1、杰克.韋爾奇在他的書中講述了一個充分調動員工積極性和創造性的例子，其中有一位員工的話說得很深刻：“25年來,你們為我的雙手支付工資,而本來,你們還可以擁有我的大腦,而且不用支付任何工錢。”2005年2月，我在和麻省理工學院的國際汽車計劃項目成員（首先研究并發現了豐田精益生產管理系統的組織，首先提出精益生產概念）一起做一個項目時，和他們討論著精益生產的實施，可悲的是，他們也發現很多公司沒有找到實施的良好方法，聽信于那些“專家顧問”，結果失敗了自己。在這里發表這個帖子，是希望告訴自己這么多年在日資大公司的精益生產實施經驗，想當初，大野耐一推行精益生產時是多么的痛苦，他留給了社會一套優秀的管理方法，

2、但是，我看到很多專業咨詢公司的顧問，整天打著精益生產生產的旗幟，做著一般內容的培訓和輔導，實在心疼那些被蒙騙了企業領導。 所以，在此，我想告訴大家，什么是真正的精益生產，該怎么來實施精益生產。 在過去的很多時間里，給很多企業做培訓，他們都喜歡導入精益生產系統。我很高興，因為那個東西確實很厲害，具體怎么厲害，我們看看例子吧： 2004年3月，擅長精益生產的豐田公司宣布在全球所有的集團公司中再進行精益生產改善，并告誡員工要削減50%的開支。 2004年12月31日 ，由豐田在中國發起了一次全面的汽車價格戰。豐田公司開始在全球導入削減成本的改善（這是他們精益生產最厲害的一招），然后，兩個事情發生了：

3、 一，2005年底，具體說是 12月31日 凌晨0點。豐田宣布汽車降價。在中國拉開一次價格戰。 二，2004年財年。豐田的利潤是通用汽車和戴-克兩個公司利潤總和的兩倍。超過100億美圓。 在改變世界的機器出來后，很多公司開始學著實施精益生產。本人在今年見到了該書的作者，美國麻省理工學院的一名教授，和他談及了精益生產在世界實施的情況，結果非常的令人不滿意。 首先，我們要注意一個概念，精益生產不僅僅是指用于生產和品質管理的工廠管理系統，而精益生產的系統是集市場信息和生產為一體的經營系統。它的創始人大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。 那么為什么這么多的公司沒有實施成功呢？（其實很多公司

4、標榜自己實施成功了，那簡直是笑話），為什么號稱成功實施的通用汽車近來過著火上的日子呢？甚至傳言要破產了。 讓我們看看精益生產的來龍去脈，當初大野在導入精益生產的時候，注重的不是工具，而是一種意識，而他自己的意識也來自那時連自己都沒見過的美國超級市場。現在這個東西中國到處都有了。他的精益生產是一種經營模式，而非幾個管理工具。如果我們意識到這點，就不難看出為什么那么多的公司實施失敗，因為他們搞幾個工具就說自己成功實施了精益生產，悲哀！ 至于精益生產的工具，說法不一，讓我們尊重豐田公司自己的看法，說實話，當初他們真不知道自己那個是什么精益生產，在他們腦袋中，只有一個概念，消滅一切浪費！后來美國教授研

5、究發現了他們的系統，于是很多人問他們的工具，大野也說了兩個方面，一個是JIT，另一個是自動化。 后來，很多人研究，發現還不止，于是有了TQM（全面質量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成組技術）。為了實施這些東西，美國人再次把價值流繪制（Value stream Mapping）用于工作當中。于是我們很多人開始學，開始繪制流程，分析價值產生過程。 如果這樣去實施，必定失敗！ 好，讓我們來說說精益生產吧，看看怎么做才可能做好。 精益生產，是在大野耐一的美國超市的思想下，開始產生了一種沒有浪費的流程假設，其實那時他自己也沒去過美國超市，就是聽別人說說而已。 于是他假設，如果生產象超級市場那樣

6、，人們可以隨手取東西走，而貨架上沒有多余的東西，沒了及時補充。如果生產線象這樣，那么就沒有了庫存，或者庫存很低了，然后搬運少了，不良品也少了，更重要的是，顧客需要什么，我就在需要的時候，提供需要的量，做到個性化。在這樣的思想啟蒙下。他開始著手導入一系列的措施，包括后來的看板等等。我們看看他是怎么成功實施的，當初他實施的時候，是在第一次石油危機前，那時人們崇拜的是福特試的大批量生產，因為一個觀點：這樣可以大大減少生產成本，形成規模效應。而大野的做法卻恰恰相反，結果招來了公司絕大部分人的反對。致使大野自己很痛苦，好在豐田的掌們人支持他，所幸他沒被那些人趕出公司。（這些可以在豐田成功經營的真髓（大野

7、耐一與三戶節雄著）里找到）。 那時的大野被公司人罵，他的管理方式被嘲諷為大野管理方式。他的供應商們不斷投訴他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，沒有夭折。 后來，在這個思想下，為了實施成功，達到目的，他不斷鼓動那些高級經理們。于是才有了在鼓動和壓力下的實施。也有部分人開始慢慢地接受。 直到73年的第一次石油危機，整個汽車行業出現大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪費的行動就在全公司展開了，之后便出現了那些管理工具。 現在我們看到，很多公司實施不成功，就在于過于強調那些工具了，其實精益生產的靈魂是消除浪費，不管用什么工具

8、，所以連豐田公司自己的員工知道的工具名詞也不多，但他們知道怎么做。 既然工具可以創造，那么怎么保證精益生產成功實施呢？答案是非常古老的問題： 1、建立優秀的團隊。我們現在經常聽到團隊精神，但我見過很多公司，真的缺乏團隊精神，但當他們對外招聘時，卻一個勁鼓吹自己公司的團隊精神多么多么好。這里，我我們可以通過幾個現象來看自己公司的團隊精神是否很好：一，你們開會時有為了推卸責任而爭吵的現象嗎？二，如果你是生產部主管，你去和研發的主管說他們研發的不合理，不好生產，他會主動到現場看，然后接受你的觀點而說自己要改善嗎？三，你的經理對主管有多少實時的培訓，你的主管又對班組長呢，員工呢？員工知道那些管理工具？

9、 2、主動承擔責任的意識。不妨在你的公司問各位主管一個問題：開發部在生產部隔壁，隔著一層玻璃，現在，你是開發部工程師，你接到一個電話，說生產線停產了，具體什么故障還不知道，你就只知道停產了，那么，你將從那些方便開始檢查問題？豐田公司的工程師會告訴你：我會立即把圖紙拿到現場，看看是不是因為自己設計出了問題而導致不能生產了。而我們很多人的回答是：看看是不是停電了；是不是材料出問題了；看看以前有沒有類似的問題發生，是什么原因；看看是不是設備故障了。所有這些答案，都從深層次里說明了一個問題：他的意識里，就在往外推卸責任，而不考慮自己是否有問題。如果每個人都這么想，那生產線的問題就很難發現，如果每個人都

10、從自己角度去考慮和防止問題再次發生，那么就形成了5個為什么的良好循環。你不妨把這個問題帶到公司問問。 3、主動的工作意識。你可以看看你公司有沒有這樣的現象：采購部沒有及時采購進來材料（不管是供應商問題，還是自己問題），你們生產部的主管會知道真正的原因嗎？如果是供應商問題，他知道是供應商什么問題嗎？我們很多公司的答案是：我們不需要關心這個問題呀，采購部會和我們溝通的呀。這就是典型的沒有主動的工作意識。而豐田公司的要求是：你，作為生產部，或者品質部，甚至研發的人員，也應該知道，因為只有你掌握了充分的信息，你才能及時調整你的生產，采取相應的措施，品質部和銷售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能從

11、自己的立場提出改善措施。很多對供應商的改善要求其實都是從自己公司的生產部或銷售部提出來。如果你不關心，不主動，怎么提的出來呢，那么該發生的下次還是會發生。 4、跨邊界的管理意識。問問你們公司：品質會主動關心生產的問題嗎？包括生產的產量和人員健康問題。采購部懂得裝配流程嗎？很多人說這樣會很累，沒必要，那么你也沒必要實施精益生產，因為你不會成功。5、創新意識。我們不斷提要有創新意識，你的公司有嗎？當你提一個方案，別人怎么評價你？而精益生產的公司則是：不管這個方案可行否，都不允許打擊和否定，都需要給予鼓勵。如果可行，實施，如果不可行，則需要主管解釋為什么暫時不可行，并同時給予鼓勵。你的公司是這樣的嗎

12、？可能你會說是的。那么，一個具體的例子，你的員工說：主管，我想如果我們把這兩種產品放到一條生產線的可能節省人力。你問他為什么，他說：我也說不出，我憑感覺。如果他是一個一線員工，你怎么回答他？你會親自運用自己的知識去考察，然后將可行與否告訴該員工嗎？ 以上幾方面是精益生產真正實施成功的保證，當然，要在一個公司貫徹這些思想，光憑鼓動是不行的，需要體制。這就好比每天的交通事故，總有那么多人發生事故，光告戒說要注意，千萬要注意，這是沒用的。需要體制來保證，因為人都不想犯錯誤，都想把事做好。提醒是沒意義的，還是需要體制來貫徹。 精益生產 2008-7-29 來源：萃科研究精益生產又稱精良生產、精細生產方

13、式或豐田生產方式，就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。精益是從顧客的角度來研究價值流的增值，致力于降低成本并滿足顧客，提高流程的速度。其中心思想是在產品設計、制造、銷售以及零部件庫存等各個環節消除一切不必要的浪費。現代精益生產體系實際上綜合了多種制造管理、現場管理的理論和方法，他是現代工業工程技術和方法應用的結果。精益生產是美國麻省理工學院倡導的國際機動車研究小組提出的，1998年，沃馬克和瓊斯引入了“精益思想”的概念。精益生產的生命力在于持續改進，并追求生產水平在各個領域的完善，從本質上講，她和豐田生產方式（TPS）源于同一思想。精益生產是相對于大批量生產而言的，注重

14、時間效率。其焦點是識別整個價值流，使價值增值流動并應用顧客拉動系統，使價值增值行為在最短的時間內流動，找出創造價值的源泉，消除浪費，在穩定的需求環境下以最低的成本及時交付最高質量的產品。精益的內涵和田口對質量的定義（質量是社會的損失）及其損失函數的概念完全相同，她具有以下幾個關鍵特點：注重浪費和流程的時間效率；他是以價值流動為核心的生產系統，其生產是動態的過程，使產品在整個過程中流動；低庫存和JIT交付；賦予員工權利和跨職能的團隊；平衡生產達到能力平衡以及所有的生產操作同步化，能夠與產品的顧客需求準確、靈活的匹配。2006 第十一期哈佛商業評論中有數據提到：“中國企業的勞動生產率是美國的4.3

15、8%， 日本的4%，德國的5%”。印證了中國企業還在勞動密集，低附加值創造的現實。隨著市場經濟的發展，競爭的壓力及日益惡劣的生存環境，企業管理者急于尋求提升企業競爭力以至業績提升的途徑與方法。被MOTO，GE等歐美企業實踐并取得巨額財務成效的6Sigma；以及被豐田創造，Dell等企業實踐并取得成功的精益生產（lean production）進入了在浴血奮戰在市場中的企業經理人的視野。但是，精益-六西格瑪是否就是中國企業提升競爭力的靈丹妙藥呢？晏子春秋·內篇雜下有道：“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳,葉徒相似,其實味不同。所以然者何?水土異也。”在海外被百強企業驗證了的方法論，如果不

16、結合中國實際，就很有可能由“橘”變為“枳”。以下則是根據我多年的工作經驗所總結的，中國企業在實施精益生產體系過程當中常常出現的八大問題點：1.管理人員同作業人員的觀念沒改變。相關主要執行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達到精益生產的預期目的2.急功近利。那種要求 立竿見影” 短期內就 “大見成效” ，發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的3.沒找到好的切入點。找到一個好的導入精益生產的切入點，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心。4.樣辦區先行。制定詳細的試行計劃，以樣辦區的形式先行作業，并將樣辦作業時所出現的問題點均改善后，

17、再推廣到全廠。5.現場 “5S” 作業沒做好。“5S” 所要求的素養等等觀念沒執行好，不養成一個好的工作態度，難以實施精益生產6.實施過程遇到困難就停滯不前。“三個糗皮匠，勝過諸葛亮” 要集思廣益，準備多個解決方案。打開心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手7.投入資金太多。改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點就想到投入新設備、新技術，應該盡量避免投入大量資金，能在現有的設施或基礎上給以改進也是最好的方案。8.缺乏整體配合。認為精益生產方式的實施只是IE工程師的責任，與其它的單位無關，例如：采購、物流、工程等單位不能充分協作的話，

18、就算是有好的方案，但也只是“曇花一現”，無法持續發揮精益的效能。 我在日本 (四)：本田汽車零件廠本田“獨特”之道作者： Alex Kung Suen Cheong日期： 2009 年 5 月 25 日 主題：我在日本 ( 四 ) ： HONDA 本田汽車零件廠 本田“獨特”之道去年，我們還在為“誰是真正的世界第一”爭論不休， 2009 年這個年頭 ，我們討論的話題已變成“下一個倒下的會是誰”。全球汽車業格局正在改變，這場突如其來的金融風暴幾乎將整個汽車世界的高墻推倒，舊的秩序已被摧毀，新的領導者還未顯現。巴菲特曾說：“潮水過后，才能看見誰在裸泳。”同樣的道理，也許只有風暴過后，才能

19、發現誰還幸存，誰能最終成為下一個時代的領導者。 帶著這樣的一個背景， 2009 年 5 月 18 日下午，我來到了 HONDA 本田汽車零件廠，這里頭， 是一個專心走路的故事。而這個故事，要從汽車生產的第二次變局開始說起汽車生產的第二次變局20 世紀 60年代，日本汽車業受到海外高品質貨品沖擊，掉失了一大塊版圖。為此，豐田汽車公司從美國引入了質量控制的思想，并先后多次邀請美國著名質量管理大師戴明 .朱蘭等去日本傳授質量管理思想。 同時，日本組織認真學習，開創性的實施，發明了豐田精益生產（ Just-In-Time）模式，使產品質量有了大幅度的提升。到了 20 世紀 70年代

20、末。 80年代初，日本產品憑借過硬的品質，從美國人手中搶占了大量的市場份額，擺脫了當時的危機，并使豐田成為“優質”品牌代名詞。這就是汽車生產的第二次變局。而 2009的現在，汽車生產的第三次變局正在發生。本田“獨特”之道帶著品質過硬的日本產品與汽車生產的第三次變局，再加上本田是世界汽車行業的第二位，在參觀前我就猜想和思考，本田和豐田會有什么差距呢？本田的精益生產會是什么水平呢？本田的生產線和豐田會有什么差別呢？在全球汽車企業效仿豐田生產方式的時期，對于離豐田生產系統最近的汽車廠商之一，本田有什么呢？相信很多人都有和我一樣的疑問。 聽過本田業務員對其 汽車零件廠的講解，我有了一點想法，

21、那就是 豐田已具有相當的規模，并且，如果本田們學習豐田的模式，那他們就可能難以競爭和發展，因此一定要打造本田特有的方式。而本田一直以來也是這樣實踐的，我在整個 講解與現場視察的 過程中，我也充分感受了本田這份獨特之處。 以下，我試著作一點簡單的戰略分析：經營質量的 3大要點 圖1： 3大經營質量要點經營質量的 3大要點并非互相獨立，而是相互聯系的整體。而每一個要素的高下也會影響其余兩個要素，進而對整體有所影響。因此，企業必須提高這三個要素的個別能力與整合能力。本田公司的創始人本田宗一郎，在日本被稱為四大“經營之圣”之一 。而豐田 公司 今日在汽車產業的成功的可視的。因此，本

22、文將集中論述本田公司競爭戰略的質量及營運的質量這兩大要點。競爭戰略的質量全球市場成熟與競爭壓力加大，今天的企業要做到競爭戰略的成功，在于把握公司自身的優勢和經營資源，以做到其他公司無法模仿的地步。 競爭優勢的權威麥可·波特 (Michael E. Porter) 在其競爭策略（ Generic Strategies）中提出三種一般性戰略，分別是全面成本領先策略 (Overall Cost Leadership) 、差異化策略 (Differentiation) 與焦點集中策略 (Focus) 。 所謂全面成本領先策略重點在于企業必須追求成本最低的策略，以如高效及規

23、模效益的方法，以便與其他企業競爭；差異化策略則重點在于利用各種方式，讓消費者感覺到產品與眾不同，無法接受替代品而產生忠誠度，進而使得企業產生競爭力的一種特殊化營造；而焦點集中策略則是指將有限的經營資源全部投入到可能建立起自己的競爭優勢領域，集中特定目標來提供服務或產品進行資源分配，以成為區域第一和增加利益。 數據顯示，豐田公司藉著其過硬的 精益生產方式和持續成本改善，以 保持國際市場的銷售量來建立全面成本領導策略。 相反，本田公司于 2008年底宣報結束已經達到一定規模的賽車業務，將經營資源集中到其中要的汽車生產上。同時，本田公司集中在 與零件供應商全程協作，以“任何不增加

24、價值，以及盡管是增值，但所用的資源超過了最小化限度的活動，都認為是浪費”的理念，可視化地處理每一個生產過程。即，一半的差異化，一半的焦點集中策略。 本田公司 與豐田公司的 大體的定位如下：   圖2： 本田公司 與豐田公司的 競爭定位營運的質量上文提到，本田公司采用的是 一半的差異化，一半的焦點集中策略。也就是說，除非通過專利保護，否則 本田公司所做的事競爭對手也能模仿。當然，模仿需要一定時間，而這期間就要依靠營運的質量這難以模仿的特質。營運的質量有 4大要素，分別是：質量 (Quality)、速度 (Speed)、成本 (Cost)或持續力 (Vitality

25、& Sustainability)。以下是對豐田公司與本田公司在營運的質量的比較： 豐田 (Toyota)本田 (Honda)質量優一般速度標準生產       （ 優） 創新能力      (一般 )標準生產       （ 一般） 創新能力       (優 )成本優一般持續力優優 上述營運的質量的比較，也反映了兩家公司在方向的決定。豐田公司： 精益生產方式、幫助供應商實現精

26、益 化、 正式標準化培訓、偏愛內部提 拔與 標準化作 業等本田公司： 柔性管理、全過程質量控制、打造獨創性人才、重視年輕人、充分授權等。 詳細比較請看 附錄 1：豐田 (Toyota)與本田 (Honda):生產模式與創新攻略。轉向全世界的目光在問答環節，朱同學 (Jackson)問到：“是什么樣的一種力量，在推動你們如此認真地工作？” 思考一陣子，他們說：“在本田工作，薪水當然很好，但這并不只在于金錢，而是，讓本田汽車服務于全世界。我們也希望，當顧客消費和使用本田的產品時，也能享受到此種快樂。”并且，兩位本田前輩也指出本田特別鼓勵員工冒風險，最有名的例子就是本田機械人，這

27、個一開始沒有利潤的項目。這里邊體現了的，是本田經營理念中關于尊重、公平對待每一位員工，公司與員工一起發展的理念。 本田公司鼓勵員工自己主張、創新，不要害怕失敗，不會讓員工為失敗爾承擔責任，而是鼓勵失敗，強調只有不斷嘗試失敗才能成功。當然，“失敗乃成功之母”這句話是錯誤的，因為真正能讓企業與人成長的是在失敗后的反思，也即“反思才是成功之母”。 事實上，這就是被經濟學人雜志評為“五大管理大師”的大前研一所說的“英雄勝場”。與傳統引導方法不同，英雄勝場是以“自主性為”基礎，以使員工有一種“非自己做不可”的心理狀態。這對于本田公司這類容易看不到公司內部，容易導致員工失去工作的沖勁與

28、動力的大組織特別重要。請專心走下你的未來在本田公司考察與聽講的那段時間，我有點望不見的刀光劍影，數不盡的朗朗晴空的感覺。或許這就如以下的一個故事那樣，我開始對明白了一些事： 有幾位心理學系的學生請教他們的導師：心態會對一個人的行為有什么樣的影響？導師微笑著，把他們帶進一間伸手不見五指的黑房。在她的引領下，學生們很快地穿過這間神秘的房間。然后，導師打開房里的一盞小燈，在昏暗的燈光下，學生們看到房間的地面上是一個很深的水池，池子里有許多兇惡的大鯊魚，而緊貼著水面的，是一座搖晃的浮橋。他們剛才就是從這座浮橋上走過來的。 導師看著他問，問：“現在。誰敢再次走過這一座浮橋？”沒有人回

29、答。 導師走近水池，敲擊鯊魚的腦袋，“咯咯”聲的。原來，這里邊的都是一些用樹脂造成的假鯊魚。她說，“現在我可以回答你們的問題了，這座橋本來不難走，但橋下的鯊魚，和你對鯊魚的社會信念前提，占據了你們心中平靜的心態。沒有燈時，你們會專心走路。亮燈后，你們會更專注于困難。也即，心態會對一個人的行為有很大的影響。” 我想說的，是一間公司的目標重要、方向固然重要，但真正產生結果的，是底層在工作的員工，與及其經過了解經營理念與變革后內在與外在的推動力與執行力，而這也引導著一間公司的 營運的質量。圖片摘錄：附錄 1：豐田 (Toyota)與本田 (Honda):生產模式與創新攻略

30、0;豐田 (Toyota)本田 (Honda)豐田方式與本田主 義精益生產方式 持續成本改善 事業在于 人產品主義 顧客第一 創新制 勝精益生產與柔性制 造準時化生產 帶人的自動化 生產均衡化 標準化作 業柔性制造系統 柔性供應鏈 柔性物流系統 全過程質量控制 人的柔性 化成本狂人與全面成本控 制實時協同設計 協商采購共節省 消除七大生產浪費 共用通用平臺 價值創新計劃 細節控 制滾動投資 滾動發展 生產地即采購地 消除冗余成 本供應商精益化與 BP 計 劃與供應商聯盟 持續的評估 幫助供應商實現精益 化與供應商全程協作 QCDDM 供應商評估 BP 計劃實施步 驟精細化銷售與喜悅經 銷精準的

31、訂單式銷售 精益化細分渠道 與經銷商共存共榮 精耕區域市場 區域“協力會” 完善的銷售人員培訓 精益求精的售后服 務利益共同體 綜合銷售店模式 四位一體銷售店 注重服 務大手筆營銷與營銷催 化創造消費環境 巨資廣告造勢 贊助體育賽事 借助音樂魅 力多打創意廣告 舉辦本土選秀 引進環保因素國際化大師與國際化先 鋒美國市場：大獲全勝 歐洲市場：艱難攻克 中國市場：奮起直 追美國市場：一號市場 歐洲市場：穩步增長 中國市場：如火如 荼調動干勁與激發創 新精挑細選的招聘策略 正式標準化培訓 善用非正式教育 良好的勞資關系 偏愛內部提 拔打造獨創性人才 重視年輕人 充分授權 活用鯰魚效應 輪崗制度 表彰

32、失 敗豐田文化與本田精 神持續改善 反省文化 現地現物 依靠自 我創新精神 尊重個人 平等價值觀 三喜哲學 1 現場力 , 遠滕功2 再起動 , 大前研一3 日本精益研修系列4 從精益技術到持續改進 : 堅持不懈地改進運營 , 2009年 2月麥肯錫季刊5 競爭優勢來自良好的互動 , 2006年 6月麥肯錫季刊6 全球巨頭時代的戰略 , 2005年 10月麥肯錫季刊7 前 100篇新聞 , 關鍵字：本田 , 豐田 , 未來 , WiseNews新聞網“Kanban”可以譯成“看板”嗎？ 2002年4月長期駐日的作者之一王志華先生對筆者談及豐田生產體系時查問為什么在中國將“Kanban

33、”譯成“看 板”？根據他在日本十余年的了解，Kanban一詞的愿意是指日本小酒館服務員(酒保， 多為女性)應該在最合適的時候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時候即時將新的一壺熱酒送上，送早了酒就放涼了，送晚了使酒興正濃的客人掃興。因 此，它指的是準時提供服務。這種服務是在顧客需要的時候服務員為顧客即時提供質量合格的商品與服務，不早也不遲，正好是顧客需要的時刻與質量。因此，可以 肯定地講把Kanban譯成“看板”是錯誤的，英文采取音譯或譯成“庫存控制”就是佐證。其錯誤的原因是錯誤地把Kanban理解為表示或可視化的庫存臺 帳，或者進度表的“看板”。在實踐中可以看到，國內有的企業不惜動用財政

34、在許多工位放上黑板，或做了許多由箭頭標示的進度表或表達庫存的彩色牌子，問他們 為什么這樣做，回答說：“這就是看板管理”，令人哭笑不得。 所以，應該恢復Kanban提供準時合格產品與服務的本意準時的庫存控制。在豐田生產體系中它是可視化了的準時工作指令系統和可視化的生產記錄與控制系統，而非具體特指“工票”、“進度表”、或“庫存臺帳”，其載體也可以是電子Kanban表或物件，如零件的容器 等。其本質的涵義準時與保證供應質量是不容置疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾經明確指出，Kanban系統中的圖卡表達了可視的制作與 處理產品的拉式工作指令。從理論上講，美國運用的Kanban與日本的是相同

35、的。在實踐上，差別是美國企業把它修改成適應美國式的“頂層一底層”管理方 式、工人個性化和缺乏就近供應商等特定的方式。特別是在美國并不實行終身雇傭制，對工人必須有比日本更多的激勵措施。這些成功的實踐給予我們的啟示是，實 施豐田生產體系必須從國情出發與企業的實際結合，而不是簡單地照抄照搬。 值得思考的問題是，這類想當然的“大膽”翻譯方法絕非個別事例，它們已經鑄就了不少對工商界、科技界與教育界的誤導，或制造了中文新名詞的“云霧”而延緩了適用的新戰略、新技術與新管理理念與方法在我國的學習與應用。 3、“拉式生產方式”就一定比“推式生產方式”好？ 在90年代曾經流傳過“拉式生產方式比推式生產方式好”的看法。誠然，豐田生產方式中一個重大的創建是提出拉式生產 方式。但是，這一結論不符合生產實踐的結果。約束理論(TOC)的分析說明，無論拉式方式還是推式方式都有自己應用的條件和運用范圍，企業的任務是如何根據TOC的分析結果靈活地確定選取那一種方式。經過對比