1、案例分析-福臨汽車配件股份有限公司的人事糾紛福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事長兼總經理喬國棟于十年前創辦的，專門生產活塞、活塞環、汽門之類產品，為華南的汽車制造與修理業服務。喬國棟本來在北萬一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，20世紀80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作。干了近10代年覺得自己干銷售得心應手，又已建立了一個不小的用戶聯絡網，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己于。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起，辭去現職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術，有手藝，喬國棟自己管公關，干供銷，生意紅火，很快發展起來

2、了。三年多過后，又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊人伙辦起了這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關各占股本的40，30和30。喬國棟是董事長兼總經理。但干營銷是他的拿手戲，所以堅持自己又兼營銷副總，關迪瓊任財務副總，傅立朝任生產副總，他手下還有位生產廠長，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創業之初，廠區布局、車間設備、工藝、質量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產工人中不少人也是他招考進來的。老喬并未全力關注公司發展的全局和戰略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上了。好在當時公司規模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當不錯。從一開始，公司的做法就是大膽放權

3、，各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下的人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都由他們自己說了算，公司領導基本不過問。經過七年發展，公司規模擴大到340多人，業務也復雜起來。喬總發現當初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設一個管人事的職能辦公室了。但這辦公室該設在哪一級，班子意見光是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產廠長之下，辦公地點在生產廠進門左邊一間小房間內。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。公司財務科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學工商管理專業畢業，經他的父親、喬總的一位親戚推薦，來公

4、司財務科工作。那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產與營銷兩方面的人都多有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙子工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，我其實愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數字打交道。他那天在食堂，正巧跟總經理秘書小周同桌吃飯，從小周那里聽到公司要設“人事辦”的消息。于是他聞風而動，馬上遞上書面申請，要求當這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當上了“人事辦公室主任”了。上任前，喬總關照他說：“你這人事辦公室干得好壞，對全廠工作很重要。”郭主任新官上任三把火，上任伊始

5、，他就向各車間主任發出書面通知說：“為適應公司的擴展，公司領導決定對全廠員工的人事管理實行集權。為此成立本辦公室，今后各車間一切人事方面的決定，未經本主任批準，一概不得擅自執行?！蓖ㄖ掳l后，各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至，都說“小郭這小子太狂了，一朝權在手，便把令來行，手太長了”。廠長開始聽到主任們的抱怨，說：“工人們已經跟剛招來時不同，難管多了。”廠長有一回見到一位車間主任，問為什么生產下降了，主任答道：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒了權，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？”有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故

6、地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況?！本徒o那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎？我是郭翰文。你們車間林達芬是怎么回事？”“我炒了她就魚?！薄斑@我知道，但為什么？”“很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的。”“是嘛？可是我已經辭退她了。”“老張，你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才”“我不喜歡她這就夠了?！彪娫挼酱私o掛斷了。郭主任把這事向劉廠長作了匯報。最后是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關于招的工人素質差，自己沒有人事權，管不了的抱怨卻有增無減。主任們主張人事辦應當管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出

7、差去走訪用戶去了。劉廠長對傅總說，看來，現在這廠的規模還不算大，用不著設一個專門的人事職能部11。他建議還是用行之有效的老辦法，去讓各車間主任自己管本單位人事工作。郭主任還是回他財務科去做原來的成本會計為好。老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。問題：1.福臨公司是怎么同意把人事權下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？ 答：（1）在創業初期，其高層領導缺乏科學的管理思想，也沒有明確的管理體系，沒有人力資源管理意識，沒有從戰略的高度來設計、規劃企業的未來發展，于是出現了長達7年之久的人事權下放。 （2）在創業初期，公司規模不大，人事管理簡單

8、，把人事權下放給車間主任，一來可以優化人員配置，可以人盡其才才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心和積極性，團結員工，使公司上下一心，不斷使公司發展與壯大。車間主任面向基層，對生產工作流程理解清晰、明確，可以第一時間對員工進行調整，在企業規模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰斗力。2.你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？若恰當，為什么？不恰當，又為什么？答：在具體實踐過程中，福臨公司認識到：企業發展到一定的規模，人事管理職能化、專業化、規?；潜厝坏模鲈O人事部門的初衷和出發點是正確的；只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，導致人事管理部門設置不恰當，

9、管理混亂。3.郭翰文改行去請求干人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？（1）不恰當，郭翰文對人事的理解也是非常傳統的，沒有認清人事管理的宗旨是服務于組織的，以自我為中心，各種事項都是憑感覺來做，從事人力資源管理，應該從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發展或者將其安排作為副手待經過一段時間的錘煉后再作評估提升或委任。（2）但人事權下放過火，時間太長，會為企業以后的發展埋下隱患;無形地在公司內部形成一種組織文化，并為員工所認同。隨著企業規模的擴大，業務的復雜，必然導致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。 （3）這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主任權威, 忽

10、略了人力資源的真正職能與改革目標。下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對企業中層進行內訓，實行“破冰”政策，打破他們內心對于職場習慣的“堅冰”。4.你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？（1）請三位總監召開員工大會，說明設立人事部門的重要性，引起大家的重視。（2）制定并完善相關公司制度。（3）把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。（4）人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。（5）最后，再慢慢的把人事權交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權收回。最終達到集權的目的，適應公司的戰略發展。5.福臨公司實行的是傳統人事管理還是現代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？答：傳統人事管理。從這一案例可以看出：人力資源管理對一個企業的重要性，人力資源管理出了問題，必然會影響到企業整體效益。（1）傳統人事管理對于企