1、論混合所有制下的國有企業(yè)公司治理楊紅英童露內容提要三中全會以后，國有企業(yè)使發(fā)展更加和諧，是黨和在中，黨的問進入深化階段，發(fā)展混合所有制對我國繼續(xù)深化所有制具有重要意義，也為國有企業(yè)混的問題和問題和三中全會關于全面深化若干合所有制下的公司治理帶來了新的問題和挑題的決定提出要準確界定不同國有企業(yè)的功能，推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，積極發(fā)展戰(zhàn)。這些問題主要表現(xiàn)為三點：一是混合所有制企業(yè)中國有和非公有的股權結構不明確，混合所有制，并指出“國有、集體、二是公司治理有待進一步完善，三是管非公有等交叉持股、相互融合的混合所有制理企業(yè)的做法依然存在。根據(jù)進一步發(fā)展國有資，是基本制度的重要實現(xiàn)形式”。隨后，、

2、重慶等20 個省市明確了國有企業(yè)的本和非公有行業(yè)中國有的目的，首先應該明確不同上海與非公有的股權結構，并在方向，要大力發(fā)展混合所有制，通過實施股公司內部治理結構中增加非公有的話語權，權多元化完善法人治理結構和內部的運行完善激勵約束機制、職業(yè)經理人選聘機制、績效評價機制、信息披露機制和監(jiān)督機制，切實提高混合所有制企業(yè)的治理效率。而作為外部環(huán)境和制度機制，這是我國國有企業(yè)的重點，也是的一項重要內容，標志著國有企業(yè)與規(guī)范治理的新時期，非公有進入深化的職業(yè)經理人市場管理、市場競爭將在國有企業(yè)的治理中產生重要影響。目前，對于“ 積極發(fā)展混合所有制進入和機制是混合所有制企業(yè)有效治理的保”的障，缺少了這些環(huán)

3、境和制度，發(fā)展混合所有制的目的就難以實現(xiàn)。理解有兩種：一種觀點認為發(fā)展混合所有制是國有的一種；另一種觀點認為混合所有制權結構 公司治理國有企業(yè)股發(fā)展混合所有制是鞏固公有制的主體地位，引導非公有制發(fā)展的一種形式和三中全會決定和（城，2014）。從DOI:10.16304/j.11-3952/f.2015.01.004對決定所作的說明可以發(fā)現(xiàn)，積極一、問題的提出發(fā)展混合所有制地位，加強國有是為了鞏固公有制的主體主導作用，引導非公有制經隨著我國間的利的深化，企業(yè)內部和系逐漸復雜和多樣化，在以公有濟發(fā)展，協(xié)調不同利益主體之間的利系，實的的 中的現(xiàn)共進共贏與更加和諧。根據(jù)制為主體、多種所有制共同發(fā)展的基

4、本相關決定和要求，國有企業(yè)混合所有制目的在于：一是發(fā)揮國有企業(yè)在市場制度下，如何協(xié)調不同利益主體間的利42系，主導作用，增強國有企業(yè)的活力力和影響入非公有，由國有與非公有共同形力；二是為相關行業(yè)注入活力，使非公有制企業(yè)成的混合所有制企業(yè)公司治理。“ 治理（governance）”源自古希臘政治術語的資產得以保值增值，引導非公有制健康，最初的含義是或，與對發(fā)展；三是協(xié)調不同利益主體之間的關系，平衡、城市的治理類似。Bevir（2013）認為治理是由、市場或者網絡實施的，通過法律、規(guī)則、權力或者語言等方法，作用于家庭、部落、正式或者非正式的組織或者特定領域內的支配的整個過程。公司治理的概念直到 2

5、0 世紀 90 年代才，促進發(fā)展更加和諧，這也是國有企業(yè)的終極目標。研究混合所有制改革下國有企業(yè)的公司治理，創(chuàng)新所有制結構和治理機制，正確處理公有制與非公有制的關系，對于繼續(xù)深化我國國有企業(yè)，解決矛盾，促進協(xié)調發(fā)展具有重要意義。國有正式提出，根據(jù)委員會關于公司治理的財務方面的報告（1992 年），公司治理是指導和公司的制度，良好的公司治理制度董事會自由駕馭公司前進，但又在有效責企業(yè)的混合所有制指代何物？國有企業(yè)混合所有制的癥結何在？如何通過公司治理解決國有企業(yè)混合所有制上述問題展開研究。的問題？本文將框架內行使這（基西和，2005）。學術界關于公司治理的定義大致可分為三種：一種觀點認為公司治理

6、是一系列復雜的二、相關概念界定及綜述約束機制（Zingales，1998），在股東、董事會、高級經營者和其他利益相關者間形成的制衡關系和所有制是所有者和生產資料相結合的形式，是勞動者和勞動的客觀條件的關系（艷，2011），即人們在生產活動中發(fā)生的人與人、人與物關系的總和。因此，可以將所有制理解為，在生產活動中形成的人與人之間的物質利益各種問 題（Wartick 和 Cochran，1985，1996）；另一種觀點認為公司治理是一套制度安排（Gillan 和Starks，1998，1995、，1997，2014），是一套處理和關系。根據(jù)制定的關于統(tǒng)計上劃分利益相關者的權力、義務和責制度體系。還成

7、分的規(guī)定（1998 年），從資產所的角有一種觀點認為，公司治理是財務投資者如何度來說，所有制可以分為公有制和非公有制；從結構上看，可以分為單一的所有制確保可以獲取投資回報而進行的財務投資途徑問題（Shleifer 和Vishny，1997）。在公司治理結構是關鍵因素（Shleifer 和Vishny，和混合所有制兩類，單一的所有制、私營制、聯(lián)營包括，混合、外商投（獨資除中，所1997；LLSV，1998、2000）國有 所有制資、集體包括問題的實質是管理與投資的分離，用更加標準的術語來表述就權的分離（Shleifer 和 Vishny，獨資除外）臺商投資是所與1997）。可見，公司治理是為了使

8、股東獲取投資外）。公有制不僅包括國有和集體，還包括混合所有制中的國有成分和集體成分。混回報而進行的一種關系和制度安排，這種關系和制度由治理結構和治理機制共同組成，而以合所有制企業(yè)具體地可以分為國有與非公有共同組成的企業(yè)、集體與非公有所為基礎的治理結構安排以及由此所引致共同組成的企業(yè)和國有與集體共同組的治理機制是公司治理的關鍵。，2014）。本文探討的國有企業(yè)成的企業(yè)（在目前的國有企業(yè)中，由于國有一股公司治理問題是指在混合所有制下，通過引獨大”，未形成投資主體多元化和多元投資主體43相互監(jiān)督與制衡的機制，科學合理的法人治理結構還未形成。實行混合所有制，在國有革，發(fā)展混合所有制，實現(xiàn)投資主體的多元

9、化，用三年左右的時間，通過、改組、改造和中引入非公有，“尤其是機構的加入，有加強管理，使大多數(shù)國有大中型虧損企業(yè)擺脫困境。2003 年 3 月利于一股獨大帶來的內部人和監(jiān)管國有資產監(jiān)督管理委員失效等問題。多元產權主體的必然要改進董會（國資委）正式成立，并代表履行出資人職安全的大型國有等納入管轄范事會結構和決策流程，健全信息披露制度，這些責，將關系命脈和都有利于國有企業(yè)的公司治理”。 因此，發(fā)企業(yè)、基礎設施和重要自然展混合所有制，對于完善國有企業(yè)股東結構、董事會結構、監(jiān)事會和經理層管理制度以及相互之間的權利制約與監(jiān)督，促進有效公司治理的形成圍。國資委以企業(yè)國有資產監(jiān)督管理暫行條例為依據(jù)，先后制定

10、了企業(yè)改制、產權轉讓、資產評估、業(yè)績 、財務監(jiān)管等16 個規(guī)章和40具有重要作用，這對于國有企業(yè)績效、提高范性文件，這些措施和政策進一步加強了對國有企業(yè)的監(jiān)督和管理。2003 年 10 月黨的十六國有企業(yè)形象，進一步促進公有制和非公有制的發(fā)展，實現(xiàn)國有與非公有屆三中全會通過的關于完善市場的共進共贏等方面具有重要的現(xiàn)實意義。體制若干問題的決定指出：“大力發(fā)展國有資本、集體和非公有等參股的混合所有制三、國有企業(yè)混合所有制狀及問題分析現(xiàn)，實現(xiàn)投資主體多元化，使制成為公有制的主要實現(xiàn)形式”，建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現(xiàn)代產權制度，國有企業(yè)由此進入了以制為主要形式的現(xiàn)代產權制縱觀我國國

11、有企業(yè)的歷程，從黨的十四屆三中全會要求國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度以度階段。黨的三中全會決定指出要來，國有企業(yè)的大致經歷了“放權讓利”、“制使市場在配置中起決定性作用，大幅度減少度創(chuàng)新”和“國資發(fā)展”三個階段（和，對的直接配置，激勵要素參與市場配置效率，使“一的活力競相迸發(fā)，2013）。但隨著的深化，十八界三中全會以，激發(fā)市場活力，提高切勞動、知識、技術、管理后，國有企業(yè)逐步進入分類與規(guī)范治理的新階段。在 1993 年 11 月召開的十四屆三中全會上讓一切創(chuàng)造要發(fā)揮非公有的源泉充分涌流”，也就是通過的關于建立市場體在資金、技術和方面的制若干問題的決定，明確指出國有企業(yè)要建立優(yōu)勢，最大化國有和非公有

12、的效率和效利系更加和諧。自1997 年黨的十“產權清晰、權責明確、政企、管理科學”的現(xiàn)益，使代企業(yè)制度，要求企業(yè)擁有法人權經五大以來，國有企業(yè)一直遵循著“公有制為營、自負盈虧，按市場需求組織生產經營，建立科主體，多種所有制共同發(fā)展”的路徑，公學的企業(yè)體制和組織管理制度，形成激勵和有制和非公有制得到了蓬勃發(fā)展，在企結構布局、經營質量和效約束相結合的經營機制。1993 年通過的公司業(yè)經營制度設計法要求建立“三會一層”（股東會、董事會、監(jiān)事率提升等方面取得了巨大成績。尤其是在所有制結構調整方面，企業(yè)所有制結構不斷完善，在國會、經理層）的公司治理結構，以實現(xiàn)相互、相互制衡和相互協(xié)調的關系。在 1997

13、 年相繼召民各個部門涌現(xiàn)了大量的混合所有制企業(yè)。“截至2012 年底開的黨的十五大和十五屆上，提出要進企業(yè)及其子企業(yè)控股的上市公司總共378 家，上市公司中非國有股權的比一44公有制的活力，積極推進制改例已經超過53%。地方國有企業(yè)控股的上市公司681 家，上市公司非國有股權的比例已經超過四、混合所有制公司治理的總體構想下國有企業(yè)60% ” ，形成了具有的混合所有制結構。但在國有企業(yè)混合所有制中出現(xiàn)了一（一）混合所有制企業(yè)公司治理的國際經驗借鑒不同制度環(huán)境下公司治理存在較大差異，些新的問題需要解決：一是混合所有制企業(yè)中國有和非公有的股權結構不明確及相關權利保護。在國有企業(yè)分類的過公司治理結構隨

14、著政策市場的變化，哪些企業(yè)需要國有控股，哪些企業(yè)需比例如何分配而不斷發(fā)展演變。在德國以及歐洲其他，公要國有參股，以及司治理的目的是最大化利益相關者的價值，而不明確。同時，由于缺乏明確的進入和英美理的公司治理的目的則是為投資者創(chuàng)造合。不同的治理目的造就了不同的治理機制，一些民營企業(yè)家對發(fā)展混合所有制存在較大疑慮，擔心跟國有企業(yè)在一起會發(fā)生，結構，德國和奧地利的公司治理機制是雙層架如果國有企業(yè)依然“一股獨大”，民企將無法抗構，一般由管理董事會和監(jiān)事會，而且是強衡，擔心國有民營。二是混合所有機制有待進一步制性的。美國公司治理機制則分為內部治理和外部治理，內部治理包括董事會和股權結構，外部治理包括外部

15、收購市場和法律制度。在美國，法律制度是一種根本性的公司治理機制，“法律制企業(yè)的公司治理結構及完善。雖然股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層（“三會一層”）的公司治理結構在我國國有企業(yè)已普遍建立，但混合所有制下董事會、監(jiān)事會作保護越強，信息不對稱水平越低問題越不嚴重”（Gul 和Qiu，2002）。用發(fā)揮、經理層激勵約束和黨建工作等方面的新問題需要解決。尤其是國有監(jiān)管機構、國在股權結構方面，英國和美國公司的股權有出資人、外部投資者、董事會、經理層和織間的關系和職責需要進一步明確。決相對分散，而德國和對集中，主要集中在以等公司的股權相為代表的機構投資定提出要建立出資人代表機構，通過運營者身上，金融機構在

16、和德國具有相當程度的權。LLSV（1998）的研究表明，各國在投資公司或投資公司實施投資和經營活動，但混合所有制企業(yè)的頂層結構如何設計還處于討論階者保護程度上存在明顯差異，在缺少法律和監(jiān)段。三是雖然取消國有企業(yè)的建議在學術界多次被提及，但行政級別直接管的所高度集中。在美國，收購市場和法律制度相對完善，投資者權利更容易得到保管理企業(yè)的現(xiàn)象仍然存在，這與混合所有制企護，許多公司都選擇在美國上市募金。業(yè)治理和市場化競爭機制的要求相。決而在美國和英國以外的公司，由于缺少法律和定要求國有企業(yè)“合理增加市場化選聘比例、建立職業(yè)經理人制度”正是要打破這樣的管理現(xiàn)狀，解決由此造成的諸多問題。因此，在混合制度的

17、保護，投資者為了保護的所者，將所不受和者，往往要求成為權集于一身。所結構的差異，使得英所有制過，必須解決國有企業(yè)治理的國和美國的問題表現(xiàn)為職業(yè)經理人與廣泛一系列問題，包括混合所有制企業(yè)的股權結構、公司治理結構、治理機制以及外部的治理環(huán)境和制度等問題。分散股東之間的，英美以外的問題表現(xiàn)為大股東與小股東之間的。大量研究表明，大股東是等金融機構時，公司績效比在45是主要大股東時更好使得公司的股權分配國有非公有基礎獲利能力、效率、就業(yè)水平、股息都有所提高，私有化比國有業(yè)績好，公私合營公司比國有公司效率高。治理機制激勵約束機制內部信息披露機制經理人選聘與機制績效評價機制監(jiān)督機制治理結構股東會董事會監(jiān)事會

18、經理層在我國的國有企業(yè)中是企業(yè)所有者，一方面是一個單個實體，公司股權具有較高的集中度；另一方面是的代表，國有企業(yè)的股權相對分散。因此，在目前的體制中，混合所有制需要進一步理清所和優(yōu)化措施權的歸屬，實行股權多元化以打破國有資公平開放的市場競爭環(huán)境積極發(fā)展職業(yè)經理人市場保障本“一股獨大”的局面，將問題轉變?yōu)槁殬I(yè)建立明確的經理層的去進入和管理機制經理人與廣泛分散股東之間的，將企業(yè)內部治理與外部治理相結合，這就需要在法律、政策制度和投資環(huán)境方面進一步完善，保護投資者權利。圖1 混合所有制下國有企業(yè)公司治理總體構想國有企業(yè)實行混合所有制的股權比例是為了引入，降低國有有信用、有實（二）混合所有制構想優(yōu)化混

19、合所有制下國有企業(yè)公司治理力的非公有投資者，進而完善公司治理結構。LLSV（1998）指出，所集中會導致大股東下的國有企業(yè)治理需與小股東間潛在的。因此，要使公司治要從完善國有資產管理體制入手，根據(jù)決定理機制有效運行，制度設計是關鍵。“在這些制要求成立若干國有運營公司或國有投資公司，從“國資委+國有企業(yè)度中，首要的是企業(yè)所安排，即剩余權運營模式到“國資委+國有投資公司+國有企業(yè)”轉變， 將監(jiān)管職能、股東職能、決策和經營管理職能分離，由國資委作為行政性出資人從事監(jiān)管職能，和剩余索取權的配置，公司的股權結構等是其中的重要內容。” 股權結構在國有與非公有中的合理分配，改變國有股權“ 一股獨大”的現(xiàn)狀是

20、有效推行混合所有制的關鍵。國有運營公司或國有投資公司行使股在混合所有制企業(yè)中，國有和非公有東職能，國有企業(yè)（包括混合所有制企業(yè)）負責具體運營，由企業(yè)董事會行使決策職能，并形成在股權比例上的分配應根據(jù)企業(yè)在中所處的地位而定，根據(jù)企業(yè)性質和類別制定合理的股權結構。董事會下的總經理負責制。混合所有制國有企業(yè)公司治理的具體構想包括國有下與在公有非公有控股的領域可以非非公有在混合所有制企業(yè)中的股權比例如以參股形式進入，競爭性領域的企業(yè)何分配，公司治理結構及各層級的權力職責如何安排，以及內部治理機制如何完善等方面的內容。此外，公平開放的市場競爭環(huán)境、完善的股權結構則可以由市場決定，從而達到建立規(guī)范的現(xiàn)代企

21、業(yè)制度和公司治理目標。混合所有制企業(yè)的股權結構方面，國有在大多數(shù)競職業(yè)經理人市場、明確的進入和機制、爭性領域沒有必要絕對控股，可以考慮相對控經理層的去管理，是優(yōu)化混合所有制企業(yè)公司治理的保障（總體構想如圖1 所示）。股或參股。因此，非公有進入國有的方1、股權結構式可以有兩種，一種是相對控股進入競爭性國46表1混合所有制企業(yè)股權結構有企業(yè)，一種是參股進入公益性和功能性國有股東委托企業(yè)。在競爭性國有企業(yè)中引入非公有，能委托監(jiān)督負責負責夠充分發(fā)揮非公有的優(yōu)勢，提高混合所有董事會決策戰(zhàn)略委員會提名委員會制企業(yè)的管理效率和市場反應能力，提升企業(yè)薪酬與委員會的競爭力。非公有參股進入功能性和公益選擇監(jiān)督激勵

22、約束執(zhí)行報告監(jiān)管審計與風險員會委監(jiān)管性國有企業(yè)，可以依托國有企業(yè)在行業(yè)或性行業(yè)的優(yōu)勢，借助民營企業(yè)市場化管理機制的優(yōu)勢，實現(xiàn)國企和民企的互利共經理和贏，最終實現(xiàn)2、公司治理結構的協(xié)調發(fā)展。圖2混合所有制企業(yè)公司治理結構在原始的經營者是同一個人，所企業(yè)中，企業(yè)所有者和和經營權都由創(chuàng)業(yè)理方面發(fā)揮著重要作用，并對股東、債權工和公眾等利益相關者負責。因此，混合所者掌控，但隨著產的發(fā)展，企業(yè)的所分工、技術進步和專業(yè)化生與經營權逐步分離，出有制企業(yè)的董事會具有決定經理的聘下任、解聘和薪酬水平的權力，形成董事會現(xiàn)了投資者與職業(yè)經理的分工與合作，而投資的經理負責制，明確董事會與經理層之間的關系與職責，對有效開

23、展公司治理具有重要意義。在混合所有制企業(yè)中，除了股權結構外還要考慮話語權的分配問題，關鍵在于應根據(jù)股者與企業(yè)家的合作是一個帕累托改進（，2014），這種分工與協(xié)作的方式可以有效提高企業(yè)運行效率，使企業(yè)價值最大化。在這個過程中，會形成股東、董事、監(jiān)事和經理間相互權結構非公有參與混合所有制企業(yè)的就有可能成為純粹制衡與協(xié)調的治理結構（圖2）。公司治理，否則非公有按照現(xiàn)代公司治理要求，董事會是混合所的財務投資者。首先在董事會結構設置上，給予非公有參與決策的權限，讓非公有在有制企業(yè)公司治理的，具有最高決策權。董事會（人）與股東（委托人）是一種委托董事會中占據(jù)一定席位。非公有參股公益性或功能性國有企業(yè)很大

24、程度上存在國有關系，國有和非公有作為股東履行出資人義務，董事會代表股東的意志進行科學決非公有的風險，為打消非公有的疑慮，增強非公有參股國有企業(yè)的動力，在47策，在制定、經理的選聘和公司治分類及功能股權結構所與權的分配舉例公益性企業(yè)以確保正常運行和效益為主要目標國有占主導地位，少數(shù)非公有參與所權歸屬國有如公交、地鐵、環(huán)衛(wèi)、國 防設施、公共衛(wèi)生、義務教育等功能性企業(yè)以完成戰(zhàn)略任務或政府 專項任務為主要目標，兼顧 效益國有相對控股，多數(shù)非公有參與國有掌握相對所，非公有擁有相對權輸電、管道燃氣、自來 水、鐵路、水利基礎設施建設等競爭性企業(yè)以市場為導向，以企業(yè)效益最大化為主要目標，兼顧效益非公有占主導，

25、國有參與所權歸屬非公有制造業(yè)、商業(yè)、服務業(yè)等董事會中應盡可能安排非公有的代表，以此外部約束機制的同時，應以職業(yè)經理人的自我道德素質為基礎，依靠職業(yè)經理人的道德修養(yǎng)來實現(xiàn)自我約束，降低委托風險與監(jiān)督約束成本。二是保護非公有股東的利益。而在競爭性行業(yè)中，應該讓非公有在董事會中占有相對優(yōu)勢，甚至直接參與國有企業(yè)的管理。同時，國有資本管理部門也應該給企業(yè)的董事會放權，讓董事會真正具有對職業(yè)經理人的選聘權和薪酬待遇經理人選聘與機制。美國學家認為增長的國王是企業(yè)家，正是企業(yè)家將各種生產要素組織起來并不斷創(chuàng)新生產要素組合方式和，2014）。具有企的決定權。其次，在經理選聘方面，混合所有而實現(xiàn)的增長（制企業(yè)處

26、于平等和充分競爭的市場環(huán)境中，可以業(yè)家精神的職業(yè)經理人是混合所有制企業(yè)的靈在職業(yè)經理人市場中選聘企業(yè)，由董事會決魂，無論是國有企業(yè)，都應從根本上控股還是參股的混合所有制定經理的選聘，并依據(jù)市場規(guī)則決定高的薪酬和績效水平。最后，除了發(fā)揮經理的身層經理份和行政任命制，在職業(yè)經理人的選聘中引入競爭、更新和淘汰機制，使職業(yè)經理人的利益及職業(yè)發(fā)展前途與企業(yè)命運緊密相聯(lián)。三是績效評價機制。在混合所有制企業(yè)中應建立對董事會績效、董事個人績效和職業(yè)經理人績效的內部與外部評價織的監(jiān)督作用外，還應該根據(jù)國有和非公有的股權結構進一步完善監(jiān)事會結構。在監(jiān)事會的設立上應考慮國有股權結構的差異，在國有與非公有控股的混合所

27、有制機制。在企業(yè)內部，綜合運用增加值（EVA）、企業(yè)中，應將的監(jiān)督權分配給非公有、關鍵業(yè)績指標（Key Performance Index，KPI）和關員工或公眾，而在國有參股的混合所有的監(jiān)督權。鍵行為指標（Key Behavior Index，KBI）等系統(tǒng)的評估工具對董事會、董事和職業(yè)經理人全面履行制企業(yè)中，國有應該擁有3、治理機制“機制”指的是有機體的構造、功能和相互關系，泛指一個工作系統(tǒng)的組織和部分之間相互作職責情況進行全方位。評價指標可從財務指標和非財務指標兩個方面來，兼顧和社用的過程和方式（和，會效益。評價方式應以股東會和監(jiān)事會評價為主， 形成董事會、董事和職業(yè)經理人自我評價為輔的

28、多方評價機制。在企業(yè)外部，應充分發(fā)揮市場和非2011）。公司治理機制是以實際的經營管理活動為主體，以激勵約束為主要內容，目的在于激發(fā)企業(yè)活力，具體包括職業(yè)經理人激勵約束機制、公有的作用，培育其他利益相關者和市場評選聘與機制、公司績效評價機制、公司信息價機制，發(fā)揮聲譽機制的作用，通過市場化的評價機制體現(xiàn)董事、職業(yè)經理人的市場價值，并通過市場機制使董事和職業(yè)經理人獲得應有的回報。四是信息披露機制。在混合所有制公司治理過 ，披露機制和監(jiān)督機制等，各機制之間形成“你中有我，我中有你”的相互作用關系。一是激勵約束機制。該機制設計主要職業(yè)經理人，目的是調動職業(yè)經理的積極性，可股東、董事會和職業(yè)經理人接觸信

29、息的是不采取“短期薪酬激勵+中長期股權激勵+精神激勵” 的組合方式。在激勵的同時，應通過法律法規(guī)、財務制度、公司章程和合同契約對職業(yè)經理人進行外部硬性約束。“一個人具有仁愛之心，又能平等的，應建立對內、對外信息披露機制，保護股東利益。建立內外部信息披露機制可以形成監(jiān)督合力，借助互聯(lián)網等現(xiàn)代化，提高監(jiān)督范圍和力度，可對董事會、職業(yè)經理人的行為進行有效監(jiān)督。盡管國資委會對混合所有制企業(yè)進行監(jiān)約束，道德高尚，就被視為君子，而相反的，損人利己者被視為小人。” 在企業(yè)里，所謂君子就是能夠自我約束的企業(yè)家或職業(yè)經理人。在強化48管，但無論是國有控股還是參股的混合所有制企業(yè)，都應向利益相關者公開經營決策信息

30、，尤其應向參股的非公有公開相關信息。由于資（一）積極發(fā)展職業(yè)經理人市場職業(yè)經理人在我國是一種稀缺的人力本市場信息高、信息披露較充分，上市公司，受到監(jiān)管部門、債權人、公眾、股東等各方的符合“職業(yè)化、市場化、專業(yè)化”要求的職強力監(jiān)督，混合所有制企業(yè)可考慮借助市場業(yè)經理人在國內的存量明顯不足，這需要大力發(fā)的力量建立健全信息披露機制，防范國有對展職業(yè)經理人市場，培育具有和適應國在職業(yè)非公有的“逆向選擇”和“道德風險”，保護非有企業(yè)需要的職業(yè)經理人隊伍公有的話語權和利益。五是監(jiān)督機制。混合所經理人市場中的作用就是建立公平的競爭環(huán)境，有制企業(yè)的監(jiān)督機制應考慮從內部和外部兩方面來設計，內部監(jiān)督主要是由國資委

31、、股東、董事會、監(jiān)事會、高級管理層所形成的監(jiān)督機制，該監(jiān)督機制包括股東對董事會、董事會對高級經理的縱向監(jiān)督，以及國資委和監(jiān)事會對董事會、職業(yè)經理人加大職業(yè)經理人的投入和管理，規(guī)范職業(yè)經理人的培訓、考評和資質認證工作，統(tǒng)一考評標準，統(tǒng)一進行考評和頒發(fā)，逐步建立起完善的職業(yè)經理人培訓體系和公正科學的職業(yè)經理人資質評價體系，在此基礎上形成職業(yè)經的橫向監(jiān)督。外部監(jiān)督包括、第審計理人信息庫，為企業(yè)需要提供信息。此外，應機構和公眾所形成的監(jiān)督機制。監(jiān)督的內容在職業(yè)經理人市場中建立聲譽機制，這要求公司可以分為產出（效果）監(jiān)督和投入（效率）監(jiān)督，與治理的董事會對在職業(yè)經理績效評價的內容緊密。產出監(jiān)督包括對董事

32、建立全面、真實、連續(xù)、公開的業(yè)績和信用記會和職業(yè)經理人的業(yè)績指標、重點工作計劃的達錄，通過市場競爭機制實現(xiàn)職業(yè)經理人在混合所有制企業(yè)中的優(yōu)勝劣汰。成情況、風險、財務報表真實性、管理、管層基礎管理建設等進行監(jiān)督，投入監(jiān)督包的努力程度等。此外，在混合所有制企業(yè)中（二）企業(yè)的去管理在混合所有制企業(yè)的公司治理結構中，具織的監(jiān)督“以加強應進一步強化，發(fā)揮監(jiān)督為重點，監(jiān)督國企織的優(yōu)勢，的正確方有行政職務的在董事會和監(jiān)事會的比例應根據(jù)不同混合所有制企業(yè)分類有所不同。在國向，監(jiān)督企業(yè)的督國有資產的效性”，形成一個以、關鍵崗位和關鍵環(huán)節(jié)，監(jiān)保值增值等，提高監(jiān)督的有織監(jiān)督、內部監(jiān)督和外部有控股的公司中，董事會和監(jiān)

33、事會中具有行政職務的應該占到一半以上，而在國有參股的公司中具有行政職務的在董事監(jiān)督三位一體的監(jiān)督機制。會和監(jiān)事會的人數(shù)應相對減少。無論是國有資本控股還是國有參股，都應該弱化對五、混合所有制企業(yè)治理的措施下優(yōu)化國有企業(yè)經營管理的干預，充分發(fā)揮職業(yè)經理人的經營管理才能，使混合所有制企業(yè)按照市場化的要求健康發(fā)展。目前國有企業(yè)的高級管理者混合所有制下的國有企業(yè)公司治理不僅都有對應的行政級別，具有“”和“商人”的包括“股東董事會監(jiān)事會經理”雙重非公有。在混合所有制的條件下，國有與的權力、責任及其相互制衡關系安排，還包括以競爭為基礎的外部制度和環(huán)境優(yōu)化。外部制度和環(huán)境主要包括市場競爭機制、職業(yè)經理人市場合

34、資，國有具有行政級別，則雙方股權與話語權的平等難以實現(xiàn)。所以要破除，首先應破除上的不平等，取消進入和機制以及與公司內部治混合所有制企業(yè)中職業(yè)經理人和部分董事、監(jiān)理緊密的外部制度和環(huán)境。事的行政級別，這需要從制度上進行，將他49們從行政體制中出來，改變部分的“官這樣才能使非公有進得來出得去。員，引入職業(yè)經理人制度，從職業(yè)經理人六、結論市場選聘企業(yè)，讓混合所有制企業(yè)的變成職業(yè)化的管理者。（三）建立公平開放的市場競爭環(huán)境國有企業(yè)混合所有制是推動產業(yè)和認為，“ 公司治理結構升級、優(yōu)化產業(yè)結構、提高國有企業(yè)競爭力和民中最基本的成份是通過競爭的市場所實現(xiàn)的間營企業(yè)活力的重要，也是實現(xiàn)協(xié)下，國有接或外部治理

35、” ，也就是說競爭的市場環(huán)調發(fā)展的重要途徑。在混合所有制境是實現(xiàn)公司有效治理的基礎和前提。國有企企業(yè)應根據(jù)對國資的要求，規(guī)范公司業(yè)在發(fā)展混合所有制的過，不僅要對股權治理結構并完善各項治理機制，探索出適合我國國情的混合所有制公司治理方式。本文的主要研究結論有以下三點：結構、治理結構和治理機制進行調整，同時也要營造一個公平競爭的市場環(huán)境，使國有和1、國有企業(yè)混合所有制非公有在市場監(jiān)管、信貸政策和產業(yè)政策需要從頂層設投資公司等方面享有平等的權力和機會，在保護國有資計出發(fā)，準確國資委和國有本不流失的同時公正公平對待非公有，使的職能和作用，根據(jù)國有企業(yè)分類要求，對非公有的產權得到同樣的保護。實際上，混公

36、益性、功能性和競爭性國有企業(yè)實施不同的合所有制并不能完全解決國有企業(yè)存在的諸多弊端，但讓國有企業(yè)以控股或參股方式進入到競爭市場，通過市場的監(jiān)督和約束，可使混合所有制企業(yè)的公司治理得以發(fā)展和完善，并進一股權安排，并給予非公有一定的話語權，尤其在競爭性國有企業(yè)中需要給予非公有企業(yè)的權和經營權。對2、所結構、治理結構和治理機制是混步提高其效率，實現(xiàn)（四）建立明確的在國有企業(yè)分類確哪些行業(yè)對非公有和諧發(fā)展與多贏。合所有制企業(yè)治理的關鍵，需要從規(guī)范的治理結構出發(fā)，合理安排股東、董事會、職業(yè)經理人、織在混合所有制企業(yè)治理中的職責，并完善企業(yè)治理中的激勵約束機制、績效評價機制、信息披露機制、監(jiān)督機制和職業(yè)經

37、理人的市場進入和機制的實踐中，首先要明開放，哪些行業(yè)需要國有絕對控股和相對控股，確定非公有資本進入的范圍。競爭性行業(yè)具有明顯的市場化化選聘與機制，從所結構、治理結構和特征，是混合所有制的重點，可通過股權轉治理機制三個方面形成一套完整的混合所有制企業(yè)治理體系。3、公平的競爭環(huán)境、完善的職業(yè)經理人市場、明確的進入和機制以及職業(yè)經理讓、并購重組和股權激勵的方式實現(xiàn)非公有資本的進入。同樣地，非公有可以通過股權轉讓、利潤分配回購的方式，讓投資者機制“不僅相配合，在參與混合所有制中可進可退人的去管理，是混合所有制企業(yè)治理的需要市場和外部監(jiān)度的基礎和前提條件，只有在相關環(huán)境和制度不斷跟進和完善的基礎上，混合

38、所有制企業(yè)的治理還需要混合所有制下公司治理結構中對各方權益分配及其實現(xiàn)進行微觀制度安排”。 也就是上文提到的，在混合所有制企業(yè)的公司治理結才是有效的，也只有這樣才能實現(xiàn)國有和非公有的有效互動和雙贏，實現(xiàn)構中，除了保證非公有持有一定比例的股的和諧發(fā)展。權外，還應保證其在經營管理中的話語權，只有50注釋： 究， 究， 理，上海構及其演變的理論與，大學學報（哲會科學版）2011 年第3 期。：中國國有企業(yè)混合所有制管理2014 年第7 期，第4 頁。：中國國有企業(yè)混合所有制研：制度企業(yè)家與儒家規(guī)范，北京大學學報（哲會科學版）2013 年第1 期。研管理2014 年第7 期，第2 頁。理，上海：理解公司 產權、激勵與治2014 年版。：理解公司 產權、激勵與治2014 年版，第183 頁。：制度企業(yè)家與儒家規(guī)范， 學報（哲會科學版）2013 年第 1：企業(yè)家增長的國2014 年版。王，上海城：怎樣理解混合所有制，文期，第30 頁。稿2014 年第7 期。Bevir，M.，Governance：A Very Short Introduc-：織在國企法人治理結構中的作用，光明日報2014 年4 月22 日，第7 版。tion. Oxford，UK：Oxford University Press，2013.G