1、公司戰略管理業中應戰、競爭的作“經驗”一詞有著特殊視為A.威脅單選戰方案是B.事業層戰含義，它是指到目前為止廣泛、全面并具有最早系統闡述戰略略的D.累積產量或服務前瞻性的公司意圖范管理的理論著作是A.與事業戰略、職能量疇是指C.公司愿景安索夫的企業戰略戰略相比，公司層戰 SWO分析中的W是企業在社會進步和被美國著名管理學略的風險性A.更咼指B.劣勢社會、經濟發展中應家波特解釋為“公司隨著知識經濟時代 SWO分析中的“O”擔當的角色和責任是為之奮斗的終點”的的來臨，企業發展最是指C.機會指A.企業使命管理內容是B.競爭戰重要的資源是C.技術右企業與競爭對手制定企業的戰略目略企業外部環境的特在起點

2、成本和學習率標既要具有可行性，以下戰略學派中不點包括惟一性和是B.變上相同，則企業要獲又要考慮到它的先進屬于說明性戰略學派化性得基于經驗效益的成性，這是制定公司戰的是由原有企業所具有本領先優勢，只有靠A略目標應遵循的C.激A.認識學派的產品商標信譽和對多生產多銷售勵性原則計劃學派的代表人用戶的忠誠所形成的追求基于經驗效益如果對當前的績效物是C.安索夫進入阻礙稱為D.產品的成本領先戰略，關感到滿意，公司就會定位學派的代表人差異優勢同一產業鍵是最終要求企業獲選擇D.穩定性戰略物是C.邁克爾波特內執行冋樣或類似戰得相對于競爭對手來 “麥當勞”專注于把心理學作為學科略并具有類似戰略特說C.較高的市場占

3、有快餐，“假日旅館”專基礎的實踐性戰略學征的一組企業稱為 D.率注于飯店經營，這體派是D.認識學派戰略集團外部環境中任何有現的是B.集中化戰略企業總體的最高層公司協調資源并使助于實現組織目標的試圖扭轉公司財務次的戰略是D.公司層其發揮生產作用的技因素均可稱為B.機會狀況欠佳的局面，提戰略能是指D.企業能力外部環境中妨礙組高運營效率，使公司公司在目前所處行 “經驗效益”中的織目標實現的因素被能夠渡過危機所采取的戰略是B.調整戰略品，應采用的競爭戰者戰略三者，此種許可證貿最無吸引力的公司略是B.差異化戰略經營單位試圖在其易方式為B.排他許可層防御戰略是D.清算在產業環境中同時現有產品或服務市場如果

4、目標國家是分戰略存在許多行業，但沒獲得更大的控制權，散型競爭的市場，則制定公司層戰略廣有任何一個企業占有這種市場戰略稱為B.企業應選擇的國際經泛流行的方法是B.波顯著的市場份額，也市場滲透戰略營方式是A.出口進入士頓矩陣沒有任何企業能對整屬于短期資金籌集方式.波士頓矩陣的衡個產業結果具有重大方式的是A.商業信用對生產成本低的目量指標是A.相對市場影響，這樣的產業是屬于長期資金籌集標國家，企業國際經占有率/市場增長率A.分散型產業方式的是D.留存收益營應采用B.投資進入波士頓矩陣中，高價值鏈中價值活動包改進現有產品和生方式增長、高市場份額的括主要活動和D.支持活產技術的研究與幵發如果企業生產的是

5、戰略事業單位屬于A動戰略是B.保護型戰略技術密集度的產品，明星類通常會導致經營單最常用的非關稅壁則企業國際經營可優在通用電氣 /麥肯位經營失敗的戰略是壘措施是A.進口配額先采用D.技術許可證錫模型中，業務優勢弱、D.反應者戰略在國際市場的進入貿易方式行業吸引力低的戰略追求一種穩定的環戰略中采用許可證貿美國可口可樂公司事業單位應采用D.收境,試圖通過解決幵創性易或特許經營的方幵展國際經營采用的成戰略問題來達到自己穩定式，屬于B.合同進入是典型的C.產品標準當行業處于投入期性的戰略是A.防御者方式化戰略和成長期時，經營單戰略技術許可方和被許國際戰略同盟最普位應采用的競爭戰略對各種戰略進行理遍的動機

6、是C.開拓市可方在規定的地區內是A.成本領先戰略智選擇，試圖使風險有制造、使用和銷售場對于次購買、經最小化和利潤機會最的權利，但許可方不在戰略變化分析久耐用的耐用消費大化的戰略是C.分析中，最難實施的戰略得將此種權利給予第是D.組織的重新定向位的管理人員按橫向交際型的總經理一層經營戰略E.職能層直接對人們進行的排列的組織結構是 D_般不能起作用的戰略戰略具體生產經營活動的矩陣型組織結構類型是A.劇增戰略一般來說，公司的戰略控制，它基于直接的個人最廣泛使用的控制戰略杠桿的力臂是管理者主要包括A.董事觀察,這是指B.行為控方法或工具是B.預算C.經營資源的擁有量會B.咼層管理者C.職能制下列各種組

7、織結構戰略杠桿的支點是部門管理者D.專職計劃檢驗活動成果是否中，其優點是靈活機B.內在能力人員E.各事業部經理符合戰略計劃或評價動性與適應性較強的多選標準的要求而進行的是D.矩陣型組織結構被安索夫列為公司影響公司戰略管理控制稱作C.產出控制矩陣型組織結構的戰略構成要素的有A的宏觀環境因素主要在組織效能的7S要主要缺點是C.雙重領經營領域C.成長向量有A.政治一法律因素素模型中，體現組織核導D.競爭優勢E.協同作B.經濟因素D.技術因心所在的要素是A.首有遠見的企業選擇用素E.社會因素要目標的戰略變革時機是 A.說明性戰略學派包需要重點考察的競職能型組織結構的提前性變革括爭對手能力包括A.快主要

8、優點是B.部門內一個成功的領導過A.設計學派B.計劃學速反擊能力B.增長能部的專業化程在很大程度上取決派D.定位學派力C.持久力D.核心能各事業部之間可能于B.領導者的能力下列戰略學派中屬力E.適應變化能力出現競爭，有損于整一個成功的領導過于實踐性戰略學派的確疋行業成功關鍵個企業的利益，這樣程在很大程度上取決有A.企業家學派C.權因素的方法有B.比較的組織結構是B.產品于B.領導者的能力力學派D.文化學派E.法C.市場解剖法或服務型組織結構認為領導的有效性環境學派貝葉斯將企業將戰將職能管理人員沿依賴于領導者所處的一般來說，一個公略目標歸納為A.盈利縱向排列，同時將負情境因素或條件的理司的戰略層

9、次包括A能力C.職工的需要和責產品或獨立經營單論是C.領導權變理論公司層總戰略C.事業福利D.社會責任E.為顧客、客戶或其他受產與營銷能力的D.產但缺之出口經營能力審計益者服務品類別E.外部環境的的企業戰略的約束條件有多樣化戰略是最為生產力與科技發展水根據轉讓方授權大C.組織結構和系統D.復雜的發展戰略，它平小程度的不同，可將許文化、風格和價值觀主要有A.同心多樣化適應戰略的類型有可證貿易分為A.獨占許E.技能和資源B.縱向一體化C.橫向A.防御者戰略B.探索可B.排他許可C.普通許研究表明，企業規一體化D.復合多樣化者戰略C.分析者戰略可D.可轉讓許可E.交換模對組織結構的影響防御戰略一般包

10、括A.D.反應者戰略許可主要表現在A.規范化抽資轉向戰略B.調整戰企業研究與幵發戰一般說來，國際戰程度B.分權程度C.復略C.放棄戰略E.清算戰略的類型包括A.革新略聯盟的形式有A.契雜性略型戰略B.保護型戰略約性協議B.國際聯合組織變革的典型形公司在運用戰略組C.追趕型戰略D.混合C.股權參與E.合資經式有C.企業網絡D.公合時應注意的問題有型戰略營司重組E.企業集團A.可供給的企業資源國際化經營的公司國際企業建立戰略般講，戰略變革時機B.各種戰略方案的組應考慮的政治法律聯盟的主要動因有A有A.提前性變革B.反應合優勢C.明確主從戰環境因素有A.對外國幵拓市場B.優勢互補性變革C危機性變革略

11、的關系企業的態度B.政治的C.有利競爭E.分擔研幵拓型的部經理很經營單位戰略的選穩定性D.政府的官僚究與幵發風險難發揮作用的戰略類擇需要考慮的因素有制度E.貿易或投資條戰略頭施的模式主型是C.鞏固戰略D.收B.產品差別化D.市場要包括A.指令型B.轉縮戰略E.抽資轉向戰約和協定細分化E.特殊競爭力非直接出口方式的化型C.合作型D.文化略經營單位基本兄爭特點主要表現在A.投型E.增長型企業成長的動力源戰略的選擇需考慮的資少B.風險小D.不利戰略控制系統中常包括A.人力資源B.技因素有A.產品的市場于了解國際市場環境用的控制方法有4術資源C.信息資源D.壽命周期B.自身的牛算B.個人現場觀察C.關

12、系資源E.企業信譽E.適合于出口量不大資源和政策偏離產業常規的行經驗效益所提示的公司發展過程中經 SBU是指戰略經營為通常是一種侵略信規律是，隨著經驗的常遇到的戰略陷阱有單位，是企業從事經營活號增加，單位產品成本A.利潤陷阱B.目標陷動最基本的獨立事業降低阱C.多元化擴張陷阱單位當一個企業在某個以經驗效益為基礎D.財務陷阱E.組織陷戰略管理過程可分領域幵展項活動，的成本領先戰略是追阱為三個步驟，即戰略而其競爭者的反應是求企業效率的內向型填空題環境的分析、戰略的在對發起者有影響的戰略，即追求成本一價從決策理論的觀點生成與評估、戰略的實另一領域中采取行格的優勢看，管理就是決策施及控制動，這種情況叫

13、做交環境分析的起始點和企業戰略的適應性企業外部環境的特叉回避指導思想是SWO分析包括揚長避短、創造點有兩個：是唯_企業所具有的資源確立戰略愿景，首優勢和改造環境三個性，一是變化性不定構成其獨特的先要考慮愿景的市場層次企業分析和確定環競爭力，只有獨特的性，即愿景能夠涵蓋足夠安索夫認為公司戰境的狀況，一是看環和有價值的資源才能的市場略的四個構成要素是境的復雜性，二是看成為獨特競爭力企業在社會進步和經營領域、成長向量、環境的動蕩程度或穩所謂獨特資源是指社會、經濟發展中應競爭優勢和協同作用定性其競爭對手所不具有的擔當的角色和責任，把戰略形成看成是變化中的社會因素資源稱為企業使命一個協商過程的是權影響企

14、業對社會產品所謂經驗效益是指般說來，企業的力學派，它起源于20或分工的需要，也能企業在生產某種產品使命包括兩個方面，世紀70年代改變企業的戰略選擇或服務的過程中，隨即企業哲學和企業宗期望戰略中的指導戰略集團之間的競著累積產品產量的增旨方針可劃分為兩種互爭激烈程度影響著整力口，生產單位產品的企業的宗旨只有一為補充的類型：計劃體產業的潛在利潤成本下降個定義，那就是創造顧客公司通過合并、兼 并等手段涉足到另外 某一個或某幾個行業 中謀求發展，這種做 法稱為（多樣化戰略 實施多樣化戰略的 公司要通過技術轉移 或資源共享來創造價 值，就必須對各個經 營單位加以協調防御戰略的目的不 是尋求企業規模的擴 張

15、，而是通過調整來 縮減企業的經營規模 波士頓矩陣區分出 四類不同的SUB處于 低增長、高市場份額 領域的是金牛類：處 于咼增長、咼市場份 額領域的是明星類： 處于高增長、低市場 份額領域的是問題 類；處于低增長、低市 場份額領域的是瘦狗 類波士頓矩陣得以運 用的基本前提是高市 場份額與高投資回報 率和學習曲線效應所 引起的低成本密切相 關通用電氣/麥肯錫 模型的兩個坐標軸 是：行業吸引力和業 務優勢 A公司和B公司聯 合組成第三個公司C, A和B兩公司不再存 在，這種公司組合方 式稱為聯合統一 戰略管理學家邁克 爾波特提出的三種 基本競爭戰略包括成 本領先戰略、重點集 中戰略和差別化戰略 如果

16、經營單位的生 產與營銷能力都很 強，則可以考慮在生產上米取成本領先戰 略，而在銷售上采取 差異化戰略按照波特的說法，未能在成本領先、差 異化、重點集中三方 面幵展競爭的戰略屬 于中庸戰略對成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略和中庸戰略的優 劣評價，是根據市場 占有率和盈利性二者 存在的可能關系來做 出的成功的企業必須不 斷保持與顧客需求的 聯系，并預測其將來 可能的變化價值鏈展示了總價值 是由價值活動和毛利 構成對于生產消費品的 經營單位，一般采用費者行為等因素作為 市場細分化的依據或 標準準時庫存，或叫看 板管理，即努力達到使 生產量達到運送量的理想 狀況，使庫存水平接近于 零企業要想保持其

17、經 營的有效性，必須使 人力資源管理政策與 經營戰略相聯系 一般說來，企業進行 國際化經營有兩個目 的：一是獲利，二是求 穩定出口代理人和出口 經紀人之間的相同之 處是都不擁有產品的 實際所有權企業選取行業中某一特定的組成部分，并在世界范圍內以這 個特定的部分進行競 爭，這種國際化經營地理、人口特征、消能力的戰略稱為國際集中 化戰略企業建立國際戰略 同盟最普遍的動因是 幵拓市場戰略實施不是按圖 施工，而是企業重要 的管理能力戰略實施是一個復 雜的任務過程，將其 計劃分為不同的任務 階段對促進戰略實施 的成功的十分有效 戰略控制必須關心 兩個方面：一是內部 績效能否達到既定目 標；二是確立戰略目

18、標 的外部關鍵因素是否 發生了變化按控制的對象，控 制方法和控制系統可 分為行為控制和產出 控制戰略控制過程有三 項基本要素：確定評價標準、評價工作程序、 反饋戰略的約束條件 有：組織結構和系統， 文化、風險和價值觀， 技能和資源加農的五階段發展 模型包括的五個階段 是創業階段、職能發 展階段、分權階段、 參謀激增階段與再集 權階段企業規模對組織的 影響主要表現在三個 方面，即規范化程度、 分權程度和復雜性 .組織變革的趨勢 之一是拋棄等級森嚴 的金字塔式組織結 構，崇尚扁平式組織 企業網絡是一些小 型企業以協作的方式 形成的廣泛的聯合，目 的是為了改善企業的競爭 公司重組就是為了 獲取關鍵的

19、績效指 標，諸如成本、質量、 服務和速度方面同步 取得顯著的實質性改 進，對企業過程根本 性地重新思考和重新 設計孔茨和奧唐奈認為， 領導簡單地說就是影 響力領導本身是一個動 態的過程，進行領導 就是引導、指揮、指導與 先行領導的目的是指引 和影響個體、群體或 組織去完成所期望的 目標領導特質理論認 為，領導者的個性品 質決定著領導過程的 有效性領導的權變理論強 調，沒有一成不變的 和適用于一切情況的 最好的領導風格，領 導的有效性依賴于領 導者所處的情境因素 或條件領導的權變理論對 于戰略管理具有重要 的意義，它指出有效 的領導與情境的重要 中間環節名詞解釋戰略管理：企業確 定其使命，根據組

20、織 外部環境和內部條件 設定企業的戰略目 標，為保證目標的正 確落實和實現進行謀 劃，并依靠企業內部 能力將這種謀劃和決 策付諸實施，以及在 實施過程中進行控制 的一個動態管理過程戰略經營單位：是 大型企業內部的單 位，是從事經營活動 最基本的獨立事業單 位，它為同一市場或 不同市場提供某種產 品或服務戰略管理者：是公 司戰略管理的主體， 他們是公司內外環境 的分析者、公司戰略 的制定者、戰略實施 的領導者和組織者、 戰略實施過程的監督 者和結果的評價者規模經濟：生產單 位產品的成本隨生產 規模的增加而降低經驗效益：企業在 生產某種產品或服務 的過程中，隨著累積 產品產量的增加，生 產單位產品

21、的成本下 降企業哲學：一個企 業為其經營活動方式 所確立的價值觀、態度、信念和行為準則， 是企業在社會活動及 經營過程中起什么作 用或如何起作用的一 個抽象反映企業宗旨：企業現 在和將來應從事什么 樣的事業活動，以及 應成為什么性質的企 業或組織類型戰略目標：企業在 一定的時期內執行其 使命時所預期達到的 成果集中化戰略：公司 把全部力量集中于某 一行業或某一種經營 活動上多樣化戰略：公司 可以通過合并、兼并 等手段涉足到另外某 一個或某幾個行業中 謀求發展放棄戰略：賣掉公 它可能是一個戰略經 營單位、一條生產線 或者是一個事業部 前向一體化戰略： 企業自行對本公司產 品進一步深加工，或 對資

22、源進行綜合利 用，或建立自己的銷 售組織來銷售本公司 的產品或服務的戰略 成本領先戰略：是 指企業通過在內部加 強成本控制把成本降 到最低限度，成為行 業中成本領先者的戰 略重點集中戰略：企 業把經營戰略的重點 放在一個特定目標市 場上，為特定的地區 或特定的購買者集團 提供特殊的產品和服 務市場滲透戰略：一 個經營單位試圖在其 現有產品或服務市場 上獲得更大的控制 權。許可證貿易：企業 在規定的期間將自己 的工業產權轉讓給國 外法人，而許可證接受 者須向提供許可證者支付 一定的報酬和專利權使用 費特許經營：由特許 授予人準許被授予人 使用他的企業商號、 注冊商標、經營管理 制度與推銷方法等從

23、 事企業經營活動，被 授予人給特許授予人 一定的代價。國際戰略聯盟：兩 個或兩個以上的、潛 在的或實際的國際競 爭企業，為了某一共 同的特定目標所形成 的合作協議。司的一個主要部門,差別化戰略：企業提供與眾不同的產品施加影響的藝術或過4國際化導向管理戰略管理不是靜態和服務，滿足顧客特殊程，從而使人們心甘情愿樹立良好的企業形的、一次性的管理，而是的需求，形成兄爭優勢的地為實現群體的目標而努象所形成的優勢一種循環往復的動態管理戰略力。答：1銷售優勢2資過程控制：監視各項活戰略杠桿：企業在金優勢3.人才優勢4簡述戰略經營單位動以保證它們按計劃進確定的行業結構構成合作優勢5增強國際必須符合的標準行并糾

24、正各種重要偏差的的競爭環境里，充分競爭力6增強企業克答：1要有具體的任過程認識可選擇的發展方服危機的能力務，即要有自己的經矩陣型組織結構：向及決定其發展方向簡述戰略管理的含營范圍2在經營的范是將職能管理人員沿的關鍵競爭因素，尋義及特點圍內能有自己的市縱向排列，同時將負求改變其競爭地位乃答：1含義：戰略管場，并在這個市場范責產品或獨立經宮單至改變產業結構的戰理是企業確定其使圍內有同行業的競爭位的管理人員按橫向略運作命，根據組織外部環者.相對于公司中的排列所形成的一個組簡答題境和內部條件設定企其他經營單位來說要織結構。現代公司的戰略導業的戰略目標 ，為保證有相對的獨立性4經公司重組：為了獲向目標的

25、正確落實和實現進理人員必須全權控制取關鍵的績效指標，答：戰略導向是公司行謀劃，并依靠企業內部經營單位的活動諸如成本、質量、服要長期堅持的方向，能力將這種謀劃和決策付戰略管理者的種務和速度方面同步取它像條主線貫穿于諸實施，以及在實施過程類。得顯著的實質性改一連串的戰略方案和中進行控制的一個動態管答：1董事會2.咼層進，對企業過程根本戰略管理的過程之理過程2.特點：戰略管管理者.各事業部經性地重新思考和根本中。現代公司的戰略理不僅涉及戰略的制定和理4職能部門管理者性地重新設計。導向主要有：1社會規劃，而且也包含著對制5專職計劃人員。領導：簡單地說就責任導向2.企業形象定出的戰略付諸實施的管決定行業

26、進入障礙是影響力，是對人們導向3技術進步導向理，因此是一個全過程的大小的主要因素。答：1規模經濟Z產品差市場將如何獲得5企異優勢3.資金需求4轉換業將使用的技術6對成本5.銷售渠道6與規模增長和籌措資金的態經濟無關的成本優勢。度。經驗效益的來源 。 公司追求穩定性戰答：1勞動效率的提略的原因 。咼2.勞動分工與重新答：.組織對當前的設計工作方法3新的績效感到滿意，總體生產工藝4生產設備環境看上去還會保持效率的提咼5產品的穩定時，公司會選擇標準化和產品的重新此種戰略.管理層不設計6有效地利用資希望承擔大幅度改變源。現行戰略所帶來的風險，成功企業的管理 SWO矩陣中“克服者也會堅持他們認為弱點”象

27、限的戰略方行之有效的方法3戰案。略的改變所需要的資答：1.合資.垂直一源配置難以實現，也體化3不相關的多樣會觸及既有的配置格化4合并或兼并。局，導致利益失衡4一個好的使命說明發展太快可能導致公書應包括的內容 。司的經營規模超出其答：.信念和價值觀管理能力和資源，進的說明.企業將出售而導致低效率。的產品和服務3企業 防御戰略的 含義將進行貿易的市場4.（目的）及其類型 。衰退的市場中.企業答：防御戰略的目的某領域的市場占有率恰與發展戰略相反，小，且擴大市場占有它不尋求企業規模的率的費用又太咼，或擴張，而是通過調整者市場占有率雖然很來縮減企業的經營規咼，但要維持會花費模。防御戰略的類型愈來愈多的費

28、用3企有：.抽資轉向戰略業的某一領域不能帶.調整戰略3放棄戰來滿意的利潤，甚至略4清算戰略。還帶來虧損4如減少 簡述價值鏈中主要投資，銷售額下降的活動的內容 。幅度不會太大5公司答：.進貨后勤.操如減少該領域的投資作3出貨后勤4市場能更好地利用閑散資和銷售5服務。源6企業的某領域不簡述經營單位的戰是公司經營中的主要略選擇需要考慮的因部分。素。 企業采用差別化戰答：.產品差別化.市場略的動因。細分化3特殊競爭力。答：企業采用差別化 簡述公司采取抽資戰略，可以很好地防轉向 戰略的 幾 種情御行業中的五種競爭況。力量，獲得超過一般答：.企業的某些領水平的利潤。 具體講，域正處于穩定或日益主要表現在以

29、下幾個方面：1形成進入障礙2降存的那些產品差別化3月殳權參與戰略控制主要關心低顧客敏感程度3增強討 價還價能力4.防止替代品 威脅辦。差別化戰略存在的弱 占八、答：1.企業在實施差 別化戰略時面臨兩種 主要的風險：一是企 業沒有能夠形成適當 的差別化；二是在競 爭對手的模仿和進攻 下，行業的條件又發 生了變化時，企業不 能保持差別化2企業 在保持差別化上普遍 存在著四種威脅： 企業形成產品差別化 的成本過高競爭對 手可以推出類似的產 品，降低企業產品差 別化的特色競爭對 手推出更有差別化的 產品購買者不再需 要本企業長期賴以生的因素。公司國際化經營的特占八、答：1.經營空間廣泛2經營環境復雜3

30、競 爭激烈4信息管理難 度大5計劃和組織要 周密。簡述公司進入國際 市場的合同進入方 式。答：1許可證貿易2特許經營3合作生產4.管理合同5.建筑或 交鑰匙工程合同。 國際戰略聯盟的含 義及其形式。答：國際戰略聯盟是 指兩個或兩個以上 的、潛在的或實際的 國際競爭企業，為了 某一共同的特定目標 所形成的合作協議。形式: 戰略實施的意義。 答：1.付諸行動是優 秀企業的第一特點2. 戰略的形成是短時 的、抽象的，而實施 則是漸進的、具體的 3.戰略實施不是按圖 施工，而是企業重要 的管理能力4.有效的 實施過程也是生成戰 略的評估和完善過 程。控制的內容（含義） 與控制過程的步驟。 答：.控制可

31、以定義 為監視各項活動以保 證它們按計劃進行并 糾正各種重要偏差的 過程2控制過程的步 驟：衡量實際績效 將實際績效與標準 進行比較采取管理 行動來糾正偏差或不 適當的標準。的問題。答：1現行戰略實施 的有效性問題2.制定 戰略的前提3早期發 現戰略方案修正的必 要性問題和優化的可 能性問題4有無引起 對戰略方案與戰略規 劃總體進行重新評價 的問題。戰略的約束條件。 答：1組織結構和系 統2.文化、風格和價 值觀3技能和資源。戰略變革產生的動 因及其模型是什么 答：1動因：對現 狀不滿一個清晰 的、易于理解的未來 戰略走向未來戰略 的初始步驟用貨幣 和心理因素衡量的變 化成本2模型： 對現狀

32、的不滿程度X新思路X1契約性協議2國際聯合第一步'各類成本 成功的領導過程應 該包括哪些方面答：1制定一個企業 能夠并且應該實現的 設想或規劃2.為實現 企業的設想和規劃做 出戰略安排3建立一 個強有力的資源協作 體系4在這個協作體 系中，有一群熱情高 昂的擔負著將設想變 成現實這一責任的核 心隊伍。 總經理的類型 。答：1幵拓型.征服 型3冷靜型4行政型 5理財型6交際型。 論述題 試述現有企業競爭 激烈的具體情況 。答：1競爭者眾多或 勢均力敵.行業增長 緩慢3行業具有非常 高的固定成本或庫存 成本4行業的產品沒 有差別或沒有行業轉 換成本5行業中的總 體生產規模和能力大 幅度提高6競爭者在 戰略、目標以及組織 形式等方面千差萬別7.行業對企業興衰至 關重要，而且取得成 功的可能性越大，行 業中企業之間的競爭 也會更加激烈而反復 無常8.退出行業的障 礙很大。 PIMS 的 含 義 以 及