1、五招借力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展， 對(duì)手助你一臂之力； 深入分析對(duì)手舉措， 巧妙借力克敵制勝。David Stauffer 著 競(jìng)爭(zhēng)讓你始終處于饑餓狀態(tài)，它迫使你不斷地尋找新的、更 有效的辦法來解決生意上的問題。按說這種觀點(diǎn)并無多少新 穎之處，然而近來的研究表明，有一些借力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法 雖然常常被人忽視，但非常管用。; 聽來似乎有違常理，但對(duì)手確實(shí)能幫助你擴(kuò)大產(chǎn)品 和服務(wù)市場(chǎng)、推動(dòng)銷量上升；更有甚者，對(duì)手的出現(xiàn)還能影 響客戶，幫助你實(shí)現(xiàn)更大的銷量，讓你的經(jīng)營(yíng)效率更高，而 且讓你反復(fù)受益。競(jìng)爭(zhēng)帶來活力理查德貝維爾(Richard Beville )對(duì)此深有感觸。作為數(shù)字 通信服務(wù)的供應(yīng)商 -

2、Lamont 數(shù)字系統(tǒng)公司的首席營(yíng)運(yùn)官， 貝 維爾是在貝爾公司開始了他的職業(yè)生涯，就在美國(guó)電話電報(bào) 公司( AT&T )的壟斷地位崩潰前夕， 他來到了 Lamont 公司。 在沒有競(jìng)爭(zhēng)和充滿競(jìng)爭(zhēng)兩種截然不同的環(huán)境下都有過切身 體驗(yàn)的他，明確地表示更喜歡挑戰(zhàn)。; 一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、 長(zhǎng)于創(chuàng)新的對(duì)手能使你在營(yíng)運(yùn)過程 中更有效率， 并在尋求差異化的競(jìng)爭(zhēng)中更富有創(chuàng)造性， 他說： 如果沒有對(duì)手戳你的腳后跟， 你就不會(huì)有專注于利潤(rùn)率更高 的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動(dòng)力，甚至不會(huì)去分辨你在哪些領(lǐng)域的盈利能 力更高，也不會(huì)去細(xì)分客戶。 誰是你最好的客戶？ 最好 的意味著什么？ 沒有競(jìng)爭(zhēng)的話， 這些問題永遠(yuǎn)不會(huì)有答案 - 因?yàn)闆]

3、人問。蘭德爾托拜爾斯(Randall Tobias)和貝維爾有同 樣的感受， 在擔(dān)任禮來公司 ( Eli Lilly )的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行 官前，托拜爾斯是 AT&T 瀕臨解體前的副董事長(zhǎng)。 在產(chǎn)業(yè) 管制的時(shí)代，貝爾系統(tǒng)的雇員 -包括我 -都相信自己已經(jīng)盡 力做到最好了， 而且是從客戶利益最大化出發(fā)去做的。 他說， 但是， 當(dāng)我們來到了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境里才發(fā)現(xiàn)， 我們的技 術(shù)并沒有準(zhǔn)確地回應(yīng)客戶的需求，沒有達(dá)到客戶的預(yù)期，我 們的生產(chǎn)也沒有像我們想象的那么有效率。 在他的職業(yè)生涯回憶錄中，托拜爾斯將這些缺點(diǎn)歸 結(jié)于缺乏競(jìng)爭(zhēng)，造成公司上下都彌漫一股養(yǎng)尊處優(yōu)的習(xí)氣。 如果員工都認(rèn)為飯碗無憂，那么這

4、個(gè)鐵飯碗遲早要保不住。 他寫道。 對(duì)公司和它的雇員來說， 最好是生活在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性 的環(huán)境里，每天都能夠來那么一點(diǎn)緊張感。競(jìng)爭(zhēng)做大蛋糕 如果你是自立門戶，面對(duì)一個(gè)行業(yè)巨頭的進(jìn)入，你很可能不 僅僅有 一點(diǎn)緊張感 ：由于缺乏像他們那樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)， 你會(huì)擔(dān)心無法與之抗?fàn)帯Ｈ欢赡茏屇泱@訝的是，有些意 料之外的情況能給你不少啟發(fā)。在特制咖啡的生意上，星巴克被一些自營(yíng)咖啡店看 成是 惡魔王國(guó) 。但行業(yè)調(diào)查顯示，大部分咖啡店在和這個(gè) 西雅圖巨人的短兵相接中，不但生存下來了，而且生意比以 前還好。 星巴克讓其他經(jīng)營(yíng)者加倍小心， 更重視創(chuàng)新， 充分利 用它們自己靈活性的優(yōu)勢(shì)。咖啡業(yè)咨詢顧問布魯斯 米那托

5、(Bruce Milletto )說， 星巴克為顧客第一次喝 latte 咖啡提 供了一個(gè)舒適的地方。 但是，特制咖啡然是一個(gè)新興行業(yè)， 有足夠的空間讓小規(guī)模經(jīng)營(yíng)者從星巴克手里爭(zhēng)奪顧客。新的 消費(fèi)者如果喜歡小店特制咖啡的口味，許多人就會(huì)愿意品嘗 它們的風(fēng)味，甚至?xí)珢圻@些鄰近星巴克的咖啡自營(yíng)店的 新品。 在競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和過度競(jìng)爭(zhēng)之間有一種微妙的 關(guān)系，很難平衡。喬安普里默(Joan Primo)是一位房地 產(chǎn)和零售業(yè)務(wù)咨詢公司的負(fù)責(zé)人。 他說， 你得問問自己， 市 場(chǎng)這塊蛋糕是否大到足夠每個(gè)人都可以分到一塊。 換句話說，在市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)中把市場(chǎng)做大才有意 義；但為一個(gè)不增長(zhǎng)的市場(chǎng)爭(zhēng)個(gè)頭破

6、血流就是零和游戲了。這就是為什么說星巴克幫了對(duì)手一個(gè)大忙的原因， 沃頓商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授大衛(wèi)魯賓斯坦(David Reibstein )如是說。星巴克建立了對(duì)星巴克品牌的需求，培育了市場(chǎng)對(duì)某 一類產(chǎn)品的初始需求，就像給市場(chǎng)注射了一針興奮劑。當(dāng)大公司培育了初始需求，也就為他人進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)營(yíng)造了一個(gè)利基市場(chǎng)空間(niche，本義是小生境，引申 意義包括拾遺補(bǔ)缺或見縫插針的意思，利基市場(chǎng)指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 獲利甚微或力量薄弱的小塊市場(chǎng)-編者注)，而利基市場(chǎng)的存在又促進(jìn)了大公司的業(yè)務(wù)發(fā)展-前提是它不追求為所有人提供所有產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)殘酷的零售購物中心提供了一個(gè)很好 的例子。; 我們意識(shí)到，我們不能壟斷所有的服飾市場(chǎng)

7、，但是 我們能占據(jù)一些細(xì)分市場(chǎng) - 高品質(zhì)的珠寶和高端的童裝市 場(chǎng)。 美國(guó)最大的零售購物中心的開發(fā)和管理商-Rouse 公司的董事長(zhǎng)安東尼 德爾林(Anthony Deering )坦言。當(dāng)Rouse 購物中心變成了顧客購買高檔珠寶首飾和童裝市場(chǎng)的首選 后，它周圍的其他購物中心則竭盡全力發(fā)展成顧客購買其他 商品的首選地。兩個(gè)鄰近的購物中心免不了貼身搏殺，但是總體來 說它們的生意都增長(zhǎng)了，并搶走了其他地區(qū)購物中心的客戶 -因?yàn)檫@些購物中心不像它們那樣專注于細(xì)分市場(chǎng)、培育獨(dú) 特的吸引力。競(jìng)爭(zhēng)吸引顧客 當(dāng)強(qiáng)勁的零售對(duì)手肩并肩地坐落在一起時(shí)，消費(fèi)者購物時(shí)更容易進(jìn)行貨比三家， 普里默說。擠在一起并非總是

8、件壞事。 事實(shí)上，如果這些商鋪中有一家消失了，其他商家的日子也 未必好過。這是因?yàn)椋M(fèi)者往往需要多種選擇，他們很少 在只有一種選擇時(shí)購物。所以，商家們提供的服務(wù)如果能有所比較，對(duì)每一 個(gè)公司來說都有好處。選擇的范圍越多，越能激發(fā)消費(fèi)者的 購物欲望。對(duì)那些有獨(dú)特的商品或服務(wù)組合的商家來說，它 們具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，并最終在市場(chǎng)上勝出。主動(dòng)借力競(jìng)爭(zhēng) 簡(jiǎn)而言之，對(duì)手在很多地方都能助你一臂之力。要是你主動(dòng) 采取了以下一些策略，你的獲益會(huì)更多：找準(zhǔn)最佳競(jìng)爭(zhēng)策略 你的職責(zé)是不停地為股東創(chuàng)造 最大價(jià)值， 這意味著， 你的工作就是找到最合理的競(jìng)爭(zhēng)策略， 那就是： 你死我活 ， 我活，也讓你活 ，或二者的折中方

9、 案。達(dá)特茅斯塔克商學(xué)院戰(zhàn)略管理教授理查德達(dá)文尼 ( Richard DAveni )指出，如果要選擇 你死我活 的策略， 你的競(jìng)爭(zhēng)地位必須類似于微軟或沃爾瑪這樣的行業(yè)巨頭，而 不是像那些初創(chuàng)公司或裹足不前的公司。達(dá)文尼建議對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性的壓力進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析， 以幫助公司采取最好的競(jìng)爭(zhēng)姿態(tài)。 聰明的競(jìng)爭(zhēng)者總能夠在對(duì) 手的勢(shì)力范圍內(nèi)圈到一塊地， 但又不引起大的爭(zhēng)端， 他說道， 他們像拳擊手一樣， 用戳、 刺等方法進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域， 刺探對(duì) 方的反應(yīng)跟隨跑戰(zhàn)術(shù) 當(dāng)你要推新產(chǎn)品或服務(wù)，或發(fā)現(xiàn)了新 的市場(chǎng)時(shí)，你對(duì)初始風(fēng)險(xiǎn)和潛在收益的評(píng)估將會(huì)告訴你，要 謹(jǐn)慎從事。這時(shí)，讓對(duì)手先行一步更有利。當(dāng)然，這里也存 在

10、把先發(fā)優(yōu)勢(shì)拱手相讓的風(fēng)險(xiǎn)。普里默說，讓對(duì)手先行一步進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)就好 比你扮演大衛(wèi)，對(duì)手扮演歌利亞(歌利亞是神話中的巨人， 而大衛(wèi)是侏儒，后來歌利亞為大衛(wèi)所殺 - 編者注)。她還指 出，在零售店選址方面，如果占主導(dǎo)地位的對(duì)手- 比如說快餐業(yè)的麥當(dāng)勞 - 有能力徹底研究地理位置的利弊，然后幾乎 十拿九穩(wěn)地開店。對(duì)其他的快餐店和零售店來說，如果也想 爭(zhēng)取類似客戶的話，只需跟著麥當(dāng)勞扎堆就行了。不過，普 里默補(bǔ)充說， 你得在營(yíng)銷組合中加點(diǎn)東西， 讓你與眾不同一 點(diǎn)。哈佛商學(xué)院國(guó)際工商管理教授大衛(wèi)約菲( DavidYoffie )也持類似觀點(diǎn)。 小企業(yè)應(yīng)該多利用行業(yè)老大的力量 -然后做一些老大們不能

11、做到的事情。他說道。 例如， 思科系統(tǒng)公司幫助互聯(lián)網(wǎng)路由器生產(chǎn)商創(chuàng)造了市場(chǎng)，讓企業(yè)客戶 將不同類型的電腦連接起來 ，約菲在他的柔道戰(zhàn)略 ( Judo Strategy) 一書中寫到。但是，當(dāng) Juniper 網(wǎng)絡(luò)公司 在高端市場(chǎng)攝食 時(shí) - 這 是大營(yíng)運(yùn)商和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商 UUNET 和美國(guó)電話電報(bào)公 司的主打市場(chǎng)，它們的產(chǎn)品將幾十億人甚至更多的人聯(lián)接起 來，然而思科公司卻陷入了 試圖在所有的時(shí)候?yàn)樗腥颂峁?所有產(chǎn)品 的泥淖難以自拔。 在明確界定了競(jìng)爭(zhēng)的原則以及領(lǐng) 域后， Juniper 就能夠踩在思科這個(gè)先行者的肩膀上。變被動(dòng)為主動(dòng) 咖啡業(yè)咨詢顧問米那托說，當(dāng)一家 咖啡店的老板看見星巴克

12、在街上左一家右一家地開店時(shí)，她 采取了非常主動(dòng)的應(yīng)對(duì)措施 。 星巴克買下了大版的報(bào)紙廣 告宣傳它們的 organic 咖啡，而她卻到速印點(diǎn)做了一面旗子， 上面寫著 提供 5 種 organic 咖啡 。采用這種 面對(duì)被動(dòng)，主 動(dòng)出擊”(Push when pulled)的戰(zhàn)術(shù)，約菲寫道，你就可以 借對(duì)手的力來打它的力。 20 世紀(jì) 80 年代，沃爾瑪也成功地 運(yùn)用了這套戰(zhàn)術(shù)來打擊當(dāng)時(shí)比它龐大的超市對(duì)手 Kmart 。約 菲寫道， 他們將 Kmart 的每周商品信息張貼在自己商店外， 并向顧客承諾，沃爾瑪?shù)娜魏紊唐方^不會(huì)比廣告上的商品*H貴。 獅子向老鼠求助 伊索寓言說，獅子放了老鼠一條 小命，

13、后來老鼠咬斷獵人的粗繩，救了獅子一命。如果你恰 好是行業(yè)老大，你也能從小對(duì)手處獲益。獲益的方法很多，約菲說， 研究表明，如果你有很多小的對(duì)手，他們將能刺 激你的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，讓你做得更好。 多年前，當(dāng)必勝客的主管苦思冥想公司在芝加哥地區(qū)表現(xiàn)如此差勁的原因時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)，必勝客的產(chǎn)品與當(dāng)?shù)?的 deep-dish 比薩比沒有競(jìng)爭(zhēng)力；后來， deep-dish 比薩反而 成為了必勝客業(yè)績(jī)飛速上漲的助推器。貝維爾回憶他在貝爾大西洋公司( Bell Atlantic )的 日子時(shí)，談到小對(duì)手 - 那些敢于去冒險(xiǎn)的對(duì)手 - 為他們提供 了開拓新市場(chǎng)亟需的動(dòng)力。 大公司不太可能貿(mào)然進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)較 大的市場(chǎng)，但如果有

14、一個(gè)對(duì)手做了，危險(xiǎn)看起來會(huì)少點(diǎn)，競(jìng) 爭(zhēng)的緊迫感就會(huì)加強(qiáng)。 在任何一個(gè)行業(yè)都很少有比通用汽車更大的公司 了，然而這家公司在推銷 OnStar 導(dǎo)航和通訊系統(tǒng)時(shí)也從對(duì)手 那里獲益良多。為什么通用汽車要給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頒發(fā)OnStar 的許可證？ 沃頓商學(xué)院的魯賓斯坦發(fā)問，因?yàn)橥ㄓ孟肜靡粋€(gè)正在增長(zhǎng)的商品種類， 因?yàn)檫@個(gè)商品給了通用把OnStar 樹立為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)會(huì)， 還因?yàn)檫@樣做可以使通用把OnStar 滲透到某些細(xì)分市場(chǎng)里 - 而這些細(xì)分市場(chǎng)可能單靠汽車品牌的推 廣根本無法滲透進(jìn)去。 樹立假想敵 從對(duì)手的勝利和失敗中學(xué)習(xí)是很重要 的，但是，從某種意義上來說，這又有局限性。領(lǐng)導(dǎo)力論壇 的創(chuàng)始人及合作伙

15、伴之一的萊亞姆菲哈( Liam Fahey )就 持類似觀點(diǎn)。一言以蔽之，你總在看過去或眼前，但從來沒 有看到未來。菲哈提出， 可以用 樹立假想敵 的方法來解決這個(gè)問題。這個(gè)方法分五步驟：對(duì)手可能會(huì)是怎樣的？它的戰(zhàn)略如 何？它如何執(zhí)行戰(zhàn)略？它為什么會(huì)成功或失敗？它的戰(zhàn)略 對(duì)我們來說意味著什么？他說： 最后，我要我的客戶回答 - 為什么我們公司不可以像對(duì)手那樣？ 菲哈列舉了一家公司的經(jīng)驗(yàn)。該公司為自己樹了個(gè) 假想敵，其商業(yè)模式建立在至上而下的 理想的電子商務(wù)解決 方案 基礎(chǔ)上。公司認(rèn)識(shí)到， 公司目前的戰(zhàn)略會(huì)輕而易舉地 被目前尚未在市場(chǎng)出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。 這促使公司尋求自 己的一體化電子商務(wù)解決

16、方案， 從而使客戶能感受和體驗(yàn)到 的價(jià)值迥異于以往任何一個(gè)公司的產(chǎn)品。 對(duì)手會(huì) 讓你步步小心謹(jǐn)慎 ，Rouse 公司的德爾林總 結(jié)道， 它們不斷提醒你要做得比它們更好。 與其枯坐一晚 上絞盡腦汁如何去算計(jì)它們，何不改變思路，像對(duì)手一樣去 思考問題？判斷對(duì)手對(duì)付你的下一招 - 然后針對(duì)這招主動(dòng) 出擊。原文經(jīng)許可摘自 Harward Management Update ， David Stauffer 著。哈佛大學(xué) 2003 年登記版權(quán)，楊彤譯。 David Stauffer 著有 D2D (Dinosaur to Dynamo) ： How 20 Established Companies Ar

17、e Winning in the New Economy 。 跨國(guó)公司如何采用最好的起手式近期跨國(guó)公司間的全球競(jìng)爭(zhēng)就像是在三維空間里下國(guó)際象 棋：某公司在一個(gè)市場(chǎng)上布下一招， 目標(biāo)卻瞄準(zhǔn)另一個(gè)市場(chǎng)， 而對(duì)手卻蒙在鼓里。 這種聲東擊西的競(jìng)爭(zhēng)策略叫做 戰(zhàn)略性相 互依存下的競(jìng)爭(zhēng) 或者簡(jiǎn)稱 CSI( Competition under strategic interdependence)。常規(guī)的分析方法已經(jīng)無法解釋這種復(fù)雜 的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。正如戰(zhàn)略規(guī)劃者從博弈論中學(xué)到的，棋手走的每一 步都是相互依存、相互影響的。通常因和果都是非線性的關(guān) 系，亦即： 果大大超出了 因的預(yù)期。除此之外， 果的發(fā) 生地往往遠(yuǎn)離

18、 因的發(fā)生地，就像紐約的蝴蝶拍打著它的翅 膀，卻在日本引起了海嘯一樣。大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者都不 善于預(yù)見相互依賴的選擇所可能產(chǎn)生的結(jié)果，更別說借相互 依賴性為己所用了。運(yùn)用 CSI 的第一步，是繪制一張能夠反映你所有產(chǎn) 品和競(jìng)爭(zhēng)地域的表格。例如，歐洲消費(fèi)品生產(chǎn)商聯(lián)合利華擁 有 Knorr 湯和 Dove 香皂等品牌，涉足食品、個(gè)人護(hù)膚品和 紡織品洗滌劑等領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)地域跨越歐洲、美洲、亞太及非 洲等地。在大多數(shù)的產(chǎn)品和區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)中，她的主要對(duì)手是美 國(guó)的寶潔公司，而寶潔擁有 Folgers 咖啡、 Pampers 紙尿褲和 Tide 洗衣粉等品牌。聯(lián)合利華的 CSI 表顯示，公司競(jìng)爭(zhēng)遍及 九大產(chǎn)品和地理區(qū)域。一旦你有了這個(gè)表格，第二步就是在每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域 里仔細(xì)觀察：相對(duì)于主要對(duì)手，你的位置在哪里。最好的辦 法是分析三個(gè)重要因素：如果競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，對(duì)手可能的反 應(yīng)；該競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?qū)δ愕奈Γ?你和對(duì)手各自的相對(duì)影響力。 反