1、項目管理學王西麟第一章：現代項目管理教學目標：n了解項目管理方法發展的主要促進因素；n理解項目的基本特征了解項目管理的階段構成：定義、計劃、執行和交付；n明白有效的項目管理需要支持公司的戰略，并對其進行優先排序；n了解項目成功實施的條件。1、什么是項目請找出以下標題的共同點：n火星表面著陸發回了第一批照片；n我國第一個載人航天器圍繞地球后順利返回地面；n人民解放軍舉行閱兵，紀念建軍60周年；n抗震救災音樂會為受災地區募集了200萬元資金；以上事件都產生于對項目的管理。 項目是一種復雜的、非常規的和一次性的努力，受到項目是一種復雜的、非常規的和一次性的努力，受到時間、資金、預算、資源以及設計用來

2、滿足客戶需要時間、資金、預算、資源以及設計用來滿足客戶需要的性能規格的限制。的性能規格的限制。努力程度定義計劃執行交付n目標n規范n任務n責任n團隊n時間安排n預算n資源n風險n人員安排n狀況n變化n質量n預測n客戶培訓n轉交文件n分配資源n重新安排人員n總結經驗教訓項目壽命周期項目經理n項目經理被期望要集合資源，以在特定的時間、預算和規格要求下完成固定生命的項目。（由不同專業的管理人員、技術人員組成，需要進行資源的合理配置。）2、項目管理的重要性項目管理正在成為商業活動的標準方式：n產品壽命周期的壓縮；n全球化的競爭；n知識爆炸；n公司小型化；n對客戶關注的日益增加；n第三世界和封閉經濟的開

3、放式發展；n小項目代表著大問題。（大量項目需要同時并行，如何配置資源和優先級是項目經理的主要挑戰。）3、項目管理的整合方法問題的提出：n多個項目管理散亂的狀態不能和企業的整體戰略相適應；n散亂的項目優先級系統不能和資源的選擇進行優先排序和挑選出最能對戰略計劃產生貢獻的那些項目；n散亂的項目管理工具和技術不能對整個項目生命周期進行整合；n散亂的方法不能平衡在組織文化種進行了適當調整以支持項目努力的項目計劃和控制方法的應用。項目和組織戰略計劃的整合項目和組織戰略計劃的整合n每個組織都有他力圖滿足的客戶，客戶決定了組織生存的理由；n在整個項目管理系統中，所有的部分都是彼此相關的，如何部分的變動會影響

4、整體；實際項目管理過程的整合實際項目管理過程的整合n項目管理過程的技術層面技術層面；（由過程中規范的、有序的、純邏輯的組成部分構成）； 代表的代表的科學的一面科學的一面。n項目管理過程的社會文化維度社會文化維度：和項目計劃的有序相反，這個維度涉及到更多雜亂、常常是自相矛盾的實施過程。代表的藝術的一面。代表的藝術的一面。項目管理的兩個緯度技術維度：范圍工作分解結構時間安排資源分配基準線預算狀況報告社會文化維度：領導問題解決團隊工作談判政治客戶預期第二章：組織戰略和項目的整合教學目標：n了解戰略管理過程理解為什么需要項目優先級系統了解項目優先級需要一個統一的標準；n掌握一種形成項目優先級的標準和方

5、法1、戰略管理過程n為什么項目經理需要理解戰略管理的過程？n背景：組織小型化；戰略計劃過程幾乎開始包涵來自組織小型化；戰略計劃過程幾乎開始包涵來自組織每個層面的參與者；項目經理是這一過程的一部組織每個層面的參與者；項目經理是這一過程的一部分。分。n對項目經理的好處：從全區出發把握組織的重點，會有利于職業發展和更合理的決策更合理的決策；能夠看到看到他的項目和其他項目之間的關系項目之間的關系；對選擇標準和過程的了解會便于資源便于資源和優先級在項目中的重新分配重新分配。戰略管理過程 回顧使命內部環境（長處和弱點）外部環境（社會和威脅）新的目標戰略選擇組合戰略形成戰略實施項目戰略管理過程的四種活動：戰

6、略管理過程的四種活動：n回顧和定義組織使命；回顧和定義組織使命；n設定長期目標和子目標；設定長期目標和子目標；n分析和構造達成目標的戰略；分析和構造達成目標的戰略；n通過項目進行戰略實施。通過項目進行戰略實施。 缺少項目優先級系統會出現問題n項目選擇和組織政治；n多項目和資源的爭奪。（項目領導人的活動能量，國內情況很普遍）n項目資源的過度要求。舉例說明項目組織政治的影響（加拿大魁北克項目的延期，來自同學的關系）2、項目優先級系統n關鍵是要求支持戰略方向的標準，并為組織中的所有成員認知和使用。舉例說明同樣項目標準不同時優先級不同；項目選擇過程：n選擇標準（比如：回收期模型）；n選擇過程項目建議；

7、n優先級小組的任務：項目建議數據收集和分析（放棄，保持，確認等）緊急性在18以上投資增加客戶忠誠度加權平均和2364項目1項目2項目n綜合標準的選擇權重第三章：定義項目教學目標：n學會定義項目的步驟和方法；n學會項目估算成本和建立預算；n掌握時間、成本和資源的估算方法1、項目定義的步驟第一步：定義項目的范圍n 項目范圍定義是一個需要發布的文件，項目范圍應以確定、切實和可度量的形式定義要達到的結果，項目范圍是將項目計劃所有元素聯系起來的基點。n項目范圍檢查表：項目目標；項目目標；（滿足你的客戶需要的主要目標）可交付物；可交付物；（項目生命周期內的期望產出）里程碑里程碑（項目某一時點上及時發生的突

8、出事件）技術要求技術要求（產品和服務要有技術要求，以便保障適當的性能）限制和排除限制和排除（范圍的限制應該加以定義）客戶檢查。客戶檢查。（內部或外部的客戶進行檢查）舉例子：舉例子：舉出不完整的項目定義例子，讓學生進行檢查。（*）第二步：建立項目優先級 n項目最終獲得成功的傳統定義是：滿足客戶再滿足客戶再成本、時間進度和性能方面的期望；（產品、成本、時間進度和性能方面的期望；（產品、質量、交貨期）質量、交貨期）n項目經理必須和項目客戶或高層管理進行坦率討論，以便建立每個標準的相對重要性。n方法方法建立項目優先級矩陣，識別何種標準建立項目優先級矩陣，識別何種標準收到限制，何種應得到加強，何種應可以

9、接收。收到限制，何種應得到加強，何種應可以接收。在性能、時間和成本之間權衡n受限：必須滿足；受限：必須滿足；n加強：對一些標準優化；加強：對一些標準優化；n接收：在什么程度下不滿足標準是可以接受的。接收：在什么程度下不滿足標準是可以接受的。項目優先級矩陣n提供了一種論壇，共同建立優先級；n優先級信息對計劃過程很關鍵；n矩陣提供了一個基礎來控制和評價進度，采取糾偏行動。 時間時間性能性能成本成本受限受限 加強加強 接收接收第三步：創建工作分解結構 層次層次層級分解層級分解描述描述1項目整個項目2可交付物主要可交付物3子可交付物支持可交付物4最低子可交付物最低管理人員責任層次5成本帳面*工作包分組

10、以監控進度和責任6工作包可識別的工作活動建立wbs對項目經理的意義：一旦明確了項目的范圍和可交付物，項目的工作就可以被分解為越來越小的工作元素；這種分級過程的結果就是工作分解結構（work breakdown structure）WBS是項目的地圖。n建立了項目的層級結構，對項目生命內的組織所有層面上的成本、時間和技術性能進行評價；n在建立WBS時，組織單位和個人被指派完成工作包的責任，這就將工作和組織整合在一起了；n可用于計劃、進度安排和分配預算方面；nWBS定義了項目的溝通渠道，有助于理解和協調項目的多個部分。工作包是用來制定計劃、安排、進度和控制項目的基本單元；每個工作包：n定義工作n識

11、別完成一個工作包的時間（多長時間）n識別完成一個工作包的時間分段預算（成本）；n識別完成一個工作包所需要的資源（多少數量）識別負責工作單元的個人（誰）；n識別度量進度的監控點。第四步：整合WBS和組織nWBS的整合部分是定義負責完成工作的組織單位。這個過程成果就是組織分解結構（organization breakdown structure）OBS。nOBS展示了企業如何組織起來分配工作責任。nOBS的目的：提供一種框架來總結組織單位的工作績效，識別負責工作包的組織單位，并將組織單位和成本控制帳目關聯起來。OBS以層級模式按越來越小的單位來定義組織的可交付物，經常可以使用傳統的組織結構。和WB

12、S中一樣，OBS向最低層組織單位指派一個成本帳目內各工作包的責任。2、項目集成 Wp描述：最終版本共 1 頁中的第 1 頁Wp編號：項目：Pc原型可交付物：電路板日期：2004.9.5創作單位：軟件估算人：王西麟Wp時間：3工作周總預算：465￥時間分段的預算（￥）工作時段直接成本費率1234合計編程￥/小時503020￥100文件￥/小時101525發布￥/小時55總勞動力成本504040￥130材料2020設備￥/小時501550115其他總直接1007590￥2653、自上而下和自下而上的估算 n通過wbs的自上而下的估算有助于完整項目計劃的初步建立；n將估算過程壓低到工作包層面，以進行

13、自下而上的估算，建立起低成本、有效的方法。4、估計成本和建立預算 n成本估計：從項目的概念階段前進到單項（工作包）被定義時，成本估算的精確度就會得到改進。主要成本類型：n直接成本（人工、原材料、設備、其他）；項目管理成本；一般管理成本。n直接成本：直接成本歸因于工作包；影響因素有項目經理、項目團隊和實施工作包的個人。n項目管理成本：不能和特定交付物關聯起來，但對整個項目起作用的項目成本（咨詢費、項目經理、培訓和旅行等）n一般管理費用成本：不直接和特定項目聯系的組織成本，也成為固定成本。n成本估算的方法：估計成本最可靠的方法是詢問負責該工作的人，他們從經驗重知道，從哪里可以找到估計工作包成本的信

14、息；一般謹慎方法是要求給出三種成本的估計：最好、平均和最高的成本。 成本的三種視角5、細節層次的注意 n細節層次對于管理的不同層次是不同的，在如何層次上，細節不應多于必要或充分的程度。n實務性的項目經理提倡將細節水平保持在最低的水平上，但這種建議存在局限；n如果根據經驗的建議導致了太多的網絡任務，則需要有一種替代的選擇，但是有條件的；n將WBS中的細節層次和進行有效實施管理人員的需要配合起來是一個關鍵，但很難達到精巧的平衡。 6、時間、成本和資源的估算向導 項目經理應該利用六種要點建立有用的工作包估計：n責任：在工作包層次，估算應該由對任務最熟悉的一個或多個人做出；n正常條件：估計必須基于正常

15、的條件、有效的方法和資源的正常水平（特定假設）；n時間單位：所有任務時間估計需要有一致的時間單位；n獨立性：估算人員應該將任務視為彼此獨立，由wbs整合起來；n應急計劃：工作包估計不應該包括應急性補償；n估計誤差：項目管理的文化允許估計錯誤或誤差的發生。 第四章：建立網絡計劃教學目標教學目標n了解為什么要建立項目網絡；n如何從工作包轉化為網絡理解項目網絡中的一些概念；n學會一種構建網絡的方法（AON）；n了解項目網絡中信息的使用1、從工作包到網絡第一層：里程碑計劃第三層：計劃第二層：計劃Wp-1Wp-4Wp-2Wp-3工作包和網絡的整合中在實踐中容易失敗的主要原因n不同的團體（人員）被用來定義

16、工作包的活動；nWBS構造不良，不是可交付物、產出導向的；n需要理解的要點：網絡通過識別活動的依賴關系、序列排隊和時間確定來提供項目進度計劃，而WBS的設計不包含這些工作；n建立項目網絡的初始輸入是工作包，工作包是獨立于其他工作包獨立定義的； 2、構建項目網絡n活動：活動是項目需要時間完成的一個組成部分，可能需要也可能不需要資源。活動通常代表一個工作包中的一個或多個任務，活動描述應采用動詞/名詞格式。n匯合活動：在它之前有多項活動的活動；n平行活動：這些是只要管理人員愿意就可以同時發生的活動；n路徑：關聯的依賴活動序列；n關鍵路徑：指通過網絡的最長路徑；如果這一路徑上的活動被延遲，則整個項目被

17、延遲相同數量的時間；n事件：這一術語用來表示活動的開始或完成的時間點，它不消耗時間。n分支活動：這一活動有多于一個活動直接后續于它。3、節點活動法的基本原理建立三種基本關系可以通過這個問題來找到：n在此活動之前正好完成哪些活動？這些活動被稱為前置活動；n哪些活動必須正好跟隨在此活動之后？這些活動被稱為后續活動；n哪些活動可以在這一活動正發生時發生？這被稱為同時或平行關系。4、開始和結束網絡計算 n到此，建立的項目網絡為我們提供了一個具有序列和依存關系的項目活動圖示；n估計每個活動的時間長短會進一步提高網絡價值，要導出活動的時間估計就得更早掌握以原材料、設備和人員形式表現的資源需求。本質上，具有

18、活動時間估計的項目網絡將項目的計劃、進度安排和控制聯系起來。 5、網絡計算過程n順推：最早時間活動最快可以何時開始？（最早時間：ES）；活動最快可以何時結束？（最早結束：EF）;項目最快可以何時結束？（預期時間：expected time,TE）n回溯：最遲時間活動最晚可以何時開始？（最遲開始時間：LS）；活動最晚可以何時結束？（最遲結束時間：LF）；哪些活動表示關鍵路徑（critical path,CP）?它是網絡中最長的路徑，如果延遲會延誤整個項目。活動可以延遲多少時間？松弛或浮動（slack or float）-SL 順推最早時間順推最早時間 n最早開始（最早開始（ES）、最早結束（）、

19、最早結束（EF）、項目時）、項目時間長度（間長度（TE）得到了計算。）得到了計算。n在網絡的每條路徑上增加增加活動時間（ESDurEF）。n你將最早結束（EF）帶到下一個活動，成為它的最早開始（ES），除非除非n下一個后續活動是一種匯合匯合活動，在這種情況下你選擇其所有直接前置活動中數值最大的一個最早結束。 回溯最遲時間回溯最遲時間n開始于項目終止活動，隨著路徑減去活動時間（LFDurLS）；n你將LS帶到下一個前置活動以得到它的LF，除非n下一個前置活動是一個分枝活動；在這種情況下，你選擇它的所有直接前置活動中最小的LS作為它的LF。 松弛或浮動的確定：松弛或浮動的確定：順推和回溯完成后，計

20、算：n一個活動的總松弛或浮動就是LSES=SL或者LFEF=SL；n關鍵路徑可以識別為那些具有LF=EF或松弛為0或者LS-ES=0的活動，關鍵路徑是具有共同的最小松弛的網絡路徑。 6、更接近現實的擴展網絡技術 n階梯化：階梯化：當一個活動具有很長時間長度，會延遲直接跟隨它的活動時，這一活動可以分解為多段，。n滯后的使用：目的是為了提供更大靈活性；第五章：管理風險教學目標教學目標n學會識別和評價項目風險；n學會如何對風險作出反應，n及制定應變計劃理解項目風險的責任所在；n掌握變動控制管理的基本概念。項目風險與處理成本高低成本風險發生概率處理風險事故的成本1、識別風險來源 調查問卷的形式：n我們

21、的核心能力是否適于滿足這一項目的要求？n與絕大多數項目相比，這一項目的新穎性高、平均水平還是低？n當你考察這一項目成本、時間和性能因素時，你認為最大的風險是什么？為什么？ 識別出來的風險應建立以下信息：n不希望的事件；n事件發生的所有后果；n事件影響的大小和嚴重性；n事件發生的可能性；n事件可能會在項目中何時發生；n和本項目或其他項目的其他部分之間的相互影響。2、分析和評價風險 風險風險事事件件可能可能性性嚴重嚴重性性發現發現難難度度發生發生時時間間系統死機低高高開始用戶反對高中中安裝后硬件故障低高高安裝中風險評估矩陣是進行風險評價的許多方法之一：情景分析：半定量分析方法最好情況進度計劃基準線

22、進度計劃最壞情況進度計劃實際進度預測完成進度470天470天470天470天470天1090503、對風險的反應 n降低或保留風險；n轉移風險：不能改變風險。固定價格的供銷合同；另一種方式是保險；n分擔風險：將風險各部分分到不同各方。比如：形成一個聯盟來定義數字光盤（DVD）的共同操作格式以保證產品之間的兼容性。 知道對項目風險事件的反應會是保留、轉移或分擔極大地降低了風險事件的壓力和不確定性。利用這種結構性方法可以進一步實施有效的項目控制。 4、應變計劃 風險事件接收、降低、分擔、轉移應變計劃觸發條件系統死機降低重裝操作系統死機達到1小時用戶反對降低增加技術支持管理高層打電話抱怨硬件故障轉移

23、定購不同品牌替換仍然不同工作風險反應矩陣：在制定應變計劃時要注意：n激發應變計劃的條件要加以決定，并明確記錄下來；n計劃包括一種成本估計，并識別資金的來源。n所有受到影響的各方應該在應變計劃上達成一致，并具有做出承諾的權威；n所有應變計劃應傳達給團隊成員，這樣就可以讓以外和反對降到最低。進度風險：進度風險：n使用松弛：管理松弛是降低進度風險的一種出色方法。但往往網絡上的松弛已經被路徑上的其他活動使用，它的開始時間就晚，從而很少甚至沒有剩下多少松弛。（劃出網絡圖說明這一點）；管理進度風險需進行權衡決策：管理進度風險需進行權衡決策：外加的日期：外加的日期：外加的項目完成日期常常缺乏自下而上的過程，

24、低估了實際項目需要的時間，問題：“是計劃不良？還是真正有必要按照強加的時間長度完成項目？”n項目進度壓縮：項目進度壓縮：有時需要在項目之前或開始后縮短項目的時間長度，只有通過壓縮關鍵路徑上的一個或多個活動時間來完成，使得很多活動的松弛用掉了，使得很多活動變為關鍵活動，項目延誤的風險就會加大。成本風險：成本風險： 絕大多數成本風險來自進度和技術估計誤差和遺漏，但一些管理決策實際上提高的成本風險。n時間成本關聯時間成本關聯：時間和成本之間不是獨立發生的，忽略這種關聯會導致顯著的成本風險誤差。n現金流決策：現金流決策：貨幣可以用在其他地方，或資金支付推遲會提高貨幣未來的價值（活動利息），實際上利用進

25、度計劃解決現金流問題會產生更大進度風險，而且最遲進度計劃通常會導致更高的成本。n最終成本預測；最終成本預測；n價格保護風險：價格保護風險：避免使用一種包干總數覆蓋價格風險。技術風險：技術風險：n常常會導致項目終止的風險類型。應該首先識別高風險的技術領域，而后建立模型或設計試驗來盡可能快的解決風險，在項目早期隔離或檢驗關鍵技術問題。（地鐵項目的例子） 5、建立應急儲備n預算儲備：針對基準線預算或工作分解結構中發現的特定工作包或項目段，是針對發生概率低的已經識別的風險。（編碼檢驗發現編碼問題風險，進行修改需要的儲備。）風險沒有出現就應該返還管理儲備。預算儲備隨著項目的進程而減少。n管理儲備：應付重

26、大意外的可能風險，因此，應用于整個項目。6、項目風險的責任n控制風險的成本的重要關鍵之一是用文檔記錄責任。n在業主、項目經理或承包商或者對于項目工作包或項目段有一線責任的人同意的情況下，每個被識別出來的風險應加以指派（或承擔） 責任形式業主項目經理承包商承擔1，2，346，7分擔99，1212，97、變動控制管理絕大多數變動很容易分為三種類型：n以設計和附加形式出現的范圍變動代表著大變動；n當風險事件發生時應急計劃的實施表明基準線成本和進度計劃的變動。n項目團隊成員建議的改進代表著另一類型。變動控制涉及到報告、控制和記錄項目基準線的變動，實踐中絕大多數變動控制系統設計用來完成以下目的：n識別變

27、動建議，并在WBS和基準線中反映出來；n列出進度或預算上的變動建議的預期影響；n正式地檢查、評價和批準或不批準預期變動；n協商和解決變動。條件和成本上的沖突；n與受到變動影響的各方溝通；n指派實施變動的責任；n跟蹤將實施的所有變動。第六章：縮短項目時間教學目標教學目標n縮短項目時間的基本原理n縮短項目時間的過程n構造項目時間成本圖1、縮短項目時間的基本原理 愿意縮短項目時間，縮短項目中關鍵活動的時間是可以做到的，但幾乎總是導致更高的直接成本。n管理者面對著一種成本時間的權衡問題：時間上的減少是否值得付出額外的成本。n成本時間關系的焦點在于縮短決定項目完成時間的關鍵路徑。縮短項目時間的理由：n強

28、加的日期（政治家的要求）；n投放市場的時間（競爭的需要）；n合作安排中激勵性合同；n意外延遲（不利天氣和設計缺陷、設備故障等）n將關鍵設備或人員重新指派到新項目中。 2、縮短項目時間的過程n項目成本的解釋：每一種時間長度的總成本是直接成本和間接成本的總和。n間接成本：間接成本：一般代表管理成本，例如監督、管理、咨詢和利息等，間接成本不能和任何的特定工作包或活動關聯起來，也不能和團隊關聯起來，因此，是時間的函數。 n項目直接成本：項目直接成本：一般是包括勞動力、原材料、設備，有時會包括轉包商。直接成本分派給工作包或活動，從而分派給團隊。n間接成本在項目過程中一直持續；隨著項目時間長度的任何削減都

29、意外著間接成本的降低，而隨著項目時間長度在原計劃的水平上下降，直接成本以加速度增加。n當項目時間長度被加強時，直接成本可能不代表著低成本的有效方法，任何的加強都將會比正常的項目時間長度的成本高。項目時間成本圖最優成本時間點總成本低成本計劃時間長度點直接成本間接成本項目時間成本圖的意義n對間接成本的重視，很多項目實施過程中的人員會忘記了項目的間接成本概念；n將如何指定的變化同最優成本和時間進行比較時，是有價值的；n這種圖可以在項目開始或項目進行中可以采用，用以指導項目計劃。縮短項目時間縮短項目（關鍵路線上的活動）時間的方法是有限的，主要有：n降低質量，不過犧牲質量很少是一種被接收的方法，頁很少被

30、利用；n最常用的方法是對剩余的活動分派額外的人力和設備，但人力和進度之間不是線性關系；有時會通過重新安排項目網絡的邏輯活動平行（同時）進行，而不是序貫進行。但不是所有的項目都適合這種方法。（挖溝填埋項目可以）n滿足關鍵的最后期限的另一種常用方法是縮小項目范圍。但需要小心，核心的要求不能退讓。3、構造項目成本時間圖三個主要步驟：n為選中的一系列項目時間長度找到總直接成本；n為選中的一系列項目時間長度找到總間接成本；n將這些項目時間長度的總直接成本和間接成本相加。確定要縮短的活動n核心問題是決定哪些活動需要被縮短，以及將縮短過程進行到何種程度。n尋找目標：單位時間成本增加最小的可以縮短的關鍵活動。

31、n通過活動圖可以為尋找產生依據。活動圖壓縮點正常點壓縮成本正常成本4、實踐中需要考慮的問題n壓縮時間：與正常的時間和成本相比，壓縮時間和成本的精確程度是有限的；n壓縮活動的時間確定：壓縮活動的時間確定是一種判斷，需要對可用的選擇、涉及到的風險和滿足最終期限的重要性加以仔細考慮； （在項目早期壓縮關鍵活動的話，可能會由于后邊的活動提早結束而造成浪費；如果后面的活動很可能會延誤時壓縮前面的活動是明知的。）壓縮活動時間的底線n底線：是否需要按照最優成本時間行事呢？回答是“看情況”：q對敏感性網絡，底線是具有多種接近關鍵路徑的項目的壓縮減少了進度安排的靈活性，增加了項目的風險。因此：僅需要從正常時間向

32、最優時間進行部分的調整；q不敏感性網絡（占項目總數中的25），底線是非關鍵活動的松弛的使用僅會略微提高他們變為關鍵路徑的風險。因此，向最優時間的調整可以導致非常實際的大量節省。第七章：資源調配第七章：資源調配一、教學目標一、教學目標n了解項目約束的類型；n掌握在資源足夠時提高資源利用率的方法；n掌握在資源不足時如何進行資源的進度計劃；n學會如何分配項目工作。1、項目約束的類型n技術或邏輯約束：項目活動發生必須遵守的次序。灌注框架加頂設計編程檢驗資源約束計劃購買食品飲料購買食品飲料裝飾禮堂雇傭樂隊接待計劃雇傭樂隊裝飾禮堂接待物理約束： 在一些不常見的情況下，物理約束可能會導致通常平行發生的活動受

33、到契約或環境條件的制約。 焦爐課件限制導致只能由一個人來完成事情。 2、資源約束種類n人員（按照帶到項目中的技能分類：焊接工、營銷主管、編程工程師等）；n原材料：（交付時間、質量、數量等）n設備：最常見的是對資源共享的假設超出了項目的需要。n運營資金：由于在供給上受到限制所以被視為資源。3、進度安排問題的分類 大部分項目進度安排方法要求項目經理將項目分類為時間約束的或資源約束的。分類：可以參考項目優先級矩陣；通過檢查確定：“如果關鍵路徑延誤，是否能夠增加資源來回到進度計劃？”如果回答可以，就可以假定項目是時間約束的，如果不是，那么可假定項目是資源約束的。n時間約束項目是必須在規定日期內完成的項

34、目，如果需要的話，可以增加資源來保證項目在規定日期完成，盡管時間是關鍵因素，但資源用量應不超過必要和充分的；n資源約束項目是假設資源可用水平不能被超過的項目，如果資源不充分，則延誤項目是可以接收的，但應該盡量可能小。4、資源分配方法明確的假設：n將活動分開是不允許的，一旦一項活動置于進度計劃內，就假設它會連續不斷直到完成；n一項活動使用的資源水平不能改變。時間約束的項目n進度安排的注意力集中在利用率上。通過資源平衡技術來解決利用率問題。基本上所有的平衡技術都使用松弛來延遲非關鍵活動以降低峰值需求并填補資源的波谷。 2B82226E810G1246102120108210102120A22C60

35、200200222466F10010圖例2D46410ESIDEF616SLRESSL資源配置圖：8210LSDURLFIDRESDURESLFTS123456789101112A2202022B262102222222C242602222D12210611E12610211F1461001111G121012011總資源配置總資源配置225544441111最早開始的資源配置分布圖54321總資源配置225544441111IDRESDURESLFTS123456789101112A2202022B262102222222C242602222D12210611E12610211F146100

36、1111G121012011總資源配置225544441111平衡資源進度計劃1平衡資源進度計劃AIDRESDURESLFTS123456789101112A2202022B262102XX222222C242602222D12210611E12610211F1461001111G121012011總資源配置22554444331154321223344443311平衡資源進度計劃2平衡資源進度計劃BIDRESDURESLFTS123456789101112A2202022B262102222222C242602222D122106XXXXXX11E12610211F1461001111G12

37、1012011總資源配置22444444221112345678910111254321總資源配置224444442211資源約束的項目n當人員、設備的數量不能滿足峰值需要量的同時也不可能得到更多資源的情況下，就面臨資源約束問題；n因此必須放棄一些事情，方法是將資源按照優先級并分配，在不超過資源限制或改變網絡關系的情況下使得項目延誤最小。啟發規則對資源進行進度安排n最小松弛；n最小時間長度；n最低的活動識別碼。IDRESDURESLFTS1234567891011121314A2202022B262102222222C242602222D12210611E12610211F1461001111

38、G121012011總資源配置總資源配置225544441111可利用的資源可利用的資源333333333333新資源配置進度計劃IDRESDURESLFTS1234567891011121314A2202022B26611-2xxxx222222C242602222D12210611E121012-2xxxx11F1461001111G121214-2xx11總資源配置22332233333311可用資源333333333333335、資源進度安排的好處n將資源的使用（預算）和日期聯系在一起了；n幫助項目經理測度未來由于資源問題而可能產生的風險；n能夠看到在特定資源上的靈活性；n有利于資源的

39、分享和借用。6、分派項目工作分析了資源的可支配性如何影響項目計劃和進度計劃問題后，需要建立責任矩陣：任務項目團隊abcdA31B2243圖例：圖例：1負責；負責；2支持；支持；3咨詢；咨詢；4通知；通知；5批準。批準。第八章、組織一、項目管理的結構n項目管理結構為母體結構內項目活動的發起和運行提供了框架。n通過權威性、資源分配以及項目成果與主流運營的完全融合等方式協調項目與母體組織之間的關系；n好的體系能合理地平衡與母體組織的需求。1、在職能型組織中組織項目總經理總經理營銷營銷工程工程生產生產客戶服務客戶服務市場市場銷售銷售軟件開發軟件開發 硬件開發硬件開發質量質量生產安排生產安排裝配裝配采購

40、項目協調優點：n由于項目在母體組織中完成，所以母體組織的設計和運營不需要太大改變；n在人員使用上有最大靈活性；n如果項目范圍比較窄，可以有某一職能單位負主要責任；n職能部門的工作仍舊維持不變，讓參與者意識到所在職能部門仍然是其職業發展的中心。缺點：n項目經常會缺乏重點，項目責任會由于給各個單位帶來的好處不同時尤為明顯；n不同部門之間的溝通與合作通常會緩慢而有限；n項目完成往往需要更長時間，反應長；n項目參與者的動機不夠強，往往認為項目是一種額外的負擔。將項目團隊組建為專業團隊總經理總經理營銷營銷工程工程生產生產客戶服務客戶服務市場市場銷售銷售軟件開發軟件開發 硬件開發硬件開發質量質量生產安排生

41、產安排裝配裝配采購項目經理專業團隊的優勢n在完成不會對日常運作產生直接損害的項目時，比較簡單；n重點突出；n項目完成時間更快；n成員動力強，凝聚力高；n項目資源配置容易達到最優化。不足：n創建自我控制的團隊成本昂貴；n項目獨立實體強化弱化了和主業運營之間的結合，包括人員回歸后的融合；n限制了用最好的技術解決問題；n全職項目人員回歸的問題。矩陣形式組織項目管理總經理總經理營銷營銷工程工程生產生產客戶服務客戶服務市場市場銷售銷售軟件開發軟件開發 硬件開發硬件開發質量質量生產安排生產安排項目總監項目管理項目經理2項目經理1項目經理3矩陣類型：矩陣類型項目經理職能經理職能矩陣協調（制定時間表、檢查表，

42、搜集相關工作狀況的信息），督促項目的權力是非直接的。項目部分的管理，確定哪些人做哪些工作，并何時做完。對項目參與者進行評估。項目矩陣項目范圍確定、職能人員的安排、專家的工作，對主要的項目活動擁有最終發言權；其對參與者的評估占有更大分量。職能經理對其人員擁有權力，在需要時項目經理會相其咨詢。有時所在部門將作為分包商。矩陣結構的優點n和職能部門中一樣，資源可以在多個項目中共享；n具有一個正式指定的項目經理負責協調和整合不同單位的工作，可以保持整體性；n項目加載到職能部門之上，有合理的理由獲得職能部門的全體技術和專家，同時專家能夠和自己的職能團隊保持聯系，項目結束后有一個立身之地可以返回。n可以使企

43、業內部專家和資源得到靈活使用。（職能單位可以提供由項目經理管理的人，而項目人員的貢獻是由職能經理控制的）潛在的缺點：n加劇了職能經理和擁有關鍵技能與看法的項目經理之間的緊張局面；n任何情況下的跨項目分享設備。資源和人員都會導致沖突和對希缺資源的競爭；n矩陣管理與命令統一的管理原則相違背；n理論上項目經理可以協調項目會加速項目的完成，實際上在各個職能部門之間的協商會使決策耽誤，尤其在平衡矩陣中。選擇適合的項目管理結構n項目成功與否和項目經理擁有的自主與權力大小有直接的關系。n最好的系統是能夠平衡項目與母體組織需要的系統。有效無效及其無效非常有效組織文化工作成員認同感（對組織而非對他們的工作類型或

44、專業領域的認同感）組織個人小組重心（圍繞組織而非個人組織的程度）團隊任務管理中心（管理決策考慮結果對組織人員的影響程度）員工獨立單位整合（鼓勵組織的各個單位按照合作或相互依賴的方式運行的程度）相互依賴松散控制（用規則/政策及直接管理監督手段監督和控制雇員行為的程度）嚴格低風險容忍度（鼓勵雇員具有進攻性、創新意識和風險探索意識的程度）高績效獎勵標準（獎勵合理性程度）其他低沖突容忍度（鼓勵雇員公開表達對沖突的看法及發表評論的程度）高方式方式結果導向（管理集中于結果而非過得這些結果的技術或過程的程度）結果內部開放系統聚焦（組織在外部環境中監督并對變化作出反應的程度）外部識別文化特點n研究組織的物理特

45、征：揭示組織內哪些真正擁有權力。以及組織在其業務操作中的規范程度；n解讀組織：比如年度報告、任務闡述、新聞發布和內部通信等。n觀察人們如何在組織中相互作用：組織開會中的效率問題等（速度、語言、決策風格、儀式或溝通方式）。n解釋與組織有關的故事或傳說等組織文化對組織項目的意義n文化是水，項目是舟；項目經理必須在具有幾種潛在的差異的組織文化中工作，因此：n必須與母公司及其各部門的亞文化打交道；n還要不同程度的和其他一些項目相關的組織交往（供應商等）n很多情況下還有政府、社團群體等。第九章、如何成為高效的項目經理n項目經理的關鍵之一是完成項目，必須在不同的團隊之間建立合作關系；n項目的成功并不僅僅依

46、賴項目團隊，經常還依賴于高級管理者、職能經理、客戶、供應商、轉包商等其他人的貢獻。n項目管理是處理復雜性，而領導是應付變化。好的管理者通過制定計劃與目標，設計結構與程序，監督結果并與計劃對照，并在必要時采取糾正措施來實現秩序與穩定的目標；而領導活動是認清并闡明對目的方向及其運作做出重大改變的需要，將員工與新方向融合在一起，激勵他們合作，以克服變化帶來的障礙并實現新的目標。項目管理的界面項目管理區別與常規管理的一個方面是需要管理的關系的幅度和復雜程度，這些依賴的關系如下：n項目團隊：負責管理及完成項目工作，大多數管理參與者想好好工作但同時也很關心他們承擔的其他義務。n項目經理：彼此競爭資源和高層

47、支持，但同時又不得不共享一些資源；n行政支持：提供有價值的支持同時又會給項目附加一些約束和要求。n職能經理：根據不同的項目組織方式，會對項目的成功發揮或大或小的作用，職能經理愿意在一定程度上進行合作。n高層管理人員：批準項目的籌資并在組織中建立優先級；預算、時間表和范圍都需要征求他們的意見。n項目發起人：支持項目并利用自己的影響力立項。n分包商：可能從事所有的實際工作，他們必須平衡其貢獻與自身利益和承諾之間的關系。n政府機構：對項目管理設定約束條件。n其他組織：會直接和間接的影響項目，主要一類項目的性質。n客戶：限定項目的范圍，項目最終是否成功依賴于他們的滿意度。項目實施的關系網項目經理行政支

48、持政府機構項目經理其他組織高層管理項目發起人客戶職能經理承包商交互式影響n與任務有關的通貨：直接來源于項目經理幫助他人完成工作的能力，同時也包括超常的努力；n與地位有關的通貨：源于經理提高他人在組織內的地位的能力，（分配給挑戰性工作而取得進步，得到證明自己的機會，引起上級領導對成績的注意等，和別人共享關系網。）n與激勵相關的通貨：吸引而非推動別人做事。最有力的影響方式可能是與激勵有關的。n與關系有關的通貨：這些通貨注重的不僅僅是直接的項目完成，更重要的是加強與某人的關系。n與個人有關的通貨：處理個人需要和高于一切的自尊感，底線是項目經理只在別人看重的東西這一范圍內施加影響。社會網絡建設n描述依

49、賴關系：需要哪些人合作？需要得到哪些人的協議或許可？哪些人的反對會阻止我們完成這個項目？我與我依賴的對象之間的關系目前處于何種狀態？對于我依賴的對象我擁有哪些影響資源？n走動式管理：高效的項目經理首先發起建立支持性關系網，通過個人之間的接觸獲得良好的關系基礎。n管理與上級之間的關系：項目的成功與高級經理對項目支持的程度影響極大。這種支持反映在適當的預算、對未來預計不到的需求積極相應、以及向組織的其他人發出明確的信號：合作是重要的。上級和項目經理之間的緊張關系主要是在觀點的不一致上，如果和上級的觀點的不一致是非本質問題，就需要將主要精力集中于說服上級的藝術上。n以身作則地領導：以身作則地領導解決

50、問題優先級合作緊迫性道德績效標準n優先級：下屬和其他人員通過根據項目經理分配的時間和方式來識別其優先級；項目經理提出的問題類型也說明了其優先級。n緊迫感：通過自己的行為會轉達一種緊迫感，這會影響到項目活動；n解決問題：項目經理對問題的反應確定了他人處理問題的基調，如果項目經理更加注重如何化問題為機會或從錯誤中吸取教訓，那么，別人就會更采取積極主動的方式解決問題。n合作：項目經理對外來者的行為方式影響著團隊成員于外來者的相互作用；n績效標準：項目經理高過期望的行為會為項目建立一個高績效標準。n道德問題：其他人如何對項目過程中產生的道德問題做出反應會受到項目經理對類似問題做出反應的影響。建立信任關

51、系：施加影響的關鍵n信任是潤滑劑，能夠保證順利而有效的相互作用；n是否可以信任通過個性可以表現出來。高效項目經理的品質n創新和保持穩定：既要保持n顧全大局同時要參與實際工作；n鼓勵個人但給團隊施加壓力；n旁觀與插手；n靈活但要堅定；n團隊與組織的忠誠（要有凝聚力但也要不排斥外部組織，母體組織）優秀項目經理的品質n系統思考能力；n個人誠信；n主動反應（阻止小問題演變為大問題）；n很強的忍受壓力的能力；n總體的業務觀點（了解wbs）n優秀的溝通者；n有效的時間管理（明智的利用他們的時間，迅速調節他們的優先順序）n熟練的政治家（推銷自己的觀點和獲得支持）；n樂觀主義者。第十章、管理項目團隊n關鍵是形

52、成協同效益高效團隊的表現：n團隊理解共同的目標；n在每一個給定時點上能夠識別個人能力，并應才施用；n角色分配注意平衡，提高凝聚力和士氣；n團隊能量集中用于解決問題，而不是人際關系；n不同意見受到鼓勵；n錯誤被看成是學習的機會而不是處罰，n成員設置了高的運作標準，并互相鼓勵；n成員認同團隊并將團隊作為職業成長和個人成長的重要源泉。一、團隊發展的五個階段：n形成階段：成員相互接受和理解項目的邊界；n風暴階段：沖突較多，抵制群體或項目加在他們個性上的各種限制；當沖突得到解決，項目經理的領導權才會接受。n規范化階段：逐漸發展出融合的關系，群體開始出現凝聚力；n執行階段：團隊運營結構完全有效并被團隊成員

53、接受，將能量集中在如何完成項目目標上。n延期階段：注意力將放在如何結束項目上。二、團隊發展需要良好的環境因素n每個團隊有10名成員或更少；n成員處于自愿為項目團隊服務；n成員自始至終為項目工作；n成員將全部時間投入項目；n成員是鼓勵合作和信任組織文化的一部分；n成員只對項目經理匯報；n所有相關的功能區域都以團隊為象征；n項目包含一個強制性的目標；n成員之間的距離便于對話。三、創建高績效的項目團隊n召開會議n確立團隊身份n創建共同的遠景n建立獎勵體系n管理決策制定n管理沖突n領導團隊建設會議招聘團隊成員優異的績效招聘項目成員n問題解決能力；n可獲得性；n技術專長；n可信度；n政治關系；n野心、傳

54、造性與活力。召開項目會議n第一次項目團隊會議：建立團隊合作的基調；n建立基本規則：n計劃決策：如何開發項目計劃；用什么樣的工具來支持項目；要用某一特定的項目管理軟件包嗎？那一個？誰會接觸到項目信息？團隊內的哪些人會參與計劃？所有參與者的具體角色和責任都有哪些？需要通知哪些人有關決策的事項？用什么樣的方式與其保持聯系？成本、時間和績效之間的相對重要性？項目計劃過程中的可交付物是什么？某種可交付物應該采用什么樣的格式？每次交付完成后誰應該表示同意并簽字？交付的對象是誰？n追蹤決策如何評估進程？項目跟蹤的細節水準如何？團隊成員如何相互獲得信息？他們大約多長時間獲得一次這樣的信息？由誰來制作并發布報告

55、？需要通知哪些人有關項目進程的情況，這樣通知他們？對每一位觀眾來說，什么樣的內容和格式是適當的？會議（會議的召開地點？要召開何種會議？由誰主持會議？怎樣安排日程？怎樣記錄信息？）n管理變動決策變動是怎樣開始的？誰掌握同意變動的權力？怎樣記錄并評價計劃的變動？關系決策在項目進程中團隊要與什么部門或組織打交道？每一組織（評論家、贊同者、創建者、用戶）的角色和責任各是什么？怎樣與所有的參與群體保持聯系，告訴它們有關可交付物、時間表、預期等？團隊成員之間如何溝通？什么樣的信息可以或不可以交流？高績效團隊的規則特點n沒有不可以更改的文稿：成員們應該自由地提出任何問題；n要保密，除非所有成員都同意，否則不

56、要向團隊以外透露任何信息；n有麻煩是可以接受的，但使他人驚訝是不允許的，如果最后期限或里程碑不能實現，要立即告訴別人；n通過問題或事件來為自己吹噓的做法是不能容忍的；n尊重外來者，不要夸耀自己在項目團隊中的地位；n努力工作并不與獲得樂趣相矛盾。（有時候建立一種憲章對團隊是有用的。）n管理以后的項目會議不管人是否到齊，按時開會；在會議之前要準備并發一份議事日程；確定休會時間；定期回顧以下以往會議的效果；尋求建立并實施變動；安排好記錄；開始時檢查議事日程，并嘗試著為各項分配時間；確定優先順序，如果時間有限，有助于及時做出調整；通過問問題而不是做陳述來鼓勵成員們積極參與；總結決策，并介紹下一次會議安

57、排；準備一份會議總結，并將其發放給適當的人員；承認取得的成績和正面行為。確立團隊身份問題是很多項目成員都不是全職的，很多專業人員每個項目都讓他們分散精力，結果是動力有所受損。發展獨一無二的團隊身份，項目經理的努力使項目團隊盡可能有形化，從而使參與人員對身份在情感上有一種歸屬感。團隊會議、團隊成員聯合會和團隊名稱、團隊儀式是常用的工具。n會議的有效利用；n團隊聯合辦公：在一個空間實現辦公的可能性不大，但可以成立項目辦公室，這些房間是項目努力的有效標志；n團隊名稱的產生：確立一個標識，并印刷到項目的相關文件和用具上（T恤衫等）。n團隊儀式：正如公司儀式有助于建立獨有身份外，項目層次的類似措施也能發

58、展獨特的團隊亞文化。（比如：紅色的肩章使用）創建共同的愿景n項目愿景是“我們想創造什么？”的回答。n有效的對項目愿景 的認知具有四個重要性質：必須能夠相互溝通；具有戰略意識，要考慮到項目的目標、約束、資源和機會，項目愿景具有挑戰性；項目經理要信任愿景，激情是形成有效愿景的重要因素；愿景應該是他人靈感的源泉。管理項目激勵系統n獎勵的持久性保持；n表揚信（寫信贊成成員們的成績）；n公開承認突出的工作（每次項目會議提以下誰完成不錯）n工作安排（好的工作應該以合意的工作安排作為獎勵）n靈活性（明智的處理一些例外情況）協調決策制定過程n選擇決策制定方法n推動群體決策制定（問題識別，產生選項、達成決策，跟

59、蹤）管理項目團隊中的沖突n建設性沖突：共同的愿景能夠超越項目中的分歧，確定共同目標，以建設性的方式消除沖突。n管理無建設性沖突：調停（尋找共同基礎，通過勸說、推理和建議選擇方案）仲裁沖突（聽取各方意見，基于項目成功，不是誰贏誰輸）控制沖突（消除差異、幽默方式、沖突隔離）接受沖突（有時沖突時間比較長，需要接受和面對）消除沖突（沖突升級，難以忍受，需要開除方式清理）四、管理虛擬團隊n在可能的時候安排見面時間n使團隊成員們了解項目的整體運行情況n不要讓團隊成員們消失n規定行動規則以免延誤n制定清晰的規范和協議，對假設和沖突進行初步處理五、項目團隊缺陷第十一章、合伙：組織關系管理n合伙是兩個或更多組織

60、之間通過使各個成員資源使用效用最大化，以達到某個商業目的所達成的一種長期的契約關系。n團隊不僅僅是一系列目標和持續，同時是如何與其他組織做生意的一種哲學。合伙關系和傳統的做法比較n相互信任n共享目標確定了共同方向n聯合的項目組，高度的接觸n開放的交流n長期委托關系n對項目結果進行坦白的評價n資源共享充分n全面合作（兩家公司不同級別）n行政管理系統的整體性好n風險公擔n懷疑，不信任n目標盡管相同，但只注重自己的一面n獨立的項目組，分隔狀態n交流充滿戒備n一次性努力n擔心報復，缺乏后續發展n自我保護多于整體最優n限于項目組級別n復制、翻譯，造成參與者成本和拖延n奉獻轉移到其他方面談判的藝術n項目是