1、基于平衡計分卡的戰略實施框架研究 企業戰略是企業為了能夠與外界環境協調發展而制定的具有長遠性、全局性、指導性的規劃，是對未來的總體把握。由于戰略本身的長遠性，組織中的員工對它的理解可能會有很大不同，在實施過程中產生與之不一致的行為，形成達到戰略目標的障礙。1999年6月的財富雜志上一篇題為Why CEOs Fail的文章，說明了CEO失敗的最重要的因素，作者概括道，“多數情況下，估計為 70，問題并不在于戰略本身不好，而是因為戰略實施得不好”。但是，長期以來，學者們對如何制定戰略論述較多，對戰略實施的研究卻相對欠缺。而且，關于戰略實施的研究多集中在具體職能戰略上，如，品牌戰略、形象戰略、財務戰

2、略、營銷管理戰略、人力資源戰略、技術創新戰略等等。對于企業發展戰略和競爭戰略的實施，則缺乏有效的系統分析方法。 1992年大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭建立了平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)。它作為一種先進的績效評價方法，通過四方面測評企業業績，為四個基本問題提供了答案，即：從財務角度，怎樣滿足股東?從顧客角度，顧客如何看待企業?從內部過程角度，企業必須擅長什么?從學習和成長角度，企業能否繼續創造價值?而且，若要獲得組織最終目標財務上的成功，必須使顧客滿意，使顧客滿意只能優化內部價值創造過程，優化內部過程，只能通過學習和提高員工個人能力。BSC在跟

3、蹤財務成果的同時，能夠監控未來增長所必須的無形資產的獲取和企業能力的培育過程。研究發現，BSC為戰略的實施提供了合理的模式，有效地克服了戰略實施的障礙，超越了最初的為“未來的組織”而設計的全方位的“平衡的”績效評價體系，發展成為企業實施戰略的重要系統分析工具。 一、戰略實施障礙分析 企業為完成使命制定了完美的戰略。但在實踐中，戰略目標往往難以達成。財富雜志上一項對于管理顧問的調查顯示，90以上有效闡明的戰略得不到成功實現。這一現象產生的原因就在于戰略實施過程中存在著種種障礙。 (一)戰略溝通不足，共識缺乏 第一個障礙是企業無法使員工都能理解并參照執行企業戰略，難以使戰略成為其工作的最高指導原則

4、。在如何把高深的想法和計劃轉變為現實的問題上存在著分歧，結果可能使行動不統一，或各部門各行其是。不同的經營單位對戰略的具體含義缺乏共識時，就會根據各自的理解制定同總體戰略間沒有協調聯系的不同的工作計劃，這顯得分散而形不成整體。而且，許多研究表明，隨著組織層級的降低，企業目標被了解得更少，根據 Renaissance與CFO雜志的合作調查，不到10的員工了解企業的戰略，以及戰略與本身工作的關系。特別是處于低層次的員工和經理對于最好的顧客和業務機會等經營決策相關信息有較深入了解，但他們又很難與整個企業的盈利能力等財務目標聯系在一起。企業戰略本身的高度復雜性，使得管理者難以用過去日常管理活動語言，將

5、戰略分解成各部門以及單個員工相關的工作任務。將戰略轉換成具體的、可測量的、為眾人所理解的行動方案，才能追蹤戰略是否被正確執行，而這只有在員工們對企業戰略形成廣泛共識的基礎上才可能實現。 (二)部門及個人目標同戰略聯系少 組織由大量的組織單元和專業部門所組成，很多單位都有自己的經營范圍，經常也有自己的戰略。在傳統財務指標驅使下，營銷部門考慮如何擴大市場份額，生產部門考慮降低庫存，財務部門考慮降低成本和提高投資報酬率，業務部門目標的差別妨礙了戰略實施的統一性。部門工作局限在傳統的管理控制體制下只滿足財政預算的要求，個人的目標也只能局限于本部門的短期戰術目標。但是顧客從不會對企業各個部門和員工表現做

6、出評價，而是把企業作為一個整體，看其能否更好地滿足自己的需要。單個戰略必須被聯接和整合，組織的績效才能大于各部分之和。企業的作用就是定義期望創造的整合和保證合作真實發生。實現戰略要靠組織中每個人付出行動和智慧，這就要求將員工個人目標與企業戰略目標聯系起來，激勵他們以促進戰略成功的方式進行日常工作。實際上，高級經理人員的工資補貼大多同企業年度財務目標聯系在一起，只有很少一部分高級經理的補貼和獎金同長遠的戰略目標聯系在一起。在基層，這種情況就更為明顯，企業難以在組織內的每一位員工身上貫徹戰略就不足為奇了。 (三)短期決策與戰略相關性差 大多數企業短期預算的制定沒有充分考慮是否符合長期戰略，結果導致

7、隨機撥款和資本分配與戰略要點脫節，造成企業年度預算及業務目標與戰略相關性較差甚至無關。許多計劃很少顧及到長期戰略重點，各部門管理人員都在同時搶奪系統的人力、物力、財力資源，進行“資源大戰”，競相提高局部指標，并相信這是使整個系統有效性最大化的途徑。而短期局部優化不一定就是全局長期優化，往往造成資源浪費，有礙于長期戰略目標的實現。隨著戰略資源由狹窄到寬泛、有形到無形、物本向人本的轉變，預算與衡量更加困難，結果是無形資產價值得不到充分的估計和認可。傳統的戰略評估和衡量系統是以財務指標為核心的，沒有反映企業核心能力的提高，為持續發展和創新提供了誤導信號，不能使短期決策適應當前戰略要求，管理過程通常不

8、能支持戰略作業。如，大量削減研發預算可以增加短期利潤和股東價值，這種做法卻使企業在技術開發、核心能力上喪失優勢，透支未來。 (四)反饋及學習和戰略關聯性弱 目前，大多數管理體系只是提供短期的、有關工作表現的反饋，大部分反饋僅限于財務狀況，只注重于經營狀況和預算執行情況，如實際每月或每季度的開支同預算的比較等。企業很少花時間來研究戰略執行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰略檢驗、調整和持續發展的難度。在戰略實施中積累起來的知識和智慧不能及時有效地反應到新一輪的戰略形成過程中，許多能形成更好戰略的想法不能被廣泛有效地搜集和利用。倘若企業在戰略實施過程中無法建立有效的監測及反饋學習循環，就如

9、同船只按既定航線朝向目標行駛，卻無法在遭遇暗礁或暴風雨前修正其航道。企業找到關鍵成功因素上的戰略衡量，才能及時檢驗最初的戰略假設和判斷是否必須修正。在快速變動的競爭環境下，企業與環境互動的戰略執行與反饋的學習能力，是奠定其競爭優勢的重要基礎。 二、BSC戰略地圖戰略實施的工具 (一)戰略地圖的作用 實施戰略的關鍵，是讓組織中的人了解它。在明確戰略目標的情況下，制定出最直接相關于目標實現所需的具體行動方案，并依據該戰略行動方案的優先順序作為資源分配的基礎，才能有效利用企業的有限資源達到最大化戰略成果。戰略地圖就是組織需要的交流戰略和實施戰略的過程和系統。戰略地圖使企業關鍵關系可視化，明晰了創造預

10、期產出結果的因果聯系，包括組織如何將人員積極性和資源(包括無形資產)轉變成有形產出；讓員工明了其工作和組織整個目標間的聯系，使員工在追求組織目標下的協同工作成為可能。 (二)內容和做法 戰略地圖是從目標開始找出能夠到達目標的路線的過程。在開始設計戰略地圖之前，首先必須清楚企業的戰略目標陳述和核心價值定位，即，為什么企業得以存在。在這些信息下發展戰略遠景，即，企業將變成怎樣，以形成企業總體目標的清晰描述。戰略地圖的標準模板和BSC的四方面相對應，也包括財務、顧客、內部過程、學習和成長四方面。此模板就像財務報表提供了一個普遍接受的、描述財務狀況的結構一樣，它提供了用于描述任何戰略的普遍框架和語言。

11、四個不同方面的因果關系鏈，將預期產出和產生這些結果的驅動因素相聯系，構成了戰略地圖的框架。典型的戰略地圖是從增長股東價值的財務目標出發。 1企業對于財務增長有兩個基本要求：收入增長和生產率提高 前者通常由兩部分組成：從新市場、新顧客、新產品建立收入機制；通過擴大銷售、加深現存顧客關系以增加價值。生產率提高通常也包含兩部分：通過減少直接或間接費用改善企業成本結構和通過減少給定水平項目的流動和固定資金以高效利用資產。兩個戰略的平衡保證了成本和資產減少不危及通過顧客給企業帶來的成長機會。 2顧客方面并不是像顧客滿意那樣泛泛的目標，而是集中在企業戰略上更加具體的行為 任何商業戰略的核心都是顧客價值計劃

12、。它定義了在吸引、保留和加深顧客關系上與競爭者的不同。顧客價值提高計劃從三個典型的不同方面選擇：經營優勢、顧客親密關系、產品領先。企業在保持其他兩者基本優勢的情況下，選擇成為三個領域之一的優勝者。追求經營優勢的企業需要在競爭性定價、產品質量和選擇、完成定單速度、及時送貨等方面取勝；對于顧客親密關系，則必須加強和顧客關系的質量，如充分的和額外的服務；追求產品領先戰略的企業必須集中精力于產品和服務的功能、特性等等。 3企業有了顧客和財務方面的清晰定義，就可以確定為達到不同的顧客價值計劃和達到財務目標的內部過程方面的具體辦法 它有四個關鍵行為過程：第一，通過開發新產品和服務深入新的市場和顧客群；第二

13、，通過加深現存顧客關系提高顧客價值；第三，通過提高成本、質量、周期時間、資產利用、能力管理等取得經營優勢；第四，通過和外部利益相關群體建立有效聯系樹立良好公司形象。完整的內部過程戰略應該包括全部四個過程的提高。 4任何戰略地圖的基礎都是學習和成長方面，它定義了員工核心競爭力、技術和支持戰略的企業文化的目標 組織必須決定如何彌補現有人員、技術系統和文化的能力與實現突破性戰略目標所要求能力間的差距，以滿足關鍵內部過程和顧客價值計劃的需要。 三、基于BSC的戰略實施框架評價 (一)BSC和戰略的關系 實際上，我們研究發現，BSC和戰略有著密切的關系，如圖2所示。 1BSC把戰略置于中心地位 BSC將

14、企業戰略目標在四個方面依序展開為具有因果關系的局部目標，并進一步發展對應的評價指標。這些評價指標把所有的員工拉向總體的遠景規劃，以及實現該局部目標的必要行動方案，并與補償系統相聯系。員工對于能夠影響其福利的事情最為關注，當員工確信結果系統代表其實際績效，就會被激勵而促進目標成功。戰略就會成為使所有員工都為之努力的焦點。 2BSC使戰略在組織上下進行交流和學習，與各部門和個人的目標聯系起來 BSC要求部門和個人制訂自己的計分卡，在此過程中，必然要求組織更多的交流和相互學習，來確立支持整體目標的局部目標行動方案，確保組織中的各個層次都能理解長期戰略和評價標準，從而使部門及個人目標服從戰略目標。 3

15、BSC使戰略運作達成一致 人們即使已對戰略達成共識，但如何使戰略實際運作還有很多爭論。多數情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執行戰略需要的技術和知識，但是缺少對組織目標的理解和相應的集中、一致。成功運用BSC的組織往往使用相同的設備、相同的產品和服務、由相同的人員創造了突破性業績。建立BSC的過程會使不一致的領域顯現出來，澄清戰略目標，確認重要的驅動因素，從而就如何成功達成一致。 4BSC將組織力量集中在戰略目標上 種種改革方案的出現，誘人的結果都在爭取管理者的時間、精力和資源的支持。經理們發現，很難把這些不同的新舉措組織在一起，實現戰略目標。利用 BSC制定的各方面目標作為

16、決策行動優先順序和分配資源的依據時，員工就會采取能推動自己實現長期戰略目標的新措施，將力量有效集中，并加以協調。 5BSC成為短期成果和長遠發展的橋梁 在過去，企業的發展部門負責制定戰略，戰略專家們制定出五年或十年計劃，再由總會計師制定一年的經營預算方案來批準生產、銷售、交付現存產品和服務的費用，并測評短期績效。而現在，BSC組成的交叉功能團隊在兩者之間架起了一座橋梁，把財務預算和戰略目標聯系起來并行發展。BSC預算著重于開發新的能力、接近新的顧客和市場、對現存過程和能力做出根本提高的戰略預算過程，努力從短期次優化下保護長期目標不受短期財務績效的壓力，合理分配資源，從不斷短期成果中促進長遠成果

17、的取得。 6BSC使戰略不斷發展 BSC根據最近的業績評價戰略，通過定期和不間斷的反饋和學習，鼓勵雇員就如何實施藍圖和戰略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業的未來出謀劃策、參與制定并執行戰略，靠隨時學習所得，用以修改和發展戰略。 (二)評價 通過兩者關系的分析可見，BSC對于戰略的管理是個循環的過程，可以不斷地用于實施戰略的管理實踐，用來檢驗戰略的有效性和實施情況，形成經營管理運作的動態閉環，用其實施戰略是可行而有效的。在實行計分卡的企業，經營戰略已經存在，并且已經被接受。但在把戰略變為具體行動時，需要對戰略進行澄清和修改。BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行辦法進行對話的機會，

18、這種討論通常可以把具體的管理程序上升為戰略高度的具體行動。BSC的定義包含了企業戰略實施的最重要的四方面內容，它將戰略實施簡化為一種選擇性行為過程，使戰略實施的操作性增強。BSC的戰略地圖結構將這些行為進行整合完善，成為企業戰略完整連貫的具體實現方法，為戰略實施提供了一個實用的操作框架，使克服戰略實施障礙成為可能。 戰略顯示了從企業現在到其向往目標的運動，因為企業從來沒有經歷過將來的目標，這條路就充滿了一系列相關假設。BSC的戰略地圖將這些因果關系分類，有條理地、整體地、系統地審視戰略，促使組織中的每個成員能夠交流并清楚理解這些假設，將戰略轉化成為具體部門和個人的可操作目標，并不斷檢驗假設，提示差距，采取早期正確行動，按戰略意圖進行調整，形成真正的戰略反饋，從而作為管理系統的基礎幫助組織高效快速成長。 但是，如果這種因果關系虛弱或被錯誤定義，只能以失敗告終。真正成功因素的復雜性，往往增加了因果關系確定的困難。由此，對于因果關系的必然性的檢驗，就顯得尤為重要