1、華為管理變革成功的啟示華為管理變革成功的啟示成功變革至少需要四個層面的組織保證變革是一項非常復雜的系統過程，如果企業要實施變革、并希望把變革的目 標落到實地，那就需要強有力的組織保證，至少要做四個層面的工作：第一，任何變革都是企業一把手工程，企業的一把手要對整個變革做出承諾。第二，成立變革指導委員會或變革指導小組（根據變革涉及的范圍大小）。 組織變革往往涉及企業多個部門， 而且涉及的面很寬，程度也很深，有變革指導 委員會或變革指導小組對于領導整個變革非常重要。第三，如果變革項目比較大，有若干相關項目，且下面又包含若干子項目， 那就需要成立變革項目管理辦公室或類似機構， 以便從更高層面協調項目與

2、項目 之間的關系。如果變革項目很小，那變革項目管理辦公室可能就不必專門設立。第四，變革項目組。任何變革項目都要有人做，企業的變革項目組，就是參 加變革具體項目工作的團隊。團隊成員來自跨部門，變革項目組是真正解決企業 變革最后一公里的機構。公司的變革項目管理辦公室是變革指導委員會的辦事機構。變革工作的總體協調也是由變革項目管理辦公室負責的。 它的任務大體上如下：負責項目或多項 目管理，咨詢合同、項目目標、進度、質量、風險以及項目預算、項目資源保證 以及跟各相關方面的溝通、項目過程監控、專家及顧問的管理等。這些都是由變 革項目管理辦公室負責的。公司變革項目組專門負責變革項目的具體管理和實 施，最重

3、要的任務是承擔項目最終的交付責任。對于項目組來講，它主要的任務是對項目目標的達成承擔全部責任，包括流程、質量。另外，對變革的業務目標也要承擔責任，因為所有的變革說到底都是 為業務服務的。變革的結果能不能達到預期業務結果， 要有人來負責任，要有人 來具體落實，這個落實的部門就是變革項目組。變革項目組還要確保解決在項目進展過程中產生的風險和變化帶來的問題，盡量減少變革對當前公司業務發展的影響。但僅僅把機構成立起來還是不夠的。 因為我們機構需要作出決策，機構還要 運作，有很多程序性的工作需要制度保證。 比如，公司成立變革指導小組或變革 指導委員會，它由哪些人來組成？決策的機制是什么？遇到重大變革問題

4、怎么做 決策？決策程序是什么樣的？決策下來的結果， 變革的結果怎么落實，都需要有 正式的文檔、制度、流程來保證。還有一點與變革的組織保證也是有關系的。 企業的變革實際上是一個生態系 統。每一個企業在進行變革的時候，它要關注咨詢公司及其顧問團隊與企業各個 層級的溝通，尤其是做大項目的時候，溝通更加重要，因為只有很好的溝通才能 使整個變革過程成為一個良好的生態系統。變革的時機和節奏如何把握所謂變革的時機和節奏，就是要在合適的時機做合適的事情。就我個人觀察, 企業一般會將人力資源管理作為首先進行變革的一個領域。我們接觸了一些企業，發展到一定階段后，企業創始人和高管，首先遇到的 就是對企業員工的激勵問

5、題和績效考核問題。 這些問題不解決，無疑影響企業發 展。創業初期，大家憑一股熱情，希望把企業搞上去。但企業賺到錢以后怎么來 分配，對所有企業都是一個難題。因此，很多企業會因此把人力資源變革工作放 在優先考慮的位置。但人力資源變革看起來很簡單，實際上很復雜。因為一般企業很容易把人力 資源變革變成一個人力資源專業的行為。如人力資源的崗位評價、任職資格、績 效管理和薪酬制度等。但實際上，企業的人力資源變革必須要與企業的使命、 愿 景和價值追求緊緊結合在一起。任何企業要想走得久遠，核心的問題是，我們所 有與人力資源相關的工作能不能支撐企業的發展愿景和價值追求？這是所有企 業在人力資源變革過程當中最大的

6、挑戰。我們看到一些企業對人力資源相關領域的梳理工作做的也是很不錯的，有流程有制度，執行起來了也像那么回事，但是不能落實到整個組織績效的提升方面。 這就是一個挑戰。組織績效的提升最大的目標是什么？是支撐企業戰略目標和愿 景的實現，是實現企業創始人的追求。從這個意義上來說，做得好的企業不多。變革的其他著眼點，建議考慮企業的價值創造過程。 什么叫企業的價值創造 過程？任何一個企業，都必須要有自己的產品服務提供給市場。 如果沒有好的產 品、好的服務給市場、給客戶，那這個企業不可能有生命力，也不可能長遠發展。在這種情況下，華為公司變革的二個重要領域實際上都與此有關， 即研發和 供應鏈。你要做好一個產品，

7、研發是很關鍵的一個環節，是不能忽略的。你要交 付一個好產品，那供應鏈是不能忽略的。把一個好的產品及時地交付給客戶，整個合同履約過程的能力也不能忽略， 等等。因此，華為公司在第二個大的階段主要做的就是關于研發和供應鏈方面的 變革。在這個工作完成之后，華為公司2007年開始做公司的財務管理變革和市場 管理變革。把財務和市場的管理變革放在研發和供應鏈之后， 為什么？我剛才說， 任何一個企業，有兩個大的過程不能忽略。一個就是你怎么創造價值，再一個過 程是什么呢？是企業的價值實現過程。你把東西交給客戶，把服務給了客戶，然后你要從客戶手里把錢拿回來， 這 就涉及公司的整個財務系統怎么管？能不能及時收回款，

8、回款周期多長，你是不是有大量應收款或是說你的產品服務給了別人結果錢收不回來。這樣企業就麻煩TO企業追求的目標是，產品和服務要在第一時間交給客戶，讓客戶滿意并付款。 因此，市場和服務體系，加上財經體系就是企業的價值實現過程。光有價值創造過程沒有價值實現過程，企業是活不下去的。華為公司在做完了產品研發和供應鏈兩個變革項目之后，就轉到了財務和市場與服務體系的管理變革，目的也就是要實現高效的價值實現過程。答疑分享:1、中小企業應怎樣看待變革?胡彥平：企業其實每天都在不停地發現問題，解決問題。對很多小企業而言， 更多的是在實踐一種管理的體驗。實踐中，一些東西你已經在逐漸改變，你就可 以把它作為一種變革。

9、不要單純的把變革理解為我們要做一個咨詢項目，然后請 顧問，然后組織團隊，為管理變革的定義設很多條件。其實不需要這樣。2、一個企業如何判斷是否需要變革？是否有專門的評估工具？胡彥平：有的。這一般是一組問題，企業管理者及員工在回答這一組問題之 后，可以對問題結果進行統計與評價， 然后分析企業是否需要進行變革。 但企業 情況千差萬別，問題是不一樣的。另外，企業的高層、中層和基層員工，對企業 存在問題的感受也是不一樣的。我個人覺得，這種問卷或者調研的東西，其實意 義不大。坦率地講，真正有判斷價值的，是企業高層管理者、中層管理者和骨干 員工都對整個企業的管理現狀有同樣的負面感受。 尤其是當大家感覺到在企

10、業推 動一些工作都感到十分困難或無助的時候，真的就到了你要變革的時候了。3、華為多大規模的時候開始第一次大的變革？當時是要解決什么問題？胡彥平：華為公司的變革一直都沒有停止。 如果要回答這個問題，大體上看 就是華為公司的幾個重要變革階段。首先我覺得是華為基本法的起草。我個人認為這是他的管理文化的變革。 九六年三月份一直到九八年三月份，起草過程前后歷時兩年。華為基本法的92年華為公司差不多一百起草，正是華為公司處于一個非常迅猛發展的時期人，銷售額一個億。到了華為基本法起草完畢的 98年，華為公司已經發展 到了 8000人的規模，九十億的銷售。基本法當時要解決的，是企業野蠻生長階 段如何統一思想，

11、統一認識，激發斗志。企業在迅速發展的階段，很多問題都會 不斷浮現出來，如激勵問題、管控問題、價值追求問題、使命問題等，所以需要 制訂一部華為基本法來統一大家的思想。4、我現在感覺到企業的管理出了問題，但是始終搞不明白究竟哪里出了問題，需要從哪里下手？胡彥平：當企業出現很多問題的時候，自己要首先進行診斷。這個診斷不是 自己的冥思苦想，你可以自己舉辦一些研討活動， 包括頭腦風暴，設定一些議題 讓大家發散地去討論，然后再進行收斂和梳理，看看干部和員工怎么看待企業的 管理問題？然后對問題的原因再進一步地深挖，挖到這些問題背后的一些因素， 再針對這些因素制定一些解決措施。5、變革需要什么樣的前提條件？胡

12、彥平：這是個比較大的問題。一個企業為什么要變革？ 一定是因為發展過程中遇到了一些問題，而這些問題需要通過變革的手段， 變革的方法來解決。這 個問題如果不解決，企業在發展過程中就會遇到很多困難和困惑。變革有兩種可能性，一種是企業主動地實施變革，另一種是企業遇到問題實 施變革，甚至是企業遇到重大問題的時候才考慮實施變革。 實踐證明，當企業因 遇到重大的問題而實施變革，一般來說，難度比較大。當然任何事物都有兩面性。好處是在于，企業遇到危機時，會迫使更多人投入到變革當中，因為不變革的話， 企業很可能難以生存下去，這是把壓力變成一種動力。華為公司的變革基本都是在主動的情況下實施的，這跟其他一些企業不一

13、樣。華為公司的幾個變革，在時機點和節奏掌握上都恰到好處， 有力地支撐了業 務的發展，特別是全球化的發展，有力地提升了他在市場中的核心競爭力。 今天 華為公司能夠在短短二十多年里成為行業的領軍人物，這跟變革的成功不無關 系。6、變革時觸動老員工的利益，而企業又離不開這些人，有什么好的辦法？胡彥平：企業在變革過程中，常常“動了別人的奶酪”。變革實際就是一種 利益的重新安排，回避這個問題是不可能的。為什么說變革需要企業創始人、企 業的一把手親自參與，要下決心，問題就在這里。因為你動了別人的奶酪，如果 沒有企業一把手的鼎力支持，變革是很難推進的。華為公司在變革過程中，也發生過類似的問題。前段時期對華為

14、公司整個變 革歷程進行回顧的時候，我們重新看了任老板的一些講話。 華為公司的變革顧問 團隊進到公司以后在訪談過程中， 就遇到很大的阻力。任正非的做法很簡單，把 那些不配合變革的人，全部從變革項目團隊里請出去，不讓他們參與這件事情。 另外調一些對變革懷有熱情和積極態度的人參與進來。總之一句話，你動別人的奶酪是要付出代價的。公司在處理這個問題上要剛 柔并濟。對變革有阻力的人怎么對待他？可能一段時間你繼續在原有崗位上，但 你不參加變革，同時逐步把你邊緣化。原則要很堅定，但是在具體處理人的問題 上，其實需要特別謹慎。尤其是對一些身處高位的人要怎么處理，柔的度怎么來 把握，每個企業是不一樣的。7、變革，

15、好像是否定自己，拿來別人，自己團隊會覺得忐忑、質疑；華為是如 何解決這個問題的？胡彥平：這個問題很好。之所以好，跟我們講的變革是“一把手工程”相關， 企業的變革，一定意義上是對一把手過去部分工作的否定。 如果企業的一把手敢 于否定自己，團隊就不會覺得忐忑和質疑。華為公司的核心價值觀里就有一條“自 我批判”。任正非是一個敢于否定自己的人，勇于自我批判的人。如果他敢于否 定自己，他感覺我們自己做的不行，要請國際咨詢公司來幫我，而且要全盤地把 西方公司經過幾百年實踐證明是成功的東西拿來用，團隊怎么會覺得忐忑不安和 質疑呢？8、如何把握先進管理模式與本土特色的度？胡彥平：華為公司到了一定規模后，基本上

16、就是把西方企業的先進管理模式， 完全搬到華為公司來。這就是任正非講的要剁掉腳指頭穿上一雙美國鞋，要削足 適履。然后要“先僵化，再優化，最后固化”。一般來說，華為公司把國外的東西搬進來，使之適應自己的管理實踐。這個 周期差不多是五年。在這五年時間里，你有充分的時間去消化它，然后把它變成 真正屬于自己的東西。所以，首先你要先把它搬過來用。然后再慢慢地消化、慢 慢地優化。我不太贊同，一說到變革，把西方企業管理的先進東西拿到本土來， 就開始 強調我們自己的特點。在起草華為基本法的時候也談到了這個問題， 華為內部也是有爭論的，但最 后大家形成共識，就是：我們應該老老實實地向西方先進的管理實踐去學習， 而

17、 不應該說這個不適合，我要改，所以這一點是當時的變革原則。9、變革前期的思想統一怎么做？胡彥平：所有人都思想統一達成共識，其實不太現實。變革最重要的是在核 心高管層面的認識上要達到高度統一。華為公司的變革之所以進展還比較順利，我個人覺得就是有了前期花了兩年 時間，通過共同討論起草的華為基本法。 華為基本法里面已經把華為公 司整個變革的指導思想、原則、路徑基本上都說清楚了。所以整個變革在華為公 司的核心管理層和高管團隊就沒有什么大的阻力。不是說沒有阻力而是沒有產生 大的阻力，因此，華為公司整個變革的前期準備度還是比較高的。我再多講幾句。變革確實是一個非常復雜的系統過程。 有個統計，企業認為 自己

18、變革成功的好像只占不到20%。那就意味著，企業花了錢，請顧問來幫助， 犧牲了自己的時間和金錢，最后企業的變革還沒有達到目的，這無疑是個非常痛 苦的事情。也許如果不變，你還可能在這個基礎上慢慢發展，結果變了以后，反 而導致局部甚至全局的管理出了問題。我們在個別企業也看到了這樣的現象。因此，變革的準備度是非常重要的，變革的需求也要非常清晰，整個變革的 組織準備、人員準備、業務的準備都要先做好，千萬不能倉促開始，草草收場， 最后對企業的整個業務的發展產生極大的負面作用。10、變革必須借助顧問公司嗎？如何選擇合適的顧問公司？管理顧問公司的關 鍵是什么？胡彥平：不是所有的企業做變革都需要請顧問公司來提供協助； 但一般來說， 一個成功的公司在