1、項(xiàng)目管理學(xué)王西麟第一章：現(xiàn)代項(xiàng)目管理教學(xué)目標(biāo)：n了解項(xiàng)目管理方法發(fā)展的主要促進(jìn)因素；n理解項(xiàng)目的基本特征了解項(xiàng)目管理的階段構(gòu)成：定義、計(jì)劃、執(zhí)行和交付；n明白有效的項(xiàng)目管理需要支持公司的戰(zhàn)略，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)先排序；n了解項(xiàng)目成功實(shí)施的條件。1、什么是項(xiàng)目請(qǐng)找出以下標(biāo)題的共同點(diǎn)：n火星表面著陸發(fā)回了第一批照片；n我國(guó)第一個(gè)載人航天器圍繞地球后順利返回地面；n人民解放軍舉行閱兵，紀(jì)念建軍60周年；n抗震救災(zāi)音樂會(huì)為受災(zāi)地區(qū)募集了200萬(wàn)元資金；以上事件都產(chǎn)生于對(duì)項(xiàng)目的管理。 項(xiàng)目是一種復(fù)雜的、非常規(guī)的和一次性的努力，受到項(xiàng)目是一種復(fù)雜的、非常規(guī)的和一次性的努力，受到時(shí)間、資金、預(yù)算、資源以及設(shè)計(jì)用來

2、滿足客戶需要時(shí)間、資金、預(yù)算、資源以及設(shè)計(jì)用來滿足客戶需要的性能規(guī)格的限制。的性能規(guī)格的限制。努力程度定義計(jì)劃執(zhí)行交付n目標(biāo)n規(guī)范n任務(wù)n責(zé)任n團(tuán)隊(duì)n時(shí)間安排n預(yù)算n資源n風(fēng)險(xiǎn)n人員安排n狀況n變化n質(zhì)量n預(yù)測(cè)n客戶培訓(xùn)n轉(zhuǎn)交文件n分配資源n重新安排人員n總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)項(xiàng)目壽命周期項(xiàng)目經(jīng)理n項(xiàng)目經(jīng)理被期望要集合資源，以在特定的時(shí)間、預(yù)算和規(guī)格要求下完成固定生命的項(xiàng)目。（由不同專業(yè)的管理人員、技術(shù)人員組成，需要進(jìn)行資源的合理配置。）2、項(xiàng)目管理的重要性項(xiàng)目管理正在成為商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)方式：n產(chǎn)品壽命周期的壓縮；n全球化的競(jìng)爭(zhēng)；n知識(shí)爆炸；n公司小型化；n對(duì)客戶關(guān)注的日益增加；n第三世界和封閉經(jīng)濟(jì)的開

3、放式發(fā)展；n小項(xiàng)目代表著大問題。（大量項(xiàng)目需要同時(shí)并行，如何配置資源和優(yōu)先級(jí)是項(xiàng)目經(jīng)理的主要挑戰(zhàn)。）3、項(xiàng)目管理的整合方法問題的提出：n多個(gè)項(xiàng)目管理散亂的狀態(tài)不能和企業(yè)的整體戰(zhàn)略相適應(yīng)；n散亂的項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)系統(tǒng)不能和資源的選擇進(jìn)行優(yōu)先排序和挑選出最能對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃產(chǎn)生貢獻(xiàn)的那些項(xiàng)目；n散亂的項(xiàng)目管理工具和技術(shù)不能對(duì)整個(gè)項(xiàng)目生命周期進(jìn)行整合；n散亂的方法不能平衡在組織文化種進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整以支持項(xiàng)目努力的項(xiàng)目計(jì)劃和控制方法的應(yīng)用。項(xiàng)目和組織戰(zhàn)略計(jì)劃的整合項(xiàng)目和組織戰(zhàn)略計(jì)劃的整合n每個(gè)組織都有他力圖滿足的客戶，客戶決定了組織生存的理由；n在整個(gè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)中，所有的部分都是彼此相關(guān)的，如何部分的變動(dòng)會(huì)影響

4、整體；實(shí)際項(xiàng)目管理過程的整合實(shí)際項(xiàng)目管理過程的整合n項(xiàng)目管理過程的技術(shù)層面技術(shù)層面；（由過程中規(guī)范的、有序的、純邏輯的組成部分構(gòu)成）； 代表的代表的科學(xué)的一面科學(xué)的一面。n項(xiàng)目管理過程的社會(huì)文化維度社會(huì)文化維度：和項(xiàng)目計(jì)劃的有序相反，這個(gè)維度涉及到更多雜亂、常常是自相矛盾的實(shí)施過程。代表的藝術(shù)的一面。代表的藝術(shù)的一面。項(xiàng)目管理的兩個(gè)緯度技術(shù)維度：范圍工作分解結(jié)構(gòu)時(shí)間安排資源分配基準(zhǔn)線預(yù)算狀況報(bào)告社會(huì)文化維度：領(lǐng)導(dǎo)問題解決團(tuán)隊(duì)工作談判政治客戶預(yù)期第二章：組織戰(zhàn)略和項(xiàng)目的整合教學(xué)目標(biāo)：n了解戰(zhàn)略管理過程理解為什么需要項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)系統(tǒng)了解項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)需要一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；n掌握一種形成項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)和方

5、法1、戰(zhàn)略管理過程n為什么項(xiàng)目經(jīng)理需要理解戰(zhàn)略管理的過程？n背景：組織小型化；戰(zhàn)略計(jì)劃過程幾乎開始包涵來自組織小型化；戰(zhàn)略計(jì)劃過程幾乎開始包涵來自組織每個(gè)層面的參與者；項(xiàng)目經(jīng)理是這一過程的一部組織每個(gè)層面的參與者；項(xiàng)目經(jīng)理是這一過程的一部分。分。n對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的好處：從全區(qū)出發(fā)把握組織的重點(diǎn)，會(huì)有利于職業(yè)發(fā)展和更合理的決策更合理的決策；能夠看到看到他的項(xiàng)目和其他項(xiàng)目之間的關(guān)系項(xiàng)目之間的關(guān)系；對(duì)選擇標(biāo)準(zhǔn)和過程的了解會(huì)便于資源便于資源和優(yōu)先級(jí)在項(xiàng)目中的重新分配重新分配。戰(zhàn)略管理過程 回顧使命內(nèi)部環(huán)境（長(zhǎng)處和弱點(diǎn)）外部環(huán)境（社會(huì)和威脅）新的目標(biāo)戰(zhàn)略選擇組合戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施項(xiàng)目戰(zhàn)略管理過程的四種活動(dòng)：戰(zhàn)

6、略管理過程的四種活動(dòng)：n回顧和定義組織使命；回顧和定義組織使命；n設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)和子目標(biāo)；設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)和子目標(biāo)；n分析和構(gòu)造達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略；分析和構(gòu)造達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略；n通過項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施。通過項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施。 缺少項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)系統(tǒng)會(huì)出現(xiàn)問題n項(xiàng)目選擇和組織政治；n多項(xiàng)目和資源的爭(zhēng)奪。（項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人的活動(dòng)能量，國(guó)內(nèi)情況很普遍）n項(xiàng)目資源的過度要求。舉例說明項(xiàng)目組織政治的影響（加拿大魁北克項(xiàng)目的延期，來自同學(xué)的關(guān)系）2、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)系統(tǒng)n關(guān)鍵是要求支持戰(zhàn)略方向的標(biāo)準(zhǔn)，并為組織中的所有成員認(rèn)知和使用。舉例說明同樣項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)不同時(shí)優(yōu)先級(jí)不同；項(xiàng)目選擇過程：n選擇標(biāo)準(zhǔn)（比如：回收期模型）；n選擇過程項(xiàng)目建議；

7、n優(yōu)先級(jí)小組的任務(wù)：項(xiàng)目建議數(shù)據(jù)收集和分析（放棄，保持，確認(rèn)等）緊急性在18以上投資增加客戶忠誠(chéng)度加權(quán)平均和2364項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目n綜合標(biāo)準(zhǔn)的選擇權(quán)重第三章：定義項(xiàng)目教學(xué)目標(biāo)：n學(xué)會(huì)定義項(xiàng)目的步驟和方法；n學(xué)會(huì)項(xiàng)目估算成本和建立預(yù)算；n掌握時(shí)間、成本和資源的估算方法1、項(xiàng)目定義的步驟第一步：定義項(xiàng)目的范圍n 項(xiàng)目范圍定義是一個(gè)需要發(fā)布的文件，項(xiàng)目范圍應(yīng)以確定、切實(shí)和可度量的形式定義要達(dá)到的結(jié)果，項(xiàng)目范圍是將項(xiàng)目計(jì)劃所有元素聯(lián)系起來的基點(diǎn)。n項(xiàng)目范圍檢查表：項(xiàng)目目標(biāo)；項(xiàng)目目標(biāo)；（滿足你的客戶需要的主要目標(biāo)）可交付物；可交付物；（項(xiàng)目生命周期內(nèi)的期望產(chǎn)出）里程碑里程碑（項(xiàng)目某一時(shí)點(diǎn)上及時(shí)發(fā)生的突

8、出事件）技術(shù)要求技術(shù)要求（產(chǎn)品和服務(wù)要有技術(shù)要求，以便保障適當(dāng)?shù)男阅埽┫拗坪团懦拗坪团懦ǚ秶南拗茟?yīng)該加以定義）客戶檢查。客戶檢查。（內(nèi)部或外部的客戶進(jìn)行檢查）舉例子：舉例子：舉出不完整的項(xiàng)目定義例子，讓學(xué)生進(jìn)行檢查。（*）第二步：建立項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí) n項(xiàng)目最終獲得成功的傳統(tǒng)定義是：滿足客戶再滿足客戶再成本、時(shí)間進(jìn)度和性能方面的期望；（產(chǎn)品、成本、時(shí)間進(jìn)度和性能方面的期望；（產(chǎn)品、質(zhì)量、交貨期）質(zhì)量、交貨期）n項(xiàng)目經(jīng)理必須和項(xiàng)目客戶或高層管理進(jìn)行坦率討論，以便建立每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)重要性。n方法方法建立項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)矩陣，識(shí)別何種標(biāo)準(zhǔn)建立項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)矩陣，識(shí)別何種標(biāo)準(zhǔn)收到限制，何種應(yīng)得到加強(qiáng)，何種應(yīng)可以

9、接收。收到限制，何種應(yīng)得到加強(qiáng)，何種應(yīng)可以接收。在性能、時(shí)間和成本之間權(quán)衡n受限：必須滿足；受限：必須滿足；n加強(qiáng)：對(duì)一些標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化；加強(qiáng)：對(duì)一些標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化；n接收：在什么程度下不滿足標(biāo)準(zhǔn)是可以接受的。接收：在什么程度下不滿足標(biāo)準(zhǔn)是可以接受的。項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)矩陣n提供了一種論壇，共同建立優(yōu)先級(jí)；n優(yōu)先級(jí)信息對(duì)計(jì)劃過程很關(guān)鍵；n矩陣提供了一個(gè)基礎(chǔ)來控制和評(píng)價(jià)進(jìn)度，采取糾偏行動(dòng)。 時(shí)間時(shí)間性能性能成本成本受限受限 加強(qiáng)加強(qiáng) 接收接收第三步：創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 層次層次層級(jí)分解層級(jí)分解描述描述1項(xiàng)目整個(gè)項(xiàng)目2可交付物主要可交付物3子可交付物支持可交付物4最低子可交付物最低管理人員責(zé)任層次5成本帳面*工作包分組

10、以監(jiān)控進(jìn)度和責(zé)任6工作包可識(shí)別的工作活動(dòng)建立wbs對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的意義：一旦明確了項(xiàng)目的范圍和可交付物，項(xiàng)目的工作就可以被分解為越來越小的工作元素；這種分級(jí)過程的結(jié)果就是工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown structure）WBS是項(xiàng)目的地圖。n建立了項(xiàng)目的層級(jí)結(jié)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目生命內(nèi)的組織所有層面上的成本、時(shí)間和技術(shù)性能進(jìn)行評(píng)價(jià)；n在建立WBS時(shí)，組織單位和個(gè)人被指派完成工作包的責(zé)任，這就將工作和組織整合在一起了；n可用于計(jì)劃、進(jìn)度安排和分配預(yù)算方面；nWBS定義了項(xiàng)目的溝通渠道，有助于理解和協(xié)調(diào)項(xiàng)目的多個(gè)部分。工作包是用來制定計(jì)劃、安排、進(jìn)度和控制項(xiàng)目的基本單元；每個(gè)工作包：n定義工作n識(shí)

11、別完成一個(gè)工作包的時(shí)間（多長(zhǎng)時(shí)間）n識(shí)別完成一個(gè)工作包的時(shí)間分段預(yù)算（成本）；n識(shí)別完成一個(gè)工作包所需要的資源（多少數(shù)量）識(shí)別負(fù)責(zé)工作單元的個(gè)人（誰(shuí)）；n識(shí)別度量進(jìn)度的監(jiān)控點(diǎn)。第四步：整合WBS和組織nWBS的整合部分是定義負(fù)責(zé)完成工作的組織單位。這個(gè)過程成果就是組織分解結(jié)構(gòu)（organization breakdown structure）OBS。nOBS展示了企業(yè)如何組織起來分配工作責(zé)任。nOBS的目的：提供一種框架來總結(jié)組織單位的工作績(jī)效，識(shí)別負(fù)責(zé)工作包的組織單位，并將組織單位和成本控制帳目關(guān)聯(lián)起來。OBS以層級(jí)模式按越來越小的單位來定義組織的可交付物，經(jīng)常可以使用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。和WB

12、S中一樣，OBS向最低層組織單位指派一個(gè)成本帳目?jī)?nèi)各工作包的責(zé)任。2、項(xiàng)目集成 Wp描述：最終版本共 1 頁(yè)中的第 1 頁(yè)Wp編號(hào)：項(xiàng)目：Pc原型可交付物：電路板日期：2004.9.5創(chuàng)作單位：軟件估算人：王西麟Wp時(shí)間：3工作周總預(yù)算：465￥時(shí)間分段的預(yù)算（￥）工作時(shí)段直接成本費(fèi)率1234合計(jì)編程￥/小時(shí)503020￥100文件￥/小時(shí)101525發(fā)布￥/小時(shí)55總勞動(dòng)力成本504040￥130材料2020設(shè)備￥/小時(shí)501550115其他總直接1007590￥2653、自上而下和自下而上的估算 n通過wbs的自上而下的估算有助于完整項(xiàng)目計(jì)劃的初步建立；n將估算過程壓低到工作包層面，以進(jìn)行

13、自下而上的估算，建立起低成本、有效的方法。4、估計(jì)成本和建立預(yù)算 n成本估計(jì)：從項(xiàng)目的概念階段前進(jìn)到單項(xiàng)（工作包）被定義時(shí)，成本估算的精確度就會(huì)得到改進(jìn)。主要成本類型：n直接成本（人工、原材料、設(shè)備、其他）；項(xiàng)目管理成本；一般管理成本。n直接成本：直接成本歸因于工作包；影響因素有項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和實(shí)施工作包的個(gè)人。n項(xiàng)目管理成本：不能和特定交付物關(guān)聯(lián)起來，但對(duì)整個(gè)項(xiàng)目起作用的項(xiàng)目成本（咨詢費(fèi)、項(xiàng)目經(jīng)理、培訓(xùn)和旅行等）n一般管理費(fèi)用成本：不直接和特定項(xiàng)目聯(lián)系的組織成本，也成為固定成本。n成本估算的方法：估計(jì)成本最可靠的方法是詢問負(fù)責(zé)該工作的人，他們從經(jīng)驗(yàn)重知道，從哪里可以找到估計(jì)工作包成本的信

14、息；一般謹(jǐn)慎方法是要求給出三種成本的估計(jì)：最好、平均和最高的成本。 成本的三種視角5、細(xì)節(jié)層次的注意 n細(xì)節(jié)層次對(duì)于管理的不同層次是不同的，在如何層次上，細(xì)節(jié)不應(yīng)多于必要或充分的程度。n實(shí)務(wù)性的項(xiàng)目經(jīng)理提倡將細(xì)節(jié)水平保持在最低的水平上，但這種建議存在局限；n如果根據(jù)經(jīng)驗(yàn)的建議導(dǎo)致了太多的網(wǎng)絡(luò)任務(wù)，則需要有一種替代的選擇，但是有條件的；n將WBS中的細(xì)節(jié)層次和進(jìn)行有效實(shí)施管理人員的需要配合起來是一個(gè)關(guān)鍵，但很難達(dá)到精巧的平衡。 6、時(shí)間、成本和資源的估算向?qū)?項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該利用六種要點(diǎn)建立有用的工作包估計(jì)：n責(zé)任：在工作包層次，估算應(yīng)該由對(duì)任務(wù)最熟悉的一個(gè)或多個(gè)人做出；n正常條件：估計(jì)必須基于正常

15、的條件、有效的方法和資源的正常水平（特定假設(shè)）；n時(shí)間單位：所有任務(wù)時(shí)間估計(jì)需要有一致的時(shí)間單位；n獨(dú)立性：估算人員應(yīng)該將任務(wù)視為彼此獨(dú)立，由wbs整合起來；n應(yīng)急計(jì)劃：工作包估計(jì)不應(yīng)該包括應(yīng)急性補(bǔ)償；n估計(jì)誤差：項(xiàng)目管理的文化允許估計(jì)錯(cuò)誤或誤差的發(fā)生。 第四章：建立網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃教學(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)n了解為什么要建立項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)；n如何從工作包轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)理解項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)中的一些概念；n學(xué)會(huì)一種構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的方法（AON）；n了解項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)中信息的使用1、從工作包到網(wǎng)絡(luò)第一層：里程碑計(jì)劃第三層：計(jì)劃第二層：計(jì)劃Wp-1Wp-4Wp-2Wp-3工作包和網(wǎng)絡(luò)的整合中在實(shí)踐中容易失敗的主要原因n不同的團(tuán)體（人員）被用來定義

16、工作包的活動(dòng)；nWBS構(gòu)造不良，不是可交付物、產(chǎn)出導(dǎo)向的；n需要理解的要點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)通過識(shí)別活動(dòng)的依賴關(guān)系、序列排隊(duì)和時(shí)間確定來提供項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，而WBS的設(shè)計(jì)不包含這些工作；n建立項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)的初始輸入是工作包，工作包是獨(dú)立于其他工作包獨(dú)立定義的； 2、構(gòu)建項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)n活動(dòng)：活動(dòng)是項(xiàng)目需要時(shí)間完成的一個(gè)組成部分，可能需要也可能不需要資源。活動(dòng)通常代表一個(gè)工作包中的一個(gè)或多個(gè)任務(wù)，活動(dòng)描述應(yīng)采用動(dòng)詞/名詞格式。n匯合活動(dòng)：在它之前有多項(xiàng)活動(dòng)的活動(dòng)；n平行活動(dòng)：這些是只要管理人員愿意就可以同時(shí)發(fā)生的活動(dòng)；n路徑：關(guān)聯(lián)的依賴活動(dòng)序列；n關(guān)鍵路徑：指通過網(wǎng)絡(luò)的最長(zhǎng)路徑；如果這一路徑上的活動(dòng)被延遲，則整個(gè)項(xiàng)目被

17、延遲相同數(shù)量的時(shí)間；n事件：這一術(shù)語(yǔ)用來表示活動(dòng)的開始或完成的時(shí)間點(diǎn)，它不消耗時(shí)間。n分支活動(dòng)：這一活動(dòng)有多于一個(gè)活動(dòng)直接后續(xù)于它。3、節(jié)點(diǎn)活動(dòng)法的基本原理建立三種基本關(guān)系可以通過這個(gè)問題來找到：n在此活動(dòng)之前正好完成哪些活動(dòng)？這些活動(dòng)被稱為前置活動(dòng)；n哪些活動(dòng)必須正好跟隨在此活動(dòng)之后？這些活動(dòng)被稱為后續(xù)活動(dòng)；n哪些活動(dòng)可以在這一活動(dòng)正發(fā)生時(shí)發(fā)生？這被稱為同時(shí)或平行關(guān)系。4、開始和結(jié)束網(wǎng)絡(luò)計(jì)算 n到此，建立的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)為我們提供了一個(gè)具有序列和依存關(guān)系的項(xiàng)目活動(dòng)圖示；n估計(jì)每個(gè)活動(dòng)的時(shí)間長(zhǎng)短會(huì)進(jìn)一步提高網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，要導(dǎo)出活動(dòng)的時(shí)間估計(jì)就得更早掌握以原材料、設(shè)備和人員形式表現(xiàn)的資源需求。本質(zhì)上，具有

18、活動(dòng)時(shí)間估計(jì)的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)將項(xiàng)目的計(jì)劃、進(jìn)度安排和控制聯(lián)系起來。 5、網(wǎng)絡(luò)計(jì)算過程n順推：最早時(shí)間活動(dòng)最快可以何時(shí)開始？（最早時(shí)間：ES）；活動(dòng)最快可以何時(shí)結(jié)束？（最早結(jié)束：EF）;項(xiàng)目最快可以何時(shí)結(jié)束？（預(yù)期時(shí)間：expected time,TE）n回溯：最遲時(shí)間活動(dòng)最晚可以何時(shí)開始？（最遲開始時(shí)間：LS）；活動(dòng)最晚可以何時(shí)結(jié)束？（最遲結(jié)束時(shí)間：LF）；哪些活動(dòng)表示關(guān)鍵路徑（critical path,CP）?它是網(wǎng)絡(luò)中最長(zhǎng)的路徑，如果延遲會(huì)延誤整個(gè)項(xiàng)目。活動(dòng)可以延遲多少時(shí)間？松弛或浮動(dòng)（slack or float）-SL 順推最早時(shí)間順推最早時(shí)間 n最早開始（最早開始（ES）、最早結(jié)束（）、

19、最早結(jié)束（EF）、項(xiàng)目時(shí)）、項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)度（間長(zhǎng)度（TE）得到了計(jì)算。）得到了計(jì)算。n在網(wǎng)絡(luò)的每條路徑上增加增加活動(dòng)時(shí)間（ESDurEF）。n你將最早結(jié)束（EF）帶到下一個(gè)活動(dòng)，成為它的最早開始（ES），除非除非n下一個(gè)后續(xù)活動(dòng)是一種匯合匯合活動(dòng)，在這種情況下你選擇其所有直接前置活動(dòng)中數(shù)值最大的一個(gè)最早結(jié)束。 回溯最遲時(shí)間回溯最遲時(shí)間n開始于項(xiàng)目終止活動(dòng)，隨著路徑減去活動(dòng)時(shí)間（LFDurLS）；n你將LS帶到下一個(gè)前置活動(dòng)以得到它的LF，除非n下一個(gè)前置活動(dòng)是一個(gè)分枝活動(dòng)；在這種情況下，你選擇它的所有直接前置活動(dòng)中最小的LS作為它的LF。 松弛或浮動(dòng)的確定：松弛或浮動(dòng)的確定：順推和回溯完成后，計(jì)

20、算：n一個(gè)活動(dòng)的總松弛或浮動(dòng)就是LSES=SL或者LFEF=SL；n關(guān)鍵路徑可以識(shí)別為那些具有LF=EF或松弛為0或者LS-ES=0的活動(dòng)，關(guān)鍵路徑是具有共同的最小松弛的網(wǎng)絡(luò)路徑。 6、更接近現(xiàn)實(shí)的擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)技術(shù) n階梯化：階梯化：當(dāng)一個(gè)活動(dòng)具有很長(zhǎng)時(shí)間長(zhǎng)度，會(huì)延遲直接跟隨它的活動(dòng)時(shí)，這一活動(dòng)可以分解為多段，。n滯后的使用：目的是為了提供更大靈活性；第五章：管理風(fēng)險(xiǎn)教學(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)n學(xué)會(huì)識(shí)別和評(píng)價(jià)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；n學(xué)會(huì)如何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作出反應(yīng)，n及制定應(yīng)變計(jì)劃理解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任所在；n掌握變動(dòng)控制管理的基本概念。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與處理成本高低成本風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率處理風(fēng)險(xiǎn)事故的成本1、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)來源 調(diào)查問卷的形式：n我們

21、的核心能力是否適于滿足這一項(xiàng)目的要求？n與絕大多數(shù)項(xiàng)目相比，這一項(xiàng)目的新穎性高、平均水平還是低？n當(dāng)你考察這一項(xiàng)目成本、時(shí)間和性能因素時(shí)，你認(rèn)為最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么？為什么？ 識(shí)別出來的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)建立以下信息：n不希望的事件；n事件發(fā)生的所有后果；n事件影響的大小和嚴(yán)重性；n事件發(fā)生的可能性；n事件可能會(huì)在項(xiàng)目中何時(shí)發(fā)生；n和本項(xiàng)目或其他項(xiàng)目的其他部分之間的相互影響。2、分析和評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)事事件件可能可能性性嚴(yán)重嚴(yán)重性性發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)難難度度發(fā)生發(fā)生時(shí)時(shí)間間系統(tǒng)死機(jī)低高高開始用戶反對(duì)高中中安裝后硬件故障低高高安裝中風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的許多方法之一：情景分析：半定量分析方法最好情況進(jìn)度計(jì)劃基準(zhǔn)線

22、進(jìn)度計(jì)劃最壞情況進(jìn)度計(jì)劃實(shí)際進(jìn)度預(yù)測(cè)完成進(jìn)度470天470天470天470天470天1090503、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng) n降低或保留風(fēng)險(xiǎn)；n轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)：不能改變風(fēng)險(xiǎn)。固定價(jià)格的供銷合同；另一種方式是保險(xiǎn)；n分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：將風(fēng)險(xiǎn)各部分分到不同各方。比如：形成一個(gè)聯(lián)盟來定義數(shù)字光盤（DVD）的共同操作格式以保證產(chǎn)品之間的兼容性。 知道對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的反應(yīng)會(huì)是保留、轉(zhuǎn)移或分擔(dān)極大地降低了風(fēng)險(xiǎn)事件的壓力和不確定性。利用這種結(jié)構(gòu)性方法可以進(jìn)一步實(shí)施有效的項(xiàng)目控制。 4、應(yīng)變計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)事件接收、降低、分擔(dān)、轉(zhuǎn)移應(yīng)變計(jì)劃觸發(fā)條件系統(tǒng)死機(jī)降低重裝操作系統(tǒng)死機(jī)達(dá)到1小時(shí)用戶反對(duì)降低增加技術(shù)支持管理高層打電話抱怨硬件故障轉(zhuǎn)移

23、定購(gòu)不同品牌替換仍然不同工作風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)矩陣：在制定應(yīng)變計(jì)劃時(shí)要注意：n激發(fā)應(yīng)變計(jì)劃的條件要加以決定，并明確記錄下來；n計(jì)劃包括一種成本估計(jì)，并識(shí)別資金的來源。n所有受到影響的各方應(yīng)該在應(yīng)變計(jì)劃上達(dá)成一致，并具有做出承諾的權(quán)威；n所有應(yīng)變計(jì)劃應(yīng)傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)成員，這樣就可以讓以外和反對(duì)降到最低。進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)：進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)：n使用松弛：管理松弛是降低進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的一種出色方法。但往往網(wǎng)絡(luò)上的松弛已經(jīng)被路徑上的其他活動(dòng)使用，它的開始時(shí)間就晚，從而很少甚至沒有剩下多少松弛。（劃出網(wǎng)絡(luò)圖說明這一點(diǎn)）；管理進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)需進(jìn)行權(quán)衡決策：管理進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)需進(jìn)行權(quán)衡決策：外加的日期：外加的日期：外加的項(xiàng)目完成日期常常缺乏自下而上的過程，

24、低估了實(shí)際項(xiàng)目需要的時(shí)間，問題：“是計(jì)劃不良？還是真正有必要按照強(qiáng)加的時(shí)間長(zhǎng)度完成項(xiàng)目？”n項(xiàng)目進(jìn)度壓縮：項(xiàng)目進(jìn)度壓縮：有時(shí)需要在項(xiàng)目之前或開始后縮短項(xiàng)目的時(shí)間長(zhǎng)度，只有通過壓縮關(guān)鍵路徑上的一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)時(shí)間來完成，使得很多活動(dòng)的松弛用掉了，使得很多活動(dòng)變?yōu)殛P(guān)鍵活動(dòng)，項(xiàng)目延誤的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加大。成本風(fēng)險(xiǎn)：成本風(fēng)險(xiǎn)： 絕大多數(shù)成本風(fēng)險(xiǎn)來自進(jìn)度和技術(shù)估計(jì)誤差和遺漏，但一些管理決策實(shí)際上提高的成本風(fēng)險(xiǎn)。n時(shí)間成本關(guān)聯(lián)時(shí)間成本關(guān)聯(lián)：時(shí)間和成本之間不是獨(dú)立發(fā)生的，忽略這種關(guān)聯(lián)會(huì)導(dǎo)致顯著的成本風(fēng)險(xiǎn)誤差。n現(xiàn)金流決策：現(xiàn)金流決策：貨幣可以用在其他地方，或資金支付推遲會(huì)提高貨幣未來的價(jià)值（活動(dòng)利息），實(shí)際上利用進(jìn)

25、度計(jì)劃解決現(xiàn)金流問題會(huì)產(chǎn)生更大進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，而且最遲進(jìn)度計(jì)劃通常會(huì)導(dǎo)致更高的成本。n最終成本預(yù)測(cè)；最終成本預(yù)測(cè)；n價(jià)格保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)：價(jià)格保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)：避免使用一種包干總數(shù)覆蓋價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：n常常會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目終止的風(fēng)險(xiǎn)類型。應(yīng)該首先識(shí)別高風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)領(lǐng)域，而后建立模型或設(shè)計(jì)試驗(yàn)來盡可能快的解決風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目早期隔離或檢驗(yàn)關(guān)鍵技術(shù)問題。（地鐵項(xiàng)目的例子） 5、建立應(yīng)急儲(chǔ)備n預(yù)算儲(chǔ)備：針對(duì)基準(zhǔn)線預(yù)算或工作分解結(jié)構(gòu)中發(fā)現(xiàn)的特定工作包或項(xiàng)目段，是針對(duì)發(fā)生概率低的已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)。（編碼檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)編碼問題風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行修改需要的儲(chǔ)備。）風(fēng)險(xiǎn)沒有出現(xiàn)就應(yīng)該返還管理儲(chǔ)備。預(yù)算儲(chǔ)備隨著項(xiàng)目的進(jìn)程而減少。n管理儲(chǔ)備：應(yīng)付重

26、大意外的可能風(fēng)險(xiǎn)，因此，應(yīng)用于整個(gè)項(xiàng)目。6、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任n控制風(fēng)險(xiǎn)的成本的重要關(guān)鍵之一是用文檔記錄責(zé)任。n在業(yè)主、項(xiàng)目經(jīng)理或承包商或者對(duì)于項(xiàng)目工作包或項(xiàng)目段有一線責(zé)任的人同意的情況下，每個(gè)被識(shí)別出來的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)加以指派（或承擔(dān)） 責(zé)任形式業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理承包商承擔(dān)1，2，346，7分擔(dān)99，1212，97、變動(dòng)控制管理絕大多數(shù)變動(dòng)很容易分為三種類型：n以設(shè)計(jì)和附加形式出現(xiàn)的范圍變動(dòng)代表著大變動(dòng)；n當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)應(yīng)急計(jì)劃的實(shí)施表明基準(zhǔn)線成本和進(jìn)度計(jì)劃的變動(dòng)。n項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員建議的改進(jìn)代表著另一類型。變動(dòng)控制涉及到報(bào)告、控制和記錄項(xiàng)目基準(zhǔn)線的變動(dòng)，實(shí)踐中絕大多數(shù)變動(dòng)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)用來完成以下目的：n識(shí)別變

27、動(dòng)建議，并在WBS和基準(zhǔn)線中反映出來；n列出進(jìn)度或預(yù)算上的變動(dòng)建議的預(yù)期影響；n正式地檢查、評(píng)價(jià)和批準(zhǔn)或不批準(zhǔn)預(yù)期變動(dòng)；n協(xié)商和解決變動(dòng)。條件和成本上的沖突；n與受到變動(dòng)影響的各方溝通；n指派實(shí)施變動(dòng)的責(zé)任；n跟蹤將實(shí)施的所有變動(dòng)。第六章：縮短項(xiàng)目時(shí)間教學(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)n縮短項(xiàng)目時(shí)間的基本原理n縮短項(xiàng)目時(shí)間的過程n構(gòu)造項(xiàng)目時(shí)間成本圖1、縮短項(xiàng)目時(shí)間的基本原理 愿意縮短項(xiàng)目時(shí)間，縮短項(xiàng)目中關(guān)鍵活動(dòng)的時(shí)間是可以做到的，但幾乎總是導(dǎo)致更高的直接成本。n管理者面對(duì)著一種成本時(shí)間的權(quán)衡問題：時(shí)間上的減少是否值得付出額外的成本。n成本時(shí)間關(guān)系的焦點(diǎn)在于縮短決定項(xiàng)目完成時(shí)間的關(guān)鍵路徑。縮短項(xiàng)目時(shí)間的理由：n強(qiáng)

28、加的日期（政治家的要求）；n投放市場(chǎng)的時(shí)間（競(jìng)爭(zhēng)的需要）；n合作安排中激勵(lì)性合同；n意外延遲（不利天氣和設(shè)計(jì)缺陷、設(shè)備故障等）n將關(guān)鍵設(shè)備或人員重新指派到新項(xiàng)目中。 2、縮短項(xiàng)目時(shí)間的過程n項(xiàng)目成本的解釋：每一種時(shí)間長(zhǎng)度的總成本是直接成本和間接成本的總和。n間接成本：間接成本：一般代表管理成本，例如監(jiān)督、管理、咨詢和利息等，間接成本不能和任何的特定工作包或活動(dòng)關(guān)聯(lián)起來，也不能和團(tuán)隊(duì)關(guān)聯(lián)起來，因此，是時(shí)間的函數(shù)。 n項(xiàng)目直接成本：項(xiàng)目直接成本：一般是包括勞動(dòng)力、原材料、設(shè)備，有時(shí)會(huì)包括轉(zhuǎn)包商。直接成本分派給工作包或活動(dòng)，從而分派給團(tuán)隊(duì)。n間接成本在項(xiàng)目過程中一直持續(xù)；隨著項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)度的任何削減都

29、意外著間接成本的降低，而隨著項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)度在原計(jì)劃的水平上下降，直接成本以加速度增加。n當(dāng)項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)度被加強(qiáng)時(shí)，直接成本可能不代表著低成本的有效方法，任何的加強(qiáng)都將會(huì)比正常的項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)度的成本高。項(xiàng)目時(shí)間成本圖最優(yōu)成本時(shí)間點(diǎn)總成本低成本計(jì)劃時(shí)間長(zhǎng)度點(diǎn)直接成本間接成本項(xiàng)目時(shí)間成本圖的意義n對(duì)間接成本的重視，很多項(xiàng)目實(shí)施過程中的人員會(huì)忘記了項(xiàng)目的間接成本概念；n將如何指定的變化同最優(yōu)成本和時(shí)間進(jìn)行比較時(shí)，是有價(jià)值的；n這種圖可以在項(xiàng)目開始或項(xiàng)目進(jìn)行中可以采用，用以指導(dǎo)項(xiàng)目計(jì)劃。縮短項(xiàng)目時(shí)間縮短項(xiàng)目（關(guān)鍵路線上的活動(dòng)）時(shí)間的方法是有限的，主要有：n降低質(zhì)量，不過犧牲質(zhì)量很少是一種被接收的方法，頁(yè)很少被

30、利用；n最常用的方法是對(duì)剩余的活動(dòng)分派額外的人力和設(shè)備，但人力和進(jìn)度之間不是線性關(guān)系；有時(shí)會(huì)通過重新安排項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)的邏輯活動(dòng)平行（同時(shí)）進(jìn)行，而不是序貫進(jìn)行。但不是所有的項(xiàng)目都適合這種方法。（挖溝填埋項(xiàng)目可以）n滿足關(guān)鍵的最后期限的另一種常用方法是縮小項(xiàng)目范圍。但需要小心，核心的要求不能退讓。3、構(gòu)造項(xiàng)目成本時(shí)間圖三個(gè)主要步驟：n為選中的一系列項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)度找到總直接成本；n為選中的一系列項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)度找到總間接成本；n將這些項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)度的總直接成本和間接成本相加。確定要縮短的活動(dòng)n核心問題是決定哪些活動(dòng)需要被縮短，以及將縮短過程進(jìn)行到何種程度。n尋找目標(biāo)：?jiǎn)挝粫r(shí)間成本增加最小的可以縮短的關(guān)鍵活動(dòng)。

31、n通過活動(dòng)圖可以為尋找產(chǎn)生依據(jù)。活動(dòng)圖壓縮點(diǎn)正常點(diǎn)壓縮成本正常成本4、實(shí)踐中需要考慮的問題n壓縮時(shí)間：與正常的時(shí)間和成本相比，壓縮時(shí)間和成本的精確程度是有限的；n壓縮活動(dòng)的時(shí)間確定：壓縮活動(dòng)的時(shí)間確定是一種判斷，需要對(duì)可用的選擇、涉及到的風(fēng)險(xiǎn)和滿足最終期限的重要性加以仔細(xì)考慮； （在項(xiàng)目早期壓縮關(guān)鍵活動(dòng)的話，可能會(huì)由于后邊的活動(dòng)提早結(jié)束而造成浪費(fèi)；如果后面的活動(dòng)很可能會(huì)延誤時(shí)壓縮前面的活動(dòng)是明知的。）壓縮活動(dòng)時(shí)間的底線n底線：是否需要按照最優(yōu)成本時(shí)間行事呢？回答是“看情況”：q對(duì)敏感性網(wǎng)絡(luò)，底線是具有多種接近關(guān)鍵路徑的項(xiàng)目的壓縮減少了進(jìn)度安排的靈活性，增加了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。因此：僅需要從正常時(shí)間向

32、最優(yōu)時(shí)間進(jìn)行部分的調(diào)整；q不敏感性網(wǎng)絡(luò)（占項(xiàng)目總數(shù)中的25），底線是非關(guān)鍵活動(dòng)的松弛的使用僅會(huì)略微提高他們變?yōu)殛P(guān)鍵路徑的風(fēng)險(xiǎn)。因此，向最優(yōu)時(shí)間的調(diào)整可以導(dǎo)致非常實(shí)際的大量節(jié)省。第七章：資源調(diào)配第七章：資源調(diào)配一、教學(xué)目標(biāo)一、教學(xué)目標(biāo)n了解項(xiàng)目約束的類型；n掌握在資源足夠時(shí)提高資源利用率的方法；n掌握在資源不足時(shí)如何進(jìn)行資源的進(jìn)度計(jì)劃；n學(xué)會(huì)如何分配項(xiàng)目工作。1、項(xiàng)目約束的類型n技術(shù)或邏輯約束：項(xiàng)目活動(dòng)發(fā)生必須遵守的次序。灌注框架加頂設(shè)計(jì)編程檢驗(yàn)資源約束計(jì)劃購(gòu)買食品飲料購(gòu)買食品飲料裝飾禮堂雇傭樂隊(duì)接待計(jì)劃雇傭樂隊(duì)裝飾禮堂接待物理約束： 在一些不常見的情況下，物理約束可能會(huì)導(dǎo)致通常平行發(fā)生的活動(dòng)受

33、到契約或環(huán)境條件的制約。 焦?fàn)t課件限制導(dǎo)致只能由一個(gè)人來完成事情。 2、資源約束種類n人員（按照帶到項(xiàng)目中的技能分類：焊接工、營(yíng)銷主管、編程工程師等）；n原材料：（交付時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量等）n設(shè)備：最常見的是對(duì)資源共享的假設(shè)超出了項(xiàng)目的需要。n運(yùn)營(yíng)資金：由于在供給上受到限制所以被視為資源。3、進(jìn)度安排問題的分類 大部分項(xiàng)目進(jìn)度安排方法要求項(xiàng)目經(jīng)理將項(xiàng)目分類為時(shí)間約束的或資源約束的。分類：可以參考項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)矩陣；通過檢查確定：“如果關(guān)鍵路徑延誤，是否能夠增加資源來回到進(jìn)度計(jì)劃？”如果回答可以，就可以假定項(xiàng)目是時(shí)間約束的，如果不是，那么可假定項(xiàng)目是資源約束的。n時(shí)間約束項(xiàng)目是必須在規(guī)定日期內(nèi)完成的項(xiàng)

34、目，如果需要的話，可以增加資源來保證項(xiàng)目在規(guī)定日期完成，盡管時(shí)間是關(guān)鍵因素，但資源用量應(yīng)不超過必要和充分的；n資源約束項(xiàng)目是假設(shè)資源可用水平不能被超過的項(xiàng)目，如果資源不充分，則延誤項(xiàng)目是可以接收的，但應(yīng)該盡量可能小。4、資源分配方法明確的假設(shè)：n將活動(dòng)分開是不允許的，一旦一項(xiàng)活動(dòng)置于進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)，就假設(shè)它會(huì)連續(xù)不斷直到完成；n一項(xiàng)活動(dòng)使用的資源水平不能改變。時(shí)間約束的項(xiàng)目n進(jìn)度安排的注意力集中在利用率上。通過資源平衡技術(shù)來解決利用率問題。基本上所有的平衡技術(shù)都使用松弛來延遲非關(guān)鍵活動(dòng)以降低峰值需求并填補(bǔ)資源的波谷。 2B82226E810G1246102120108210102120A22C60

35、200200222466F10010圖例2D46410ESIDEF616SLRESSL資源配置圖：8210LSDURLFIDRESDURESLFTS123456789101112A2202022B262102222222C242602222D12210611E12610211F1461001111G121012011總資源配置總資源配置225544441111最早開始的資源配置分布圖54321總資源配置225544441111IDRESDURESLFTS123456789101112A2202022B262102222222C242602222D12210611E12610211F146100

36、1111G121012011總資源配置225544441111平衡資源進(jìn)度計(jì)劃1平衡資源進(jìn)度計(jì)劃AIDRESDURESLFTS123456789101112A2202022B262102XX222222C242602222D12210611E12610211F1461001111G121012011總資源配置22554444331154321223344443311平衡資源進(jìn)度計(jì)劃2平衡資源進(jìn)度計(jì)劃BIDRESDURESLFTS123456789101112A2202022B262102222222C242602222D122106XXXXXX11E12610211F1461001111G12

37、1012011總資源配置22444444221112345678910111254321總資源配置224444442211資源約束的項(xiàng)目n當(dāng)人員、設(shè)備的數(shù)量不能滿足峰值需要量的同時(shí)也不可能得到更多資源的情況下，就面臨資源約束問題；n因此必須放棄一些事情，方法是將資源按照優(yōu)先級(jí)并分配，在不超過資源限制或改變網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的情況下使得項(xiàng)目延誤最小。啟發(fā)規(guī)則對(duì)資源進(jìn)行進(jìn)度安排n最小松弛；n最小時(shí)間長(zhǎng)度；n最低的活動(dòng)識(shí)別碼。IDRESDURESLFTS1234567891011121314A2202022B262102222222C242602222D12210611E12610211F1461001111

38、G121012011總資源配置總資源配置225544441111可利用的資源可利用的資源333333333333新資源配置進(jìn)度計(jì)劃IDRESDURESLFTS1234567891011121314A2202022B26611-2xxxx222222C242602222D12210611E121012-2xxxx11F1461001111G121214-2xx11總資源配置22332233333311可用資源333333333333335、資源進(jìn)度安排的好處n將資源的使用（預(yù)算）和日期聯(lián)系在一起了；n幫助項(xiàng)目經(jīng)理測(cè)度未來由于資源問題而可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)；n能夠看到在特定資源上的靈活性；n有利于資源的

39、分享和借用。6、分派項(xiàng)目工作分析了資源的可支配性如何影響項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃問題后，需要建立責(zé)任矩陣：任務(wù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)abcdA31B2243圖例：圖例：1負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)；2支持；支持；3咨詢；咨詢；4通知；通知；5批準(zhǔn)。批準(zhǔn)。第八章、組織一、項(xiàng)目管理的結(jié)構(gòu)n項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)為母體結(jié)構(gòu)內(nèi)項(xiàng)目活動(dòng)的發(fā)起和運(yùn)行提供了框架。n通過權(quán)威性、資源分配以及項(xiàng)目成果與主流運(yùn)營(yíng)的完全融合等方式協(xié)調(diào)項(xiàng)目與母體組織之間的關(guān)系；n好的體系能合理地平衡與母體組織的需求。1、在職能型組織中組織項(xiàng)目總經(jīng)理總經(jīng)理營(yíng)銷營(yíng)銷工程工程生產(chǎn)生產(chǎn)客戶服務(wù)客戶服務(wù)市場(chǎng)市場(chǎng)銷售銷售軟件開發(fā)軟件開發(fā) 硬件開發(fā)硬件開發(fā)質(zhì)量質(zhì)量生產(chǎn)安排生產(chǎn)安排裝配裝配采購(gòu)

40、項(xiàng)目協(xié)調(diào)優(yōu)點(diǎn)：n由于項(xiàng)目在母體組織中完成，所以母體組織的設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)不需要太大改變；n在人員使用上有最大靈活性；n如果項(xiàng)目范圍比較窄，可以有某一職能單位負(fù)主要責(zé)任；n職能部門的工作仍舊維持不變，讓參與者意識(shí)到所在職能部門仍然是其職業(yè)發(fā)展的中心。缺點(diǎn)：n項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)缺乏重點(diǎn)，項(xiàng)目責(zé)任會(huì)由于給各個(gè)單位帶來的好處不同時(shí)尤為明顯；n不同部門之間的溝通與合作通常會(huì)緩慢而有限；n項(xiàng)目完成往往需要更長(zhǎng)時(shí)間，反應(yīng)長(zhǎng)；n項(xiàng)目參與者的動(dòng)機(jī)不夠強(qiáng)，往往認(rèn)為項(xiàng)目是一種額外的負(fù)擔(dān)。將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建為專業(yè)團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理總經(jīng)理營(yíng)銷營(yíng)銷工程工程生產(chǎn)生產(chǎn)客戶服務(wù)客戶服務(wù)市場(chǎng)市場(chǎng)銷售銷售軟件開發(fā)軟件開發(fā) 硬件開發(fā)硬件開發(fā)質(zhì)量質(zhì)量生產(chǎn)安排生

41、產(chǎn)安排裝配裝配采購(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)n在完成不會(huì)對(duì)日常運(yùn)作產(chǎn)生直接損害的項(xiàng)目時(shí)，比較簡(jiǎn)單；n重點(diǎn)突出；n項(xiàng)目完成時(shí)間更快；n成員動(dòng)力強(qiáng)，凝聚力高；n項(xiàng)目資源配置容易達(dá)到最優(yōu)化。不足：n創(chuàng)建自我控制的團(tuán)隊(duì)成本昂貴；n項(xiàng)目獨(dú)立實(shí)體強(qiáng)化弱化了和主業(yè)運(yùn)營(yíng)之間的結(jié)合，包括人員回歸后的融合；n限制了用最好的技術(shù)解決問題；n全職項(xiàng)目人員回歸的問題。矩陣形式組織項(xiàng)目管理總經(jīng)理總經(jīng)理營(yíng)銷營(yíng)銷工程工程生產(chǎn)生產(chǎn)客戶服務(wù)客戶服務(wù)市場(chǎng)市場(chǎng)銷售銷售軟件開發(fā)軟件開發(fā) 硬件開發(fā)硬件開發(fā)質(zhì)量質(zhì)量生產(chǎn)安排生產(chǎn)安排項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目管理項(xiàng)目經(jīng)理2項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理3矩陣類型：矩陣類型項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理職能矩陣協(xié)調(diào)（制定時(shí)間表、檢查表，

42、搜集相關(guān)工作狀況的信息），督促項(xiàng)目的權(quán)力是非直接的。項(xiàng)目部分的管理，確定哪些人做哪些工作，并何時(shí)做完。對(duì)項(xiàng)目參與者進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目矩陣項(xiàng)目范圍確定、職能人員的安排、專家的工作，對(duì)主要的項(xiàng)目活動(dòng)擁有最終發(fā)言權(quán)；其對(duì)參與者的評(píng)估占有更大分量。職能經(jīng)理對(duì)其人員擁有權(quán)力，在需要時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)相其咨詢。有時(shí)所在部門將作為分包商。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)n和職能部門中一樣，資源可以在多個(gè)項(xiàng)目中共享；n具有一個(gè)正式指定的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和整合不同單位的工作，可以保持整體性；n項(xiàng)目加載到職能部門之上，有合理的理由獲得職能部門的全體技術(shù)和專家，同時(shí)專家能夠和自己的職能團(tuán)隊(duì)保持聯(lián)系，項(xiàng)目結(jié)束后有一個(gè)立身之地可以返回。n可以使企

43、業(yè)內(nèi)部專家和資源得到靈活使用。（職能單位可以提供由項(xiàng)目經(jīng)理管理的人，而項(xiàng)目人員的貢獻(xiàn)是由職能經(jīng)理控制的）潛在的缺點(diǎn)：n加劇了職能經(jīng)理和擁有關(guān)鍵技能與看法的項(xiàng)目經(jīng)理之間的緊張局面；n任何情況下的跨項(xiàng)目分享設(shè)備。資源和人員都會(huì)導(dǎo)致沖突和對(duì)希缺資源的競(jìng)爭(zhēng)；n矩陣管理與命令統(tǒng)一的管理原則相違背；n理論上項(xiàng)目經(jīng)理可以協(xié)調(diào)項(xiàng)目會(huì)加速項(xiàng)目的完成，實(shí)際上在各個(gè)職能部門之間的協(xié)商會(huì)使決策耽誤，尤其在平衡矩陣中。選擇適合的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)n項(xiàng)目成功與否和項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛械淖灾髋c權(quán)力大小有直接的關(guān)系。n最好的系統(tǒng)是能夠平衡項(xiàng)目與母體組織需要的系統(tǒng)。有效無(wú)效及其無(wú)效非常有效組織文化工作成員認(rèn)同感（對(duì)組織而非對(duì)他們的工作類型或

44、專業(yè)領(lǐng)域的認(rèn)同感）組織個(gè)人小組重心（圍繞組織而非個(gè)人組織的程度）團(tuán)隊(duì)任務(wù)管理中心（管理決策考慮結(jié)果對(duì)組織人員的影響程度）員工獨(dú)立單位整合（鼓勵(lì)組織的各個(gè)單位按照合作或相互依賴的方式運(yùn)行的程度）相互依賴松散控制（用規(guī)則/政策及直接管理監(jiān)督手段監(jiān)督和控制雇員行為的程度）嚴(yán)格低風(fēng)險(xiǎn)容忍度（鼓勵(lì)雇員具有進(jìn)攻性、創(chuàng)新意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)探索意識(shí)的程度）高績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)（獎(jiǎng)勵(lì)合理性程度）其他低沖突容忍度（鼓勵(lì)雇員公開表達(dá)對(duì)沖突的看法及發(fā)表評(píng)論的程度）高方式方式結(jié)果導(dǎo)向（管理集中于結(jié)果而非過得這些結(jié)果的技術(shù)或過程的程度）結(jié)果內(nèi)部開放系統(tǒng)聚焦（組織在外部環(huán)境中監(jiān)督并對(duì)變化作出反應(yīng)的程度）外部識(shí)別文化特點(diǎn)n研究組織的物理特

45、征：揭示組織內(nèi)哪些真正擁有權(quán)力。以及組織在其業(yè)務(wù)操作中的規(guī)范程度；n解讀組織：比如年度報(bào)告、任務(wù)闡述、新聞發(fā)布和內(nèi)部通信等。n觀察人們?nèi)绾卧诮M織中相互作用：組織開會(huì)中的效率問題等（速度、語(yǔ)言、決策風(fēng)格、儀式或溝通方式）。n解釋與組織有關(guān)的故事或傳說等組織文化對(duì)組織項(xiàng)目的意義n文化是水，項(xiàng)目是舟；項(xiàng)目經(jīng)理必須在具有幾種潛在的差異的組織文化中工作，因此：n必須與母公司及其各部門的亞文化打交道；n還要不同程度的和其他一些項(xiàng)目相關(guān)的組織交往（供應(yīng)商等）n很多情況下還有政府、社團(tuán)群體等。第九章、如何成為高效的項(xiàng)目經(jīng)理n項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)鍵之一是完成項(xiàng)目，必須在不同的團(tuán)隊(duì)之間建立合作關(guān)系；n項(xiàng)目的成功并不僅僅依

46、賴項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常還依賴于高級(jí)管理者、職能經(jīng)理、客戶、供應(yīng)商、轉(zhuǎn)包商等其他人的貢獻(xiàn)。n項(xiàng)目管理是處理復(fù)雜性，而領(lǐng)導(dǎo)是應(yīng)付變化。好的管理者通過制定計(jì)劃與目標(biāo)，設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)與程序，監(jiān)督結(jié)果并與計(jì)劃對(duì)照，并在必要時(shí)采取糾正措施來實(shí)現(xiàn)秩序與穩(wěn)定的目標(biāo)；而領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是認(rèn)清并闡明對(duì)目的方向及其運(yùn)作做出重大改變的需要，將員工與新方向融合在一起，激勵(lì)他們合作，以克服變化帶來的障礙并實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。項(xiàng)目管理的界面項(xiàng)目管理區(qū)別與常規(guī)管理的一個(gè)方面是需要管理的關(guān)系的幅度和復(fù)雜程度，這些依賴的關(guān)系如下：n項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)管理及完成項(xiàng)目工作，大多數(shù)管理參與者想好好工作但同時(shí)也很關(guān)心他們承擔(dān)的其他義務(wù)。n項(xiàng)目經(jīng)理：彼此競(jìng)爭(zhēng)資源和高層

47、支持，但同時(shí)又不得不共享一些資源；n行政支持：提供有價(jià)值的支持同時(shí)又會(huì)給項(xiàng)目附加一些約束和要求。n職能經(jīng)理：根據(jù)不同的項(xiàng)目組織方式，會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成功發(fā)揮或大或小的作用，職能經(jīng)理愿意在一定程度上進(jìn)行合作。n高層管理人員：批準(zhǔn)項(xiàng)目的籌資并在組織中建立優(yōu)先級(jí)；預(yù)算、時(shí)間表和范圍都需要征求他們的意見。n項(xiàng)目發(fā)起人：支持項(xiàng)目并利用自己的影響力立項(xiàng)。n分包商：可能從事所有的實(shí)際工作，他們必須平衡其貢獻(xiàn)與自身利益和承諾之間的關(guān)系。n政府機(jī)構(gòu)：對(duì)項(xiàng)目管理設(shè)定約束條件。n其他組織：會(huì)直接和間接的影響項(xiàng)目，主要一類項(xiàng)目的性質(zhì)。n客戶：限定項(xiàng)目的范圍，項(xiàng)目最終是否成功依賴于他們的滿意度。項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)系網(wǎng)項(xiàng)目經(jīng)理行政支

48、持政府機(jī)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理其他組織高層管理項(xiàng)目發(fā)起人客戶職能經(jīng)理承包商交互式影響n與任務(wù)有關(guān)的通貨：直接來源于項(xiàng)目經(jīng)理幫助他人完成工作的能力，同時(shí)也包括超常的努力；n與地位有關(guān)的通貨：源于經(jīng)理提高他人在組織內(nèi)的地位的能力，（分配給挑戰(zhàn)性工作而取得進(jìn)步，得到證明自己的機(jī)會(huì)，引起上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成績(jī)的注意等，和別人共享關(guān)系網(wǎng)。）n與激勵(lì)相關(guān)的通貨：吸引而非推動(dòng)別人做事。最有力的影響方式可能是與激勵(lì)有關(guān)的。n與關(guān)系有關(guān)的通貨：這些通貨注重的不僅僅是直接的項(xiàng)目完成，更重要的是加強(qiáng)與某人的關(guān)系。n與個(gè)人有關(guān)的通貨：處理個(gè)人需要和高于一切的自尊感，底線是項(xiàng)目經(jīng)理只在別人看重的東西這一范圍內(nèi)施加影響。社會(huì)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)n描述依

49、賴關(guān)系：需要哪些人合作？需要得到哪些人的協(xié)議或許可？哪些人的反對(duì)會(huì)阻止我們完成這個(gè)項(xiàng)目？我與我依賴的對(duì)象之間的關(guān)系目前處于何種狀態(tài)？對(duì)于我依賴的對(duì)象我擁有哪些影響資源？n走動(dòng)式管理：高效的項(xiàng)目經(jīng)理首先發(fā)起建立支持性關(guān)系網(wǎng)，通過個(gè)人之間的接觸獲得良好的關(guān)系基礎(chǔ)。n管理與上級(jí)之間的關(guān)系：項(xiàng)目的成功與高級(jí)經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目支持的程度影響極大。這種支持反映在適當(dāng)?shù)念A(yù)算、對(duì)未來預(yù)計(jì)不到的需求積極相應(yīng)、以及向組織的其他人發(fā)出明確的信號(hào)：合作是重要的。上級(jí)和項(xiàng)目經(jīng)理之間的緊張關(guān)系主要是在觀點(diǎn)的不一致上，如果和上級(jí)的觀點(diǎn)的不一致是非本質(zhì)問題，就需要將主要精力集中于說服上級(jí)的藝術(shù)上。n以身作則地領(lǐng)導(dǎo)：以身作則地領(lǐng)導(dǎo)解決

50、問題優(yōu)先級(jí)合作緊迫性道德績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)n優(yōu)先級(jí)：下屬和其他人員通過根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理分配的時(shí)間和方式來識(shí)別其優(yōu)先級(jí)；項(xiàng)目經(jīng)理提出的問題類型也說明了其優(yōu)先級(jí)。n緊迫感：通過自己的行為會(huì)轉(zhuǎn)達(dá)一種緊迫感，這會(huì)影響到項(xiàng)目活動(dòng)；n解決問題：項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)問題的反應(yīng)確定了他人處理問題的基調(diào)，如果項(xiàng)目經(jīng)理更加注重如何化問題為機(jī)會(huì)或從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，那么，別人就會(huì)更采取積極主動(dòng)的方式解決問題。n合作：項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)外來者的行為方式影響著團(tuán)隊(duì)成員于外來者的相互作用；n績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：項(xiàng)目經(jīng)理高過期望的行為會(huì)為項(xiàng)目建立一個(gè)高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。n道德問題：其他人如何對(duì)項(xiàng)目過程中產(chǎn)生的道德問題做出反應(yīng)會(huì)受到項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)類似問題做出反應(yīng)的影響。建立信任關(guān)

51、系：施加影響的關(guān)鍵n信任是潤(rùn)滑劑，能夠保證順利而有效的相互作用；n是否可以信任通過個(gè)性可以表現(xiàn)出來。高效項(xiàng)目經(jīng)理的品質(zhì)n創(chuàng)新和保持穩(wěn)定：既要保持n顧全大局同時(shí)要參與實(shí)際工作；n鼓勵(lì)個(gè)人但給團(tuán)隊(duì)施加壓力；n旁觀與插手；n靈活但要堅(jiān)定；n團(tuán)隊(duì)與組織的忠誠(chéng)（要有凝聚力但也要不排斥外部組織，母體組織）優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的品質(zhì)n系統(tǒng)思考能力；n個(gè)人誠(chéng)信；n主動(dòng)反應(yīng)（阻止小問題演變?yōu)榇髥栴}）；n很強(qiáng)的忍受壓力的能力；n總體的業(yè)務(wù)觀點(diǎn)（了解wbs）n優(yōu)秀的溝通者；n有效的時(shí)間管理（明智的利用他們的時(shí)間，迅速調(diào)節(jié)他們的優(yōu)先順序）n熟練的政治家（推銷自己的觀點(diǎn)和獲得支持）；n樂觀主義者。第十章、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)n關(guān)鍵是形

52、成協(xié)同效益高效團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)：n團(tuán)隊(duì)理解共同的目標(biāo)；n在每一個(gè)給定時(shí)點(diǎn)上能夠識(shí)別個(gè)人能力，并應(yīng)才施用；n角色分配注意平衡，提高凝聚力和士氣；n團(tuán)隊(duì)能量集中用于解決問題，而不是人際關(guān)系；n不同意見受到鼓勵(lì)；n錯(cuò)誤被看成是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)而不是處罰，n成員設(shè)置了高的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，并互相鼓勵(lì)；n成員認(rèn)同團(tuán)隊(duì)并將團(tuán)隊(duì)作為職業(yè)成長(zhǎng)和個(gè)人成長(zhǎng)的重要源泉。一、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段：n形成階段：成員相互接受和理解項(xiàng)目的邊界；n風(fēng)暴階段：沖突較多，抵制群體或項(xiàng)目加在他們個(gè)性上的各種限制；當(dāng)沖突得到解決，項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)才會(huì)接受。n規(guī)范化階段：逐漸發(fā)展出融合的關(guān)系，群體開始出現(xiàn)凝聚力；n執(zhí)行階段：團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)完全有效并被團(tuán)隊(duì)成員

53、接受，將能量集中在如何完成項(xiàng)目目標(biāo)上。n延期階段：注意力將放在如何結(jié)束項(xiàng)目上。二、團(tuán)隊(duì)發(fā)展需要良好的環(huán)境因素n每個(gè)團(tuán)隊(duì)有10名成員或更少；n成員處于自愿為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)服務(wù)；n成員自始至終為項(xiàng)目工作；n成員將全部時(shí)間投入項(xiàng)目；n成員是鼓勵(lì)合作和信任組織文化的一部分；n成員只對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)；n所有相關(guān)的功能區(qū)域都以團(tuán)隊(duì)為象征；n項(xiàng)目包含一個(gè)強(qiáng)制性的目標(biāo)；n成員之間的距離便于對(duì)話。三、創(chuàng)建高績(jī)效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)n召開會(huì)議n確立團(tuán)隊(duì)身份n創(chuàng)建共同的遠(yuǎn)景n建立獎(jiǎng)勵(lì)體系n管理決策制定n管理沖突n領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)會(huì)議招聘團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)異的績(jī)效招聘項(xiàng)目成員n問題解決能力；n可獲得性；n技術(shù)專長(zhǎng)；n可信度；n政治關(guān)系；n野心、傳

54、造性與活力。召開項(xiàng)目會(huì)議n第一次項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議：建立團(tuán)隊(duì)合作的基調(diào)；n建立基本規(guī)則：n計(jì)劃決策：如何開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃；用什么樣的工具來支持項(xiàng)目；要用某一特定的項(xiàng)目管理軟件包嗎？那一個(gè)？誰(shuí)會(huì)接觸到項(xiàng)目信息？團(tuán)隊(duì)內(nèi)的哪些人會(huì)參與計(jì)劃？所有參與者的具體角色和責(zé)任都有哪些？需要通知哪些人有關(guān)決策的事項(xiàng)？用什么樣的方式與其保持聯(lián)系？成本、時(shí)間和績(jī)效之間的相對(duì)重要性？項(xiàng)目計(jì)劃過程中的可交付物是什么？某種可交付物應(yīng)該采用什么樣的格式？每次交付完成后誰(shuí)應(yīng)該表示同意并簽字？交付的對(duì)象是誰(shuí)？n追蹤決策如何評(píng)估進(jìn)程？項(xiàng)目跟蹤的細(xì)節(jié)水準(zhǔn)如何？團(tuán)隊(duì)成員如何相互獲得信息？他們大約多長(zhǎng)時(shí)間獲得一次這樣的信息？由誰(shuí)來制作并發(fā)布報(bào)告

55、？需要通知哪些人有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)程的情況，這樣通知他們？對(duì)每一位觀眾來說，什么樣的內(nèi)容和格式是適當(dāng)?shù)模繒?huì)議（會(huì)議的召開地點(diǎn)？要召開何種會(huì)議？由誰(shuí)主持會(huì)議？怎樣安排日程？怎樣記錄信息？）n管理變動(dòng)決策變動(dòng)是怎樣開始的？誰(shuí)掌握同意變動(dòng)的權(quán)力？怎樣記錄并評(píng)價(jià)計(jì)劃的變動(dòng)？關(guān)系決策在項(xiàng)目進(jìn)程中團(tuán)隊(duì)要與什么部門或組織打交道？每一組織（評(píng)論家、贊同者、創(chuàng)建者、用戶）的角色和責(zé)任各是什么？怎樣與所有的參與群體保持聯(lián)系，告訴它們有關(guān)可交付物、時(shí)間表、預(yù)期等？團(tuán)隊(duì)成員之間如何溝通？什么樣的信息可以或不可以交流？高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的規(guī)則特點(diǎn)n沒有不可以更改的文稿：成員們應(yīng)該自由地提出任何問題；n要保密，除非所有成員都同意，否則不

56、要向團(tuán)隊(duì)以外透露任何信息；n有麻煩是可以接受的，但使他人驚訝是不允許的，如果最后期限或里程碑不能實(shí)現(xiàn)，要立即告訴別人；n通過問題或事件來為自己吹噓的做法是不能容忍的；n尊重外來者，不要夸耀自己在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的地位；n努力工作并不與獲得樂趣相矛盾。（有時(shí)候建立一種憲章對(duì)團(tuán)隊(duì)是有用的。）n管理以后的項(xiàng)目會(huì)議不管人是否到齊，按時(shí)開會(huì)；在會(huì)議之前要準(zhǔn)備并發(fā)一份議事日程；確定休會(huì)時(shí)間；定期回顧以下以往會(huì)議的效果；尋求建立并實(shí)施變動(dòng)；安排好記錄；開始時(shí)檢查議事日程，并嘗試著為各項(xiàng)分配時(shí)間；確定優(yōu)先順序，如果時(shí)間有限，有助于及時(shí)做出調(diào)整；通過問問題而不是做陳述來鼓勵(lì)成員們積極參與；總結(jié)決策，并介紹下一次會(huì)議安

57、排；準(zhǔn)備一份會(huì)議總結(jié)，并將其發(fā)放給適當(dāng)?shù)娜藛T；承認(rèn)取得的成績(jī)和正面行為。確立團(tuán)隊(duì)身份問題是很多項(xiàng)目成員都不是全職的，很多專業(yè)人員每個(gè)項(xiàng)目都讓他們分散精力，結(jié)果是動(dòng)力有所受損。發(fā)展獨(dú)一無(wú)二的團(tuán)隊(duì)身份，項(xiàng)目經(jīng)理的努力使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)盡可能有形化，從而使參與人員對(duì)身份在情感上有一種歸屬感。團(tuán)隊(duì)會(huì)議、團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)合會(huì)和團(tuán)隊(duì)名稱、團(tuán)隊(duì)儀式是常用的工具。n會(huì)議的有效利用；n團(tuán)隊(duì)聯(lián)合辦公：在一個(gè)空間實(shí)現(xiàn)辦公的可能性不大，但可以成立項(xiàng)目辦公室，這些房間是項(xiàng)目努力的有效標(biāo)志；n團(tuán)隊(duì)名稱的產(chǎn)生：確立一個(gè)標(biāo)識(shí)，并印刷到項(xiàng)目的相關(guān)文件和用具上（T恤衫等）。n團(tuán)隊(duì)儀式：正如公司儀式有助于建立獨(dú)有身份外，項(xiàng)目層次的類似措施也能發(fā)

58、展獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)亞文化。（比如：紅色的肩章使用）創(chuàng)建共同的愿景n項(xiàng)目愿景是“我們想創(chuàng)造什么？”的回答。n有效的對(duì)項(xiàng)目愿景 的認(rèn)知具有四個(gè)重要性質(zhì)：必須能夠相互溝通；具有戰(zhàn)略意識(shí)，要考慮到項(xiàng)目的目標(biāo)、約束、資源和機(jī)會(huì)，項(xiàng)目愿景具有挑戰(zhàn)性；項(xiàng)目經(jīng)理要信任愿景，激情是形成有效愿景的重要因素；愿景應(yīng)該是他人靈感的源泉。管理項(xiàng)目激勵(lì)系統(tǒng)n獎(jiǎng)勵(lì)的持久性保持；n表?yè)P(yáng)信（寫信贊成成員們的成績(jī)）；n公開承認(rèn)突出的工作（每次項(xiàng)目會(huì)議提以下誰(shuí)完成不錯(cuò)）n工作安排（好的工作應(yīng)該以合意的工作安排作為獎(jiǎng)勵(lì)）n靈活性（明智的處理一些例外情況）協(xié)調(diào)決策制定過程n選擇決策制定方法n推動(dòng)群體決策制定（問題識(shí)別，產(chǎn)生選項(xiàng)、達(dá)成決策，跟

59、蹤）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的沖突n建設(shè)性沖突：共同的愿景能夠超越項(xiàng)目中的分歧，確定共同目標(biāo)，以建設(shè)性的方式消除沖突。n管理無(wú)建設(shè)性沖突：調(diào)停（尋找共同基礎(chǔ)，通過勸說、推理和建議選擇方案）仲裁沖突（聽取各方意見，基于項(xiàng)目成功，不是誰(shuí)贏誰(shuí)輸）控制沖突（消除差異、幽默方式、沖突隔離）接受沖突（有時(shí)沖突時(shí)間比較長(zhǎng)，需要接受和面對(duì)）消除沖突（沖突升級(jí)，難以忍受，需要開除方式清理）四、管理虛擬團(tuán)隊(duì)n在可能的時(shí)候安排見面時(shí)間n使團(tuán)隊(duì)成員們了解項(xiàng)目的整體運(yùn)行情況n不要讓團(tuán)隊(duì)成員們消失n規(guī)定行動(dòng)規(guī)則以免延誤n制定清晰的規(guī)范和協(xié)議，對(duì)假設(shè)和沖突進(jìn)行初步處理五、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺陷第十一章、合伙：組織關(guān)系管理n合伙是兩個(gè)或更多組織

60、之間通過使各個(gè)成員資源使用效用最大化，以達(dá)到某個(gè)商業(yè)目的所達(dá)成的一種長(zhǎng)期的契約關(guān)系。n團(tuán)隊(duì)不僅僅是一系列目標(biāo)和持續(xù)，同時(shí)是如何與其他組織做生意的一種哲學(xué)。合伙關(guān)系和傳統(tǒng)的做法比較n相互信任n共享目標(biāo)確定了共同方向n聯(lián)合的項(xiàng)目組，高度的接觸n開放的交流n長(zhǎng)期委托關(guān)系n對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行坦白的評(píng)價(jià)n資源共享充分n全面合作（兩家公司不同級(jí)別）n行政管理系統(tǒng)的整體性好n風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)n懷疑，不信任n目標(biāo)盡管相同，但只注重自己的一面n獨(dú)立的項(xiàng)目組，分隔狀態(tài)n交流充滿戒備n一次性努力n擔(dān)心報(bào)復(fù)，缺乏后續(xù)發(fā)展n自我保護(hù)多于整體最優(yōu)n限于項(xiàng)目組級(jí)別n復(fù)制、翻譯，造成參與者成本和拖延n奉獻(xiàn)轉(zhuǎn)移到其他方面談判的藝術(shù)n項(xiàng)目是