1、民營企業財務結構規劃及對策研究摘要：改革開放近30年的發展，我國民營企業已取得巨大成就。但民營企業在人力資源管理尤其是薪酬管理方面，還存在著許多不科學和不規范的地方，阻礙著我國民營企業進一步的發展。在現代企業中一個不可或缺且至關重要的因素就是薪酬管理，當前企業更加關心的是在愿意花大力氣的前提下探索如何獲得人才、留住人才和用好人才。作為激勵員工最直接、最基本的薪酬制度就理所當然地被高度重視。本文從概述薪酬管理理論出發，尤其是在粗略闡述經濟學者與管理學者對薪酬管理研究的理論基礎上，深入分析了現階段民營企業在薪酬管理方面存在的主要問題，從不同角度充分探析了這些問題產生的原因，探索性地提出了解決這些問

2、題的對策。關鍵詞：民營企業；人力資本；薪酬管理；“內在薪酬” 目 錄摘要1第1章 緒 論21.1本論文的背景31.2國內外薪酬管理發展階段及理論研究31.2.1國外企業薪酬管理的發展過程31.2.2我國企業薪酬管理的發展過程51.3本課題的目的、意義以及研究方法5第2章 民營企業薪酬管理存在的誤區及原因分析62.1民營企業薪酬管理存在的誤區72.1.1忽視薪酬體系中的“內在薪酬”72.1.2老板拍板模式72.1.3“厚福利可以吸引并留住人才”72.1.4剛性薪資的激勵功能不足82.2民營企業薪酬管理誤區產生的深層次原因分析82.2.1民營企業性質和營運特點是根本原因82.2.2民營企業家的素質

3、是直接原因82.2.3民營企業家的認識偏差和人生觀具有重要影響9第3章 優化民營企業薪酬管理的對策93.1將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域103.1.1將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域103.1.2建立彈性的福利計劃103.1.3員工參與薪酬的設計、考評103.2弱化家族式管理113.2.1逐步弱化家族式管理113.2.2提高民營企業家的自身素質113.2.3弘揚先進的企業文化113.3設計科學公平靈活的薪酬制度123.3.1.建立以績效為導向的薪資結構123.3.2設計公平的薪酬制度123.3.3設計靈活多樣的薪酬制度12結 論13謝 辭13參考文獻15第一章 緒 論民營經濟

4、作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分，在我國經濟發展的過程中表現出公有制經濟所不可替代的作用，成為我國社會主義市場經濟發展的一支生力軍。而民營企業能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟，關鍵在于是否能夠留住人才，而能否留住人才的關鍵以取決于企業能夠建立一種什么樣的薪酬管理制度。薪酬作為企業必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優秀人才的重要手段。薪酬管理對一個企業來說是十分重要的問題，也是企業人力資源管理中矛盾最多，難度最大的一項工作。1.1本論文的背景改革開放近30年來，我國的民營企業得到了長足的發展，對社會就業、經濟增長和市場體制改革等方面都提供了有效保證并做出了較大的貢獻。據統計：截至2007

5、年6月底，我國民營企業已超過550萬家，占全國法人企業總數的80%以上，加上2621萬個體工商戶，成為企業群體的主要構成部分。 數字顯示，民營企業和個體工商戶吸納就業總數占全國城鎮全部就業人數的70%以上和新增就業的90%以上，成為就業人口的主要安置渠道。2007年1月至9月，民營企業稅收達3487.3億元，占全國企業稅收總額的9.4%，成為國家稅收的重要穩定來源。民營企業在整個國民經濟中的重要地位是毋庸置疑的，對國民經濟和社會發展特別是擴大城鄉就業發揮了重要作用。受經濟全球化的影響，民營企業的經營環境變得更為復雜和嚴峻。民營企業為求生存和發展，必須從戰略上實施轉變，采用先進的管理方式。隨著知

6、識經濟的到來，要求民營企業對于經濟環境的變化，要具備高度的應變能力和創新性，同時要把人才作為企業保持其競爭優勢的關鍵之處來對待。在諸多影響因素當中，民營企業的薪酬管理體系己成為企業能否吸引人才、激勵人才和留住人才的關鍵。建立一套完善的、具有競爭力、激勵性的薪酬體系，是民營企業可持續發展面臨的重要問題。要想使民營企業走上可持續發展的道路，就必須有一套科學、完善的薪酬管理體系和薪酬激勵機制。但是，從目前來看，民營企業的管理仍沒有脫離家族式管理模式，其員工隊伍不論是能力素質方面還是管理理念方面與傳統國營企業、外資企業的員工相比均存在較大差異，一些傳統的人力資源管理理論和方法，對于民營企業不一定可行。

7、因而，如果使得我國民營企業薪酬體系和激勵機制進一步的建立和完善，就必須分析民營企業存在的問題，同時結合自身的特點，有選擇地吸收和融入西方成功企業先進的薪酬管理理念，最終提高民營企業的管理水平和市場競爭能力。由此可見，研究在民營企業中有效實施薪酬管理有關理論和方法，具有重要現實意義。1.2國內外薪酬管理發展階段及理論研究1.2.1國外企業薪酬管理的發展過程（一）傳統薪酬管理的發展傳統薪酬管理關注一般員工的工作效率，支付工資是為了降低員工“偷懶”程度。大致分為三個階段：1早期工廠制階段早期工廠制階段：把工資水平降低到最低限度。在這個階段，工廠薪酬的支付沿用家族制簡單的計件付酬方法。為了充分發揮工資

8、的激勵作用，少數管理學者提出了利潤分享計劃作為固定工資的補充。比如，林肯公司主席JF林肯實行了該計劃，根據員工的工資水平和績效增長情況向員工發放相當于利潤很大比例的獎勵。應該說，在工廠制度逐步成熟的過程中，企業主已意識到薪酬在管理中的地位和作用。2科學管理階段科學管理階段：圍繞工作標準和成本節約展開的薪酬政策。在科學管理時代，“以高工資提高生產力，降低產品單位成本”的思想得到了發展。當時觀點認為，最好的辦法就是把勞動報酬和勞動表現聯系起來。利潤分紅能夠鼓勵工作以更低的成本生產更多的產品，因為他們能分享盈利。在此基礎上，集體收益分享計劃彌補了泰羅制所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的。它由米切爾費

9、恩發展而來，獎金根據工作小組的整體產出分發，是建立在工人團體隊總體生產率基礎上的。與此同時，利潤分享計劃也得到了修正和改善。1938年，約瑟夫F斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃，他制定了一個工會-管理當局合作提高生產率的計劃，該計劃在工人節約勞動成本時給予獎勵。當時流行的觀點是：如果雇主支付低工資，產量就會下降；但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結合，產量就會提高。3行為科學階段行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度。一些企業為滿足個體心理需求進行了不同嘗試。詹姆斯.F.林肯嘗試并實驗了一種以經驗為基礎的方法。他認為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經考驗的品德還在消失，為了恰當解決這個

10、問題，就要恢復個人“明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認。懷延.威廉斯最先提出工資權益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀60年代，埃利奧特.雅克（1961）與約翰.斯泰西.亞當斯等人（1963）的公平激勵理論發展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結果。（二）現代薪酬管理的新發展傳統薪酬管理關注的是一般員工的工作效率，支付工資是為了降低員工“偷懶”程度。而現代薪酬管理強調員工主動性、協作性的發揮，一般認為，薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰略

11、目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。現代薪酬管理大致也可分為三個階段：1. 寬帶薪酬制度寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到 200%300%。而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有4050%，薪酬等級較多。寬帶型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等

12、新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。一些學者認為這種模式突破行政職務與薪酬聯系，有利于職業發展管理改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現實。中國薪酬管理專家曾湘泉教授指出：“從國際趨勢看來，薪酬管理的趨勢是寬帶化設計。” 李洪.寬帶薪酬:員工激勵的有效薪酬體系J.重慶師范學報,2006.72. 以技能和業績為基礎的薪酬體系20世紀90年代以來，西方企業的技能工資體系和收

13、益分享體系發展迅速。勞勒（LawlerE,1991）指出，傳統的報酬體系（如計時工資）傾向于激勵大批員工沿組織縱向結構攀升。也就是隨著個人進步，工資會在同級不同檔次，或在不同級別之間變化。但在組織結構“矮化”和工作設計更靈活的情況下，技能掛鉤工資就比傳統報酬體系更符合現實了。這一體系鼓勵員工通過學習更多的技能或具備適用于組織不同需要的知識而獲得更高的工資。同時，為了更好激勵員工，也采用以業績為基礎的收益分享薪酬體系，如為高級主管提供股票期權等。3. 泛化的薪酬政策泛化的薪酬政策提出定制化和多樣化的整體薪酬計劃。提出應把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、晉升機會、心理收入、生活質量和個

14、人因素統一起來，作為整體薪酬體系來考慮。把“以業績為主”的薪酬理念作基礎，在投資和獎勵之間實現合理平衡，以滿足員工對非現金薪酬成分的要求。總而言之，西方薪酬管理經歷了從剛性到柔性的轉變，從以“雇主為中心”轉移到以“雇員為中心”，越來越重視人的多樣化需要，越來越具有人本色彩。1.2.2我國企業薪酬管理的發展過程我國工業化起步較晚，對薪酬管理的研究也起步較晚。同時由于長期受計劃經濟體制的影響，我國對企業薪酬的研究也大多帶有一定程度的行政色彩。隨著市場經濟的發展，面對企業管理出現的新問題，許多學者也在引進國外薪酬管理方法，以期改變原來單一的管理模式。在這一過程中，應理論與實際相結合。我國企業所使用的

15、一些薪酬政策，在西方也嘗試得如火如荼，比如工人技能等級工資制，屬一種以“投入”為基礎的薪酬模式，更符合知識經濟對新技術、新技能的要求。“工效掛鉤”也與利潤分享“制異曲同工”， 我國民營企業薪酬管理充分利用了國外薪酬管理的先進思想以及理論。但是，我國民營企業薪酬管理也存在著問題，比如在西方泛化管理階段，我國卻在實行“福利社會化”。此外，我國的人本管理在理論中已相當成熟，但在實踐中卻沒有真正落實。1.3本課題的目的、意義以及研究方法人力資源作為企業核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉，由人力資源管理方面的失誤所導致的人才流失和員工離職，尤其是中高層職業經理人和關鍵部門的關鍵人才的流失導致企業發展機會的

16、喪失。對我國民營企業來說，面臨日趨激烈的全球化競爭形式，這一點更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何獲得人才、留住人才、用好人才是民企的難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。如何博取國外的先進經驗，盡快建立起以人為本的薪酬制度體系，從而調動員工的積極性和創造性，已成為當前公司企業關注的焦點問題。民營企業要想發展，在競爭中獲取持久競爭優勢，必須在人力資源中占有優勢，必須采用科學的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面，有很多優秀的成果，但是民營企業不能照搬這些觀點，要采取批判繼承的觀點，借鑒這些觀點，選擇適合企業發展的薪酬管理

17、體系。本文采取提出問題分析問題解決問題的結構框架，理論聯系實際。針對民營企業薪酬管理中存在的問題，在前人研究的基礎上加以歸納總結，補充其不足，并分析其深層次的原因，提出可操作的優化策略，來說明成功的薪酬管理給我國民營企業帶來的成效。由此可見，研究在民營企業中有效實施薪酬管理有關理論和方法，具有重要現實意義。本文的創新點在于分析民營企業薪酬管理方面存在的問題，同時結合其自身的特點，有選擇地吸收和融入西方成功企業先進的薪酬管理理念，最終提高我國民營企業的薪酬管理水平和增強企業的市場競爭力。第二章 民營企業薪酬管理存在的誤區及原因分析企業要想在市場競爭中獲得競爭優勢，就必須要為員工提供合理的薪酬。因

18、為能否制定出具有競爭力的薪酬制度，對于吸引、維系和激勵優秀人才為企業服務，提高員工的工作滿意度和對企業的歸屬感，促使員工完成企業的目標都是至關重要的。當前，企業的組織管理己進入以人為本的管理時代，調動人的積極性和創造力，成為企業生存發展的頭等大事。科學合理地設計薪酬制度不但能有效地激發員工的積極性，促進員工努力去完成工作目標，提高企業的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的環境中吸引和保留一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。作為我國國民經濟一支重要力量的民營企業，盡管已取得了巨大成就，但不可否認的是，民營企業在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規范與不科學之處。2.1民營企業薪酬管理

19、存在的誤區我國很多民營企業的薪酬管理常常步入誤區,難以達到預期的激勵效果,表現在:2.1.1忽視薪酬體系中的“內在薪酬”傳統的工資理論中,工資就是企業支付給員工的基本工資、職務補貼、獎金、津貼、福利等實質性的東西。所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過程。它包括“內在薪酬”和“外在薪酬”兩部分。“外在薪酬”包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權以及各種間接貨幣形式支付的福利等,側重于物質獎勵。“內在薪酬”指為員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵如寬松的工作環境、工作具有挑戰性、晉升的機會、對工作的滿意度等,側重于精神獎勵,

20、工資只是薪酬中的一部分。但是在實際生活中,民企老總們一般理解的薪酬就是工資,即“外在薪酬”,忽視“內在薪酬”。由于對員工人格尊重不夠,甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在,員工對自己能獲得多少報酬只是一個簡單的數字概念,導致的后果是員工中普遍存在著打工的心態,工作心態極不穩定,對企業的滿意度極低。2.1.2老板拍板模式由于我國目前的民營企業大多數是家族式企業,老板集資產所有者與使用者于一身,薪酬制度設計、管理往往由老板一個人說了算,帶有很大的隨意性和偶然性,缺乏科學性、合理性與合法性,進而加深企業管理者與員工之間的矛盾。同時,這種老板拍板式的薪酬制度具體操作中帶有很大的局限性,由于憑借老板的主

21、觀感覺經驗決定員工的薪酬的分配與晉升,因此當企業規模較大時,老板很難了解每個人的績效,實施起來就較困難。2.1.3 厚福利可以吸引并留住人才員工福利項目可以分成兩類:一類是政府規定的強制性福利,如社會保險、醫療保險、養老金保險;另一類是企業自行設計的項目,如旅游、交通補助費、健康檢查、帶薪假期等。完善的福利政策對吸引、留住和激勵人才具有很強的作用,能增強員工對公司的忠誠,同時也具有提高公司社會聲望的廣告效應。我國的大多數民營企業設計的福利政策僅僅是為了執行國家的相關法律政策,忽略其激勵作用。有的民營企業家認為采用高工資、厚福利等物質激勵就可以引進和留住人才。不錯,高薪的確可以吸引一部分人才,但

22、它不可能吸引企業所需要的所有人才,有時甚至還留不住人才。企業常采用提高工資、改善福利等手段進行物質獎勵,可以說短期內能夠取得一定效果,但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。馬斯洛的需要層次理論指出,人的需求有生理、安全、社會、尊重、自我實現五個層次,高薪能滿足員工的生理、安全、社會的需求,屬于較低層次的需求,但人的欲望是無止境的,當低層次的需求得到滿足時,員工更多關注的是自尊、自我實現高層次的需求,這才是員工追求的最高目標。據調查表明,人才最重視的是個人發展的機會,其次是成就感,再次才是高工資等物質的因素。不少民營企業重視高薪投資引進人才,但是忽略為人才創造發揮才能的寬松環境,使得不少人才發出“

23、英雄無用武之地”的感慨,“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現象即反映出企業在用人方面的問題。2.1.4 剛性薪資的激勵功能不足現代薪資制度趨向于將員工的收入與個人績效相結合,發揮薪資的激勵效用,而大多數民營企業的薪資表現為剛性,薪資主要體現了其保健作用,員工的工作干好干壞都一樣,不會影響個人收入,這種行為導向致使員工不關心工作績效,員工抱著每天只需按時上下班,做完份內的事情就了事的心態,工作缺乏積極性和創造性。這種狀況的出現,又導致老板認為員工工作不負責任,覺得付出的工資成本不能得到應有的效益,從而失去對員工的信任。而由于老板對員工的不信任,員工在工作中更加敷衍了事,缺乏積極性,形成惡性循環。2

24、.2民營企業薪酬管理誤區產生的深層次原因分析民營企業出現的上述誤區有其深層次的原因:2.2.1民營企業性質和營運特點是根本原因與國有企業和三資企業相比,民營企業的股東多為自然人或私人企業,公司資產的所有權完全歸少數“老板”所有。它們絕大部分實行家族式管理(包括單一業主制企業、合伙制的企業、共有制的企業,還有家族成員保持臨界控制權的企業集團),一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營,單個業主絕對控制著企業的剩余索取權和控制權,決策管理時,只需對私人利益或少數投資者負責即可。這種管理模式在創業初期為企業的發展立下了汗馬功勞,但是隨著企業經營規模的擴大,必須從家族以外引進外來專業技術人員和

25、管理人員,而家族企業的天然封閉式的用人制度具有排他性,阻礙了家庭以外人才進入企業的最高管理層。同時,家族外員工包括高級管理員一般不持有公司股份,因而對公司的關切度低。多數家族領袖也不肯讓渡經營權和決策權,使家族外員工的能力和智慧不能有效地發揮出來。民營企業的這種家族式管理模式容易導致企業內部人員不合,薪酬體系的不公。2.2.2民營企業家的素質是直接原因民營企業家的素質參差不齊,對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后。除了一些集團化發展的企業以及一些從事高科技行業的企業人才素質較高之外,大部分中小型企業家學歷偏低,并缺乏現代薪酬管理理念、技術、方法的把握。如不少民營企業管理者不了解現代薪酬

26、管理中的一個基本理念:員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環,是企業興旺發達的重要標志,將薪酬視為企業的純支出,認為對員工越小氣,越有利于節省成本,因此廠房、設備方面投資熱情頗高,對員工薪酬水平提高卻心有不甘,造成薪酬總量投入不足。有些民營企業家也不了解組織戰略與薪酬戰略的一致性,因而薪酬管理體系設計不能跟隨經營戰略的變化而變化。2.2.3民營企業家的認識偏差和人生觀具有重要影響我國許多民營企業領導人的觀念至今仍停留在工業經濟時代的薪酬觀,認為物質資本是企業發展的決定力量,未認識到今天已進入了知識經濟時代,人力資本已經超越物質資本,成為企業增值的源泉和發展的第一推動力,人才競爭是現代競爭

27、的核心,對員工采取的多是“少給馬吃草,多讓馬快跑”的薪酬激勵制度,往往忽視企業員工在利益分配上的合理要求,“不公開、不透明、不公正”的分配政策,讓許多員工痛切地感受到了實實在在的分配不公。如果我國的民營企業還不對人才問題加以重視,很快就會在加入WTO過渡期結束后更加激烈的競爭中被淘汰。民營企業家的人生目標、價值取向導致在企業管理上重物質輕精神。由于歷史的原因和我國的國情造成我國的許多民營企業在創業和發展初期,多是為了脫貧致富,經營企業主要以賺錢為主,在企業管理上重物質輕精神,重企業利益輕社會價值,使薪酬管理中重視外在薪酬,忽視內在薪酬,只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素,

28、時間一長,形成了思維定勢,在企業經營管理上難以實現自己人生目標向更大更高境界的提升,想不到要改善員工工作環境和精神氣氛,使員工感到壓抑郁悶。以上為民營企業薪酬管理出現的誤區和深層原因分析，下章我們就來分析一下優化民營企業薪酬管理的對策。第三章 優化民營企業薪酬管理的對策結合民營企業薪酬管理出現的誤區和深層原因分析，我們給出優化民營企業薪酬管理的理論性的對策。3.1將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域3.1.1將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域它是民營企業薪酬制度改革的一項重要內容。民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。同時，“外在薪

29、酬”和“內在薪酬”各自具有不同的功能,前者側重于物質激勵,后者側重于精神激勵,兩者各有所長、相互補充。企業可根據企業員工不同層次的需求,靈活運用“外在薪酬”和“內在薪酬”,發揮有效的激勵作用。對于企業高層次的人才,則應將“外在薪酬”和“內在薪酬”有機結合起來,運用利潤分享等短期激勵薪酬、股票期權等長期激勵薪酬以及帶薪假期等物質激勵手段,同時采用頒發榮譽獎、公布優秀員工光榮榜的精神激勵手段。而對于一般的員工則以運用“外在薪酬”的物質激勵為主,通過增加工資,改善勞動條件,提高福利待遇、給予更多的業余時間和工間休息等激勵手段來提高其工作滿意度。3.1.2建立彈性的福利計劃彈性化的福利又稱“自助式福利

30、”,企業根據員工的特點和具體需求,列出一份福利菜單,并規定一定的福利數額,使員工根據自己的需求依照相關的福利政策,自主選擇自己所需的福利項目。彈性福利制度在中國企業中的運用是一種趨勢，設計出一套科學合理的彈性福利計劃，并且對其進行有效地管理和運用，不但可以使企業既定的福利成本得到最合理的使用，同時它也將受到大多數員工的認同和歡迎。我們需要因地制宜、因企業情況而異地運用這種的福利管理辦法，來服務于我們人力資源管理工作的需要，服務于企業和員工共同發展的需要。運用得當，這將會成為企業人力資源管理的致勝法寶！3.1.3員工參與薪酬的設計、考評薪酬問題是人力資源管理的核心問題之一,是企業吸引、留住人才,

31、充分發揮員工的主觀能動性,提高競爭優勢的關鍵。對于企業員工來說,薪酬不僅為其本人及其家庭提供基本的生活保障,而且對于員工在企業的行為會產生很強的引導和激勵作用。在實踐中,民營企業員工在薪酬設計和考評過程的參與程度非常低,薪酬設計和考評通常被認為是老板或管理層的特權。實際上,薪酬的設計和考評,員工是應該有充分發言權的,因為他們對自己的情況最清楚的,他們所缺少的僅僅是相關的設計、考評方法。廣大員工參與薪酬的設計與考評,不僅能使薪酬制度更加切合實際,薪酬的發放更加公平、合理、透明,同時也有利于新的薪酬制度的推行,因為在參與薪酬制度設計的過程中,通過薪酬政策、目的等各方面的溝通,員工對新的薪酬制度已有

32、一定的了解,更重要的是這種參與活動促進管理者和員工之間的相互信任,員工受到了被尊重、被重視,對新的薪酬制度有較高的認同感。3.2弱化家族式管理3.2.1逐步弱化家族式管理家族式管理是資本原始積累和創業階段的主導，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑借自己的企業家人力資本權威，抓住一切可能的創新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方面及時根據企業的發展作合理的調整，那么家族式企業才能夠在市場經濟中“長青長興”。 民營企

33、業必須理順企業內部關系,改變家族制的企業治理結構,實現所有權與經營權相分離,建立現代企業制度。實現科學、規范的薪酬管理,特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規范的規章制度。3.2.2提高民營企業家的自身素質觀念的變革是企業變革的先驅,民營企業要走出薪酬管理的誤區,必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本的觀念。今天,經濟的發展已經從工業經濟時代跨入知識經濟時代,人力資本(或者稱為知識)超越了物質資本轉變為主導要素,成為價值增值的主要源泉,管理大師彼得德魯克說過“企業所擁有的,且唯一獨特的資源就是知識”。人是知識、信息、技術等資源的載體或承擔者,企

34、業要想在激烈的市場競爭中可持續發展,就必須擁有一定數量和質量的人才,企業管理的中心和核心就是為企業的可持續發展提供強大、持久、穩定的人力資源支持和保證。所以,對民營企業來說當務之急是真正提高自身對人才重要性的認識,廣納賢才。領導者就必須學習掌握企業薪酬理論、薪酬設計、薪酬政策、薪酬體系的有關知識和國外優秀企業薪酬管理的先進經驗及方法,樹立現代的薪酬管理理念,改變“我付錢,你干活”薪酬支付觀念,盡快從傳統的工資管理轉變到現代的薪酬管理即從收入分配制度向人力資源投資理念轉變。3.2.3弘揚先進的企業文化中國傳統文化歷來強調整體利益的協調發展,主張實現人與人之間、人與社會之間的整體和諧。民營企業家要

35、堅決摒棄“救世主”思想,以為沒有自己的投資,員工就沒有飯碗,在管理上強硬化,對員工缺乏應有的尊重和關心。要充分認識到人才主宰企業的命運,樹立以人為本,和諧發展的管理觀念,在制定各種管理政策和措施時,以人為本,以人為先,激發員工尤其是知識員工的活力和創新精神,使他們心甘情愿為企業的發展作貢獻。3.3設計科學公平靈活的薪酬制度3.3.1.建立以績效為導向的薪資結構企業的薪資結構能反應企業薪資的導向作用,企業鼓勵員工何種行為,可以通過薪資結構的設計來體現。薪資兼具保健效應和激勵效應,采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應,強化出工不出力的行為。設計薪資結構時應設置績效工資,使員工收入與工作業績掛鉤,通

36、過對員工的工作績效進行考核來確定績效工資的多少,充分發揮薪資的激勵效應。在設計績效工資所占工資比例時應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。績效評價目標應清楚的表現行為與結果之間的關系,與企業的經營目標相關聯,并且是可實現和可衡量的。對于經營不穩定、風險較大的企業,可將企業整體薪資水平與企業的經營效益直接掛鉤,根據企業某一時期內實際完成的經營指標與企業經營目標相比照,確定企業的效益系數,企業員工薪資標準采用薪點制,薪點基值隨企業效益系數的變化而變動。3.3.2設計公平的薪酬制度美國心理學家亞當斯(J.S.Adams)的公平理論認為,人們為公司作出貢獻的熱情取決于他們對將獲得的回報是否

37、公平的看法。在公平的條件下,一個人獲得報酬與他們對組織的貢獻成正比。因此薪酬制度的設計力爭做到客觀、公平、合理,使員工感到滿意,原來的工作熱情和行為水平能得到維持,不至于產生不公平感。3.3.3設計靈活多樣的薪酬制度民營企業可根據自己生產經營的特點,設計靈活多樣的薪酬制度。如對企業經營者可實行年薪制;對管理、技術、輔助生產崗位實行崗位工資制;研發人員實行按崗定酬,按業績計酬的項目工資制,將其收入與科研成果和技術創新成果掛鉤;生產工人實行基于崗位差別的全額計件工資制;營銷人員實行與銷售收入和貨幣回籠掛鉤提成獎勵的制度。本章僅是對民營企業薪酬管理的理論性研究，還要有待于實踐的檢驗。基于對策研究是來源于一定的科學的理論，因此，對策對民營企業優化薪酬管理，必然有一定的積極的影響。結 論綜上分析，可以得到以下若干較為簡短的結論:1企業競爭說到底是資源尤其是人力資源的爭奪、重新組織和利用，在中國經濟發展中肩負越來越重要使命的民營企業也是如此。在中國企業必須與境外企業開展零距離競爭的新的歷史時期，引入薪酬管理的現代理念、方法和技術，構建更具競爭性的薪酬框架，是民營企業人力資源管理面臨的重要課題。2民營企業在薪酬管理上存在著以下諸方面誤區：忽視薪酬體系中的“內在薪酬”；老板拍板模式；“厚福利可以吸引并留住人才”；剛性薪資的激勵功能不足