1、職位分析的方法和步驟在我國，現在的大多數企業都施行了崗位責任制。在許多企業中，你都可以查閱到厚厚的一本崗位責任手冊，在手冊中有企業每個部門的部門職能和每個職位的崗位職責，書寫得非常細致和系統。崗位責任制的實施對企業來說應該是管理上的一個提高，但就現實情況而言，在多數企業里，崗位責任手冊只是一套形式上的文件，并沒有得到認真的落實。沒有人根據崗位職責的內容來規范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據進行績效考評。職務分析的方法一、觀察法觀察法是指職位分析人員通過對員工正常工作的狀態進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職位分析成果的方法。觀察法適用于對體力工作者和事務性

2、工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。由于不同的觀察對象的工作周期和工作突發性所有不同。所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。1直接觀察法職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。2階段觀察法有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業總結表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位進行觀察。有時由于間階段跨度太長，職位分析工作無法拖延很長時間，這時采用工作表演法

3、更為合適。3工作表演法對于工作周期很長和突發性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。在使用觀察法時，職位分析人員應事先準備好觀察表格，以便隨時進行記錄。條件好的企業，可以使用攝象機等設備，將員工的工作內容記錄下來，以便進行分析。另外要注意的是，有些觀察的工作行為要有代表性，并且盡量不要引起被觀察者的注意，更不能干擾被觀察者的工作。二、問卷調查法職位分析人員首先要擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。問卷法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素

4、很大的員工，比如軟件設計人員、行政經理等。問卷法比觀察法更便于統計和分析。要注意的是，調查問卷的設計直接關系著問卷調查的成敗，所以問卷一定要設計得完整、科學、合理。國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究出了多種科學的，也很龐大的問卷調查方法。其中比較著名的有：1職位分析調查問卷PAQ職位分析調查問卷是美國普渡大學PurdueUniversity的研究員麥考米克等人研究出一套數量化的工作說明法。雖然它的格式已定，但仍可用之分析許多不同類型的職位。PQA有194個問題，計分為六個部分：資料投入、用腦過程、工作產出、人際關系、工作范圍、其他工作特征。2臨界特質分析方法TTA勞普茲Lopez等人在1

5、981年設計了臨界特質分析TTA問卷。特質取向的研究角度是試圖確定那些能夠預測個體工作成績出色的個性特點。TTA方法的依據是：具有某種人格特性的個體，如果職位績效優于不具有該種特制者，并且特質的差異能夠通過標準化的心理測驗反映出來，那么就可以確定該特質為完成這一工作所需的個體特質之一。3職業分析問卷OAQ美國控制數據經營咨詢企業在1985年設計了職業分析問卷，職位進行定量的描述。QAQ是一個包括各種職業的任務、責任、知識技能、能力以及其他個性特點的多項選擇問卷。例如，在OAQ中，軟件職位被規劃分為19種責任、310個任務和105個個性特點。然而，我們的企業中小企業很難利用這些研究成果來進行間卷

6、調查。我們可以根據企業的實際情況，來自制職位分析問卷，這樣效果可能會更好些三、面談法也稱采訪法，它是通過職位分析人員與員工面對面的談話來收集職位信息資料的方法。在面談之前，職位分析人員應該準備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預定的計劃進行。面談法對職位分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。職位分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。職位分析人員要及時準確的做好談話記錄，并且避免使談話對象對記錄產生顧及。面談法適合于腦力職位者，如開發人員、設計人員、高層管理人員等。麥考米克于1979年提出了面談法的一些標準，它們是：1所提問題要和職

7、位分析的目的有關；2職位分析人員語言表達要清楚、含義準確；3所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄；4所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息范圍；5所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿，或涉及被談話人的隱私。四、其他方法1參與法也稱職位實踐法。顧名思義，就是職位分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會其中的工作信息。參與法適用于專業性不是很強的職位。參與法與觀察法、問卷法相比較，獲得的信息更加準確。要注意的是，職位分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。2典型事件法如果員工太多，或者職位工作內容過于繁雜，應該挑具有代表性的員工和典型的

8、時間進行觀察，從而提高職位分析的效率。3工作日志法是由員工本人自行進行的一種職位分析方法。事先應該由職位分析人員設計好詳細的工作日志單，讓員工按照要求及時地填寫職位內容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日志應該隨時填寫，比如以10分鐘、15分鐘為一個周期，而不應該在下班前一次性填寫，這樣是為了保證填寫內容的真實性和有效性。工作日志法最大的問題可能是工作日志內容的真實性問題。4材料分析法如果職位分析人員手頭由大量的職位分析資料，比如類似的企業已經做過相應的職位分析，比較適合采用本辦法。這種辦法最適合于新創辦的企業。5專家討論法專家討論法是指請一些相關領域的專家或者經驗豐富的員工進行討論，來進行

9、職位分析的一種方法。這種方法適合于發展變化較快，或職位職責還未定型的企業。由于企業沒有現成的觀察樣本，所以只能借助專家的經驗來規劃未來希望看到的職位狀態。上述這些職位分析方法既可單獨使用，也可結合使用。由于每個方法都有自身的優點和缺點，所以每個企業應該根據本企業的具體情況進行選擇。最終的目的是一致的：為了得到盡可能的詳盡、真實的職位信息。職位設計的原則美國管理學家哈克曼在一篇文章中曾經提出了職位分析的以下幾個原則：1、充分考慮技能的多樣性；2、充分考慮任務的完整性；3、要向員工闡明每項任務的意義；4、要設置職位反饋環節。哈克曼認為，滿足了上述的原則，就可以使員工體驗到工作的重要性和自己所負的責

10、任，及時了解工作的結果，從中產生高度的內在激勵作用，形成高質量的工作績效及對工作高度的滿足感。職位設計的形式常見的職位設計的形式有以下4種：1、工作輪換工作輪換是指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進行工作。比如人力資源部門的招聘專員工作和薪酬專員的工作，從事該項工作的員工可以在一年進行一次工作輪換。工作輪換的優點在于：給員工更多的發展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協作效率。但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作輪換，大多數的工作是無法進行輪換的，因為很難找到雙方正好都能適合對方職位資格要求的例子；另外，輪換后

11、由于需要熟悉工作，可能會使職位效率降低。2、工作豐富化也叫充實工作內容，是指在工作內容和責任層次上的基本改變，并且使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任。充實工作內容主要是讓員工更加完整、更加有責任心地去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。3、工作擴大化工作擴大化是指工作的范圍擴大，旨在向工人提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量。當員工對某項職位更加熟練時，提高他的工作量相應的也提高待遇，會讓員工感到更加充實。4、以員工為中心的工作再設計它是將組織的戰略、使命與員工對工作的滿意度相結合。在工作再設計中，充分采納員工對某些問題的改進建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現

12、組織的整體目標有哪些益處，是如何實現的。進行職位分析的常規步驟對于一個運行穩定的企業來講，最常用的職位分析方法是問卷調查法和面談法。下面我們就結合這兩種方法具體講一下進行職位分析的步驟。一般來講，職位分析可以分為五大階段：計劃階段、設計階段、信息收集階段、信息分析階段和結果表達階段。計劃階段計劃階段是職位分析的第一階段。在計劃階段中；應該明確職位分析的目的和意義、方法和步驟；確定職位分析的方法；限定職位分析的范圍，并選擇具有代表性的職位作為樣本；明確職位分析的步驟，制定詳細的職位分析實施時間表；編寫職位分析計劃，并行有關人員進行職位分析方面的宣傳。在職位計劃書得到批準后，即可組建職位分析小組，

13、進入職位分析的設計階段。職位分析計劃為了提高企業人力資源管理工作的有效性和可靠性，為了有效的在下季度實施企業招聘計劃，同時為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、激勵政策和培訓政策的調整工作，使人力資源管理職位適應企業的發展趨勢.設計階段在設計階段要具體設計出具體的職位分析實施內容。1問卷調查法問卷調查法的設計階段需要編寫一份比較詳細的職位分析調查表。該職位分析調查表能夠比較全面地反映出該職位的工作內容、工作職責、職位任職資格等內容。2面談法面談法的設計工作需要形成一個有效和完整的面談提綱，面談提綱的內容和職位分析調查表的內容基本相同。下面列舉了一些職位分析面談時的關鍵問題，職位分析人員可以根據具體情

14、況，有選擇地使用：1請問你的姓名、職位名稱、職位編號是什么?2請問你在哪個部門工作?請問你的部門經理是誰?你的直接上級是誰?3請問你主要做哪些職位?可以舉一些實例。4請你盡可能詳細地講講你昨天一天的工作內容。5請問你對哪些事情有決策權?哪些事情沒有決策權?6請講講你在工作中需要接觸到哪些人?7請問你需要哪些設備和工具來開展你的職位?其中哪些是常用的?哪些只是偶爾使用?你對目前的設備狀況滿意嗎?8請問你在人事審批權和財務審批權方面有哪些職責?可以舉些實例。9請問你做好這項職位需要什么樣的文化水平?需要哪些知識?需要什么樣的心理素質?10如果對一個大專學歷層次的新員工進行培訓，你認為需要培訓多長時

15、間才能正式上崗?11你覺得目前的工作環境如何?是否還需要更好地環境?你希望哪些方面得到改善?12你覺得該工作的價值和意義有多大?13你認為怎么樣才能更好的完成工作?14你還有什么要補充的?15你確保你回答的內容都是真實的嗎?信息收集階段1問卷調查法步驟1事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；2為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；3向樣本員工講解職位分析的意義，并說明填寫問卷調查表的注意事項；4鼓勵樣本員工真實客觀地填寫問卷調查表，不要對表中填寫的任何內容產生顧慮；5職位分析人員隨時解答樣本員工填寫問卷時提出的問題；6樣本員工填寫完畢后，職位分析人員要認真地進行檢查，查看是

16、否有漏填、誤填地現象；7如果對問卷填寫有疑問，職位分析人員應該立即向樣本員工進行提問；8問卷填寫準2面談法步驟1事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；2在無人打擾的環境中進行面談；3向樣本員工講解職位分析的意義，并介紹面談的大體內容；4為了消除樣本員工的緊張情緒，職位分析人員可以以輕松地話題開始；5鼓勵樣本員工真實、客觀地回答問題，不必對面談的內容產生顧及；6職位分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進行提問；7營造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言；8注意把握面談的內容，防止樣本員工跑題；9在不影響樣本員工談話的前提下，進行談話記錄；10在面談結束時，應該讓樣本員工查看并認可

17、談話記錄；11面談記錄確認無誤后，完成信息收集職位，向樣本員工致謝。在信息收集完成之后，要形成調研報告：一部門及你個人做哪些工作?1具體開發2審查其他開發人員的開發文檔3安排調研及外出工作4召集開部門會議5組織技術討論與學習6向行政部申請本部門辦公用晶7系統維護8組織整理部門辦公環境9整頓部門紀律10請假審批11設備申請預批12與部門人員溝通二部門現行開發作業流程1收到要求調研的信息采源：副總經理、市場部2準備調研計劃包括確定調研時間、地點、調研提綱；第一次調研由市場部進行聯系3實施調研4整理調研報告5出需求規格說明書要取得用戶簽字6出概要設計書、詳細設計書如果中標：7修改概要設計書、詳細設計

18、書8編碼產生的技術文檔有：開發報告、變更報告、開發總結等9測試及調試產生的技術文檔有：測試報告、軟件問題報告等10編寫驗收報告、使用說明書、維護手冊11組織驗收小項目：開發部組織；大項目：開發部、市場部聯合組織12交工文檔；項目總結13軟件維護由相關開發人員進行三工作中最難解決的問題1文檔管理。文檔出不齊，給以后開發造成相當大的阻礙2上級領導安排的臨時任務3不必要的維護，浪費時間4越權領導四最容易職責不明的工作1光盤管理2上網3小設備的申請及調換4其他部門的幻燈片制作五建議1建議由開發部保管光盤2培訓只有大批新員工同時到來時進行，個別進人公司的新員工通過具體工作進行培訓3建議建立細致的技術人員

19、的考核辦法，將考核工作量、工作難度，并與工資掛鉤4.建議由XXXXX部負責公司NT服務器的軟件管理，硬件管理及SUN服務器的網絡管理信息分析階段信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進行統計、分析、研究、歸類的一個過程。在信息分析階段最好參照企業以前的職位分析資料和同行業同職位其他企業的相關職位分析的資料，以提高信息分析的可靠性。在信息分析過程中，還可以請求基層管理者提供幫助，確保沒有什么疑點。信息分析階段，需要分析以下幾方面的內容：基本信息如職位名稱、職位編號、所屬部門、職位等級等；工作活動和工作程序，如工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態等；工

20、作環境如工作場所、工作環境的危險、職業病、工作時間、工作環境的舒適程度等；任職資格如年齡要求、學歷要求、工作經驗要求、性格要求等；基本素質如學歷要求、專長領域、職位經驗、接受的培訓教育、特殊才能等；生理素質如體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等；綜合素質如語言表達能力、合作能力、進取心、職業道德素質、人際交往能力、團隊合作能力、性格、氣質、興趣等。結果表達階段結果表達階段的主要任務是編寫職位描述和職位資格要求。具體的職位如下：1職位分析人員編寫職位描述和職位資格要求初稿；2與樣本員工、樣本員工上級、企業管理顧問等人員討論職位描述和職位資格要求的具體內容；3確定試行稿；4試行期使用無誤后，確定

21、為正式文件。如何編寫職位描述和職位資格要求職位描述的編寫：職位描述編寫依據的是職位分析的成果。職位描述文件中一般包括基本信息、工作活動和工作程序、工作環境、任職資格、其他事項等方面的信息。職位資格要求的編寫：職位資格要求編寫的依據是職位分析的成果。職位描述文件中一般包括基本信息、知識素質要求、心理素質要求和綜合素質要求等。崗位責任制存在的問題及對策在我國，現在的大多數企業都施行了崗位責任制。在許多企業中，你都可以查閱到厚厚的一本崗位責任手冊，在手冊中有企業每個部門的部門職能和每個職位的崗位職責，書寫得非常細致和系統。崗位責任制的實施對企業來說應該是管理上的一個提高，但就現實情況而言，在多數企業

22、里，崗位責任手冊只是一套形式上的文件，并沒有得到認真的落實。沒有人根據崗位職責的內容來規范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據進行績效考評。一、問題的根源每家企業出現這類問題的原因各不相同。歸納起來，可以總結出以下幾個根源：1沒有職位分析一些企業從來沒有進行過職位分析，崗位責任手冊中的內容都是原模原樣地照搬其他企業的職位職責內容，有些可能會進行一些修改，但這種修改大多是基于管理者的主觀意愿進行的調整。這樣草率的做法，肯定不會的作出符合企業實際情況的崗位職責。2職位分析沒有更新有些企業也曾經做過職位分析，但一稿定終身，企業并沒有根據企業的變化來重新進行職位分析，修訂崗位職責的內容，造成崗位職責的

23、內容與實際工作不相符合。職位職責當然不會起到它的作用了。3缺乏認真的工作態度一些企業在進行職位分析時，起初可能充滿了熱情，但由于工作煩瑣，職位量大，漸漸對職位分析失去了認真的態度。這樣就使職位分析職位變得形式化了，并沒有真實地反映出職位內容的信息，定出了不符合實際的職位描述和職位資格要求。4缺乏一定的技術和經驗職位分析并不是一件簡單的事務性職位，它要求職位分析人員有一定的專業素質和專業背景。這樣工作并不是光靠工作熱情就能做好。目前，我國企業現有的職位職責描述的質量都不是很高，比如有些崗位責任中只有工作內容，而沒有工作責任。5缺乏對職位資格要求的使用崗位職責只包含了職位描述中的內容。職位分析中的

24、另一個重要內容職位資格要求并沒有得到體現，更別說進行利用了。如果職位中的人員并不具備崗位的任職資格，可想而知，再精確的崗位職責、再好的管理制度也沒有什么意義。缺乏對職位資格要求的有效使用是一個很普遍的問題。二、具體的對策1認真進行職位分析沒有進行職位分析的企業，應該認真、細致地進行職位分析，得到真正對企業有用的信息和成果文件。職位分析的方法選擇和步驟一定要根據企業的實際情況進行選擇。職位分析人員也要對職位分析進行更加深刻的理解，使職位分析的成果真正對企業有用。2及時地修改當企業涉及到崗位相關信息發生變化時，要進行相關的職位分析，對發生變化的內容進行重新地修改。使職位職責能夠隨時適應企業的人力資

25、源管理的需求，并使崗位責任制能夠認真地貫徹下去。最好能建立一個崗位職責審核制度，每一個季度或每半年，對所有的正在使用的崗位職責進行一次梳理，及時發現問題，處理問題。3將職、權、責、利統一多數企業的職位職責中一個普遍的問題是沒有把崗位的職、權、責、利有效的統一起來，職就是工作內容，權就是為完成工作而應享有的權力，責就是職位中應該承擔的責任，利是完成工作應該得到的收益。職、權、責、利的統一，就是將崗位的工作內容與崗位的權利、責任和員工的收益統一起來。有工作就有相應的權力和責任，工作的好壞和獎懲掛起鉤來。4.進行人力資源盤點人力資源盤點是指對企業所有的人員進行摸底調查，清楚地了解員工的各項素質和能力

26、。根據人力資源盤點的結果，參照職位資格要求文件，將不符合上崗資格要求的員工進行轉崗，或者進行崗位培訓。最終使企業每位員工能夠勝任自己的職位。職務分析問卷（PAQ）任務調查表基本上運用于對職務本身的統計分析，難以確定行為方面的影響，可以說是一種職務定向的信息。與此相對照，人員定向的信息內容則描述如何完成某一工作，則注意對工作人員的行為做出一般概述。由麥考密克、珍納爾與米查姆設計的職業分析問卷正是這種方法之一，它以對人員定向的工作要素的統計分析為基礎。該表由194個項目或職務要素構成，這些項目可分為六個主要方面：信息輸入（員工在何處及怎樣得到某職務所需要的信息）、心理過程（完成職務所需的推理、計劃

27、、決策等）、工作輸出（員工操作所需的體力活動及他們所使用工具和設備）、人際活動（人際信息交流、人際關系、個人聯系、管理和相互協調等）、工作情境與職務關系（工作條件、物資和社會環境）、其他方面（工作時間安排、報酬方法、職務要求、具體職責等。每一個項目既要評定其是否一個職務的要素，還要在一個評定量表上評定其重要程度、花費時間及困難程度。PAQ給出了6個計分標準，即信息使用度（U）、耗費時間（T）、適用性（A）、對工作的重要程度（I）、發生的可能性（P）、特殊計分（S）。在使用職位分析問卷時，用這六個評價因素對所需分析的職務一一分析核查，按照PAQ給出的計分標準。確定職務在職務要素上的得分。職務分析

28、問卷的不足主要表現在以下兩個方面：第一，阿維.伯格勒的研究指出，由于沒有對職務的特殊工作活動進行描述，因此，職務中行為的共同之處就使任務之間的差異變得模糊了。第二，PAQ的可讀性差，具備大學閱讀水平以上者才能夠理解其各個項目，任職者和主管人員如果沒有受過10到12年以上的教育就難以使用這種問題。盡管如此，PAQ仍是勞動心理學領域中，使用最廣泛，最受歡迎的職務分析問卷之一。人員傾向性工作分析系統一、職務分析分卷 position analysis questionire（見教材145頁）1職位分析問卷法（PAQ）：職位分析問卷是目前最普遍和流行的人員傾向職務分析系統。它是于1972年由麥考密克（

29、E.J.Mc Cormick）提出的一種適用性很強的數量化的工作分析方法。產生伊始是為了實現當時社會上亟待實現的兩個目標：1）開發一種一般性的、可量化的方法，用以準確確定工作的任職資格（代替傳統的測試程序）2）開發一種量化的方法，用來估計每個工作的價值，進而為確定薪酬提供依據（以補充傳統的、以主觀判斷為主的工作評價方法）。因此PAQ在研發之初試圖能夠分析所有的工作，而在紛繁復雜的工作中，只有人的行為是“共通的”，所以PAQ的定位是人員傾向性的即從普通的工人行為角度來描述工作是如何被完成的可用于多種職位類型。而且由于其問題措辭的一般性，PAQ適用于公共和私營部門的許多職位。PAQ是通過標準化、結

30、構化的問卷形式來收集工作信息的，因此他表現了一般的工作行為、工作條件或者職位特征。PAQ包括194個項目,其中的187項被用來分析完成工作過程中員工活動的特征（工作元素），另外7項涉及薪酬問題。雖然PAQ的格式已定，但仍可以用來許多不同類型的工作。它本身得交由熟悉待分析工作的工作分析員填寫，所有的項目被劃為六個類別：1) 信息來源包括工人在完成任務過程中使用的信息來源方面的項目（工人從哪兒以及如何獲得執行工作所需的信息）；35個工作元素2) 智力過程執行工作所涉及的推理、決策、計劃和信息處理活動；143) 工作產出工人執行工作時所使用的身體活動、工具以及方法；494) 人際關系執行工作所要求的

31、與其他人的關系；365) 工作背景完成工作的自然和社會環境；196) 其他職位特征其他的與工作相關的活動、條件和特征。41在應用這種方法時，工作分析人員要對每個工作元素用六個記分標準進行衡量，給出主觀評分:1) 使用程度U工人使用該項目的程度2) 工作所需時間T做事情所需要花費的時間比例3) 對工作的重要程度I問題所細分出來的活動對于執行工作的重要性4) 發生的可能性P工作中身體遭受傷害的可能性程度5) 可應用性A某個項目是否可應用于該職位6) 專用代碼S用于PAQ中特別項目的專用等級量表每個等級量表都包括六個級別：eg：“對工作的重要性”的量表可以由下列評價點組成：N（0）=不使用（1）=很

32、小（2）=低（3）=平均（4）=高（5）=非常高2職位分析問卷的使用：使用PAQ時，用六個評價因素對所需要分析的職務一一進行核查。核查每項因素時，都應對照這一因素細分的各職務職素，按照PAQ給出的計分標準，確定職務在職務要素上的得分。PAQ的操作過程可具體劃分為七個續起的步驟：1) 明確工作分析的目的2) 贏得組織的支持3) 確定信息收集范圍與方式4) 培訓PAQ分析人員5) 與員工溝通整個項目6) 收集信息并編碼7) 分析工作分析結果最后一旦填畢所有工作項的問卷，您就能以五個尺度去衡量，剖析您單位的所有工作。這五個基本尺度分析是： 具有決策、溝通與社交能力 執行技術性工作的能耐 身體靈活性與

33、體能活動 操作設備與器具的技能 處理資料能力及相關的條件根據這五個方面的性質，就可以得出工作的數量性剖面與分數，工作與工作之間就可相互比較和劃分工作族。而工作族則可用于人員配備，可用于工作描述和任職說明。不過應當注意，PAQ并非工作說明書的替代品，但前者有助于后者的編擬。3、PAQ的優點 同時考慮工人與工作兩個變量因素，并將各種工作所需要的基礎技能與基礎行為以一種標準化的方式羅列出來，從而為人事調查、工薪標準制定等工作分析提供了一種標準工具 大多數工作皆可由五個基本尺度加以描繪，因此PAQ可將工作劃分為五類（如秘書一處，秘書三處等） 由于PAQ可得每一（或類）工作的數值與等級，因此它還可以用來

34、建立每一（或類）工作的薪資標準 PAQ法無需修改就可用于不同組織，不同的工作，使得各組織間的工作分析比較更加容易，這種比較使得工作分析更加準確與合理PAQ的缺點需要時間成本很大，非常繁鎖。職務分析問卷的不足主要表現在以下兩個方面：第一，阿維.伯格勒的研究指出，由于沒有對職務的特殊工作活動進行描述，因此，職務中行為的共同之處就使任務之間的差異變得模糊了。第二，PAQ的可讀性差，具備大學閱讀水平以上者才能夠理解其各個項目，任職者和主管人員如果沒有受過10到12年以上的教育就難以使用這種問題。PAQ是一種以人為中心的工作分析方法，也可稱作人員定向問卷法。而管理職位描述問卷法（MPDQ）則是常用的一種

35、工作定向問卷法，前者集中了解員工工作行為，后者強調本身的條件和結果。例如，要了解車間主任的生產管理職責就可采取兩種不同的形式。在人員定向問卷中，調查項目可寫成：“在銷售旺季，注意產品質量的變化，并在問題發生之前預測質量變化情況”。在工作定向問卷中，調查項目可寫成：“在產品質銷售旺季，保持產品質量應有水平”。同樣是生產管理職責，前者注意行為本身，后者注意行為的結果。接下去，我們以管理職位描述法進行介紹。分析管理者的工作，注意兩個特殊問題：（1）管理者經常試圖使他們工作的內容去適應自己的風格，而不是使自己去適應承擔的管理工作的需要；（2）管理工作具有非程序化特點，經常隨時間的變化而變化。二、管理職

36、位描述法（MPDQ）management position description questionire1管理職位描述法簡介：是一種以工作為中心的工作分析方法，分析對象是管理職位和督導職位，由任職人員自己完成。MPDQ問卷具有數量形式，能夠通過電腦對問卷收集到的信息進行分析。最早的問卷產生于1974年，當時是用來對CONTROL DATA公司的管理職位進行描述、比較和評價。四個原始版本在該公司使用過。到1984年，問卷區域成熟，形成了最終的版本。設計215個問題，涉及管理者所關心問題、所承擔的責任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特征。（1）問卷的內容這215項問題被劃分為15個部分：

37、1) 一般信息部分：被分析工作和職位的一般信息。2) 決策部分：決策背景與決策活動3) 計劃與組織部分：戰略計劃的制定和執行情況4) 行政部分：對管理者的文件處理、寫作、紀律、公文管理等活動進行進行評估5) 控制部分：包括跟蹤、控制和分析項目運作、財務預算、產品生產和其他商業活動6) 督導部分：與監督、指導下屬相關的活動或行為7) 咨詢與創新部分：屬于技術性專家的行為8) 聯系部分：內部聯系矩陣和外部聯系矩陣。包括聯系對象和聯系目的9) 協作部分：描述當工作存在內部聯系時的行為，這種合作行為多存在于矩陣式組織和團隊作業為主的組織10) 表現力部分：描述的行為通常發生在營銷活動、談判活動和廣告宣

38、傳活動之中11) 監控商業指標部分：包括監控財務指標、經濟指標、市場指標的行為，多為高級經理人的職責。12) 綜合評定部分：13) 知識技能和能力部分：要求問卷填寫者判斷高效完成工作所需要達到的知識、技能和能力的熟練程度14) 組織層級結構圖部分：給出了一般性的組織層級結構圖15) 評論部分：問卷填寫人員反饋對問卷的看法（2）評價尺度第2-11部分所用的評價尺度是5級，針對每個題目所描述的活動，問卷填寫者需要評定該活動相對于該工作所包含的所有其他項目的重要程度以及發生頻率。a) 0該活動與本工作完全無關b) 1該活動只占本工作的一小部分且重要程度不高c) 2該活動屬于本工作的一般重要部分d)

39、3該活動是本工作的重要組成部分e) 4該活動能夠是本工作的關鍵部分或者說至關重要的部分（3）問卷的管理工作維度 管理工作因子是一組描述工作內容的因素：決策、計劃與組織、行政、控制、咨詢和創新、協作、表現力、監控商業指標（8） 管理績效因子為了評價管理工作的績效而選取的工作要素：工作管理、商業計劃、解決問題/制定決策、溝通、客戶/公眾關系、人力資源開發、人力資源管理、組織支持、專業知識（9） 工作評價因子用來評價管理類工作相對價值的維度：制定決策、解決問題的能力、組織影響力、人力資源管理職能、知識經驗和技能、聯系（6）（4）問卷分析報告 管理職位描述、管理工作描述、個體職位價值報告、團體工作價值

40、報告、個體職位任職資格報告、團體工作任職資格報告、團體比較報告、與職位對應的績效評價表（8）2應用MPDQ法在應用管理崗位描述問卷方法時，工作分析人員以上述的每一種要素為基礎來分析和評價管理工作。這種問卷由管理人員自己填寫，采用標準分值對應每個項目進行評分。在分析管理工作時應注意幾點 管理者通常試圖使他們的工作內容去適應他們的管理風格，而不是自己去適應承擔管理工作的需要 使用面談法時，管理者總是描述自己實際做的，而通常忘了自己應該做的 管理工作具有非程序化的特點，經常隨時間變化，因而需要考察時間較長 一般分析管理人員的工作應使用調查問卷法，包括從行為的角度進行分析的管理行為調查問卷和從任務角度

41、進行分析的管理任務調查問卷3管理崗位描述問卷法優點、缺點及適用范圍 適用于不同組織內管理層次以上的職位的分析 為員工從事管理工作所需的培訓依據，為正確評價管理工作提供了依據 為管理工作在工作族中歸類提供了依據，也為工作族的建立奠定了基礎 為報償管理、員工的選拔程序與績效評估表的制定建立了基礎 受工作及工作技術方面的限制，靈活性較差 有時耗時長，工作效率較低PAQ、MPDQ法主要用于進行工作描述，下面我們將對職能工作分析（FJA）進行介紹 。三、工作要素法Job Element Method，簡稱JEM（見教材154頁）1、簡介：工作要素法是一種典型的開放式人員導向性工作分析系統，它的發明者是美

42、國人事管理事務處的E.S.普里默夫（E.S.Primoff），該系統遵循德國心理學家馮特（Wilhelm Wundt）所提出的基本原則，即“在我們沒有對最簡單的東西熟悉之前不可能了解復雜的現象”，對于工作來說，簡單的方面就是組成工作的要素或影響工作者成功完成工作所需的人員特征。JEM的目的就在于，確定對成功完成特定領域的工作有顯著作用的行為及此行為的依據。將由一組專家級的任職者或其上級上級來對這些顯著要素（或維度）進行確定、描述或評估。通常情況下，JEM的分析對象不是某一具體的工作崗位，而是某一類具有相似特征的工作。所涉及的工作要素包括：知識、技能、能力、工作習慣、個性特點。步驟：1) 提出工

43、作要素2) 利用工作要素表對工作要素及其下級子要素進行評估 對最低可接受員工項目的重要性Barely accepted workers 對選拔優秀員工項目的重要性to pick out Superior worker 如果在選拔中過程中忽視了會引起麻煩的項目的重要性Trouble likely if not considered 在員工來源求職者中是否具有實際的可期待性Pratical to expect in the applicants(Ppractical demanding this element,we can)3) 對評估結果的解釋和描述，以確定最終的工作要素及其下級子要素2、應用

44、1) 組成焦點小組，一般為6人2) 明確任務的目的和相關要求及相關培訓，形成SMEs（sbjuct-matter experts）3) 對每個工作要素進行評估4) 將各位主題專家組成員的評估結果匯總，對匯總的結果進行數據處理，得到相應的維度和子維度。 數據轉換與錄入 指標值的計算5) 評估結果的反饋6) 通過焦點小組成員之間的相互討論，將子維度劃歸到相應的維度中。3、優缺點運用JEM進行工作分析具有如下優點：1、 JEM開放性程度高，可以根據特定工作提取個性化的工作要素,可以比較準確、全面的提取影響某類工作的績效水平的因素。2、 與其它系統相比，JEM的操作方法和數值的標準轉化過程具有一定的客

45、觀性。3、 JEM對于人員招聘過程中的人員甄選以及確定培訓需求具有重要的應用價值。JEM分析結果中的選拔性最低要求要素為人員甄選提供了可靠的依據；而培訓要素為企業確定員工培訓需求找到了重要的來源。JEM的缺點在于：1、 初步確定目標工作的工作要素時，過于依賴工作分析人員來總結要素。工作分析人員對工作的看法不同，導致大量要素的出現，而有些要素并不是對目標工作而言很重要的因素，而是一些幾乎適用于所有工作的要素，這無疑會導致許多無用工作，因為正常情況下，這些要素是會被剔除的。2、 評分過程比較復雜，需要強有力的指導與控制。3、 焦點小組成員在工作要素評價時，容易偏向于肯定回答，認為這些要素很重要，另

46、一些要素也很重要，難以取舍。這主要是由于他們進行的是主管判斷，沒有一定的客觀標準。這樣做的后果是得出的分析結果，比如最低要求要素、培訓要素等，數量太多，難以突出重點，大大降低了工作分析結果應用在其它人力資源管理職能中的操作性和最終效果。四、臨界特質分析系統（TTAS）threshold traits analysis system1、簡介：是完全以個人特質為導向的工作分析系統。設計目標:為了提供標準化的信息以辨認人們為基本完成和高效完成某類工作分別至少需要具備哪些品質、特征，即臨界特征。1) 研究者通過對工作分析資料以及有關特質的資料進行因素分析，提出了三大類特質維度：身體技能、認知能力、個人

47、或動機因素。2) FM羅佩茲（lopez）將其擴展為五個主要的工作范疇：身體特質physical、智力特質mental、學識特質learned、動機特質motivational、社交特質social3) 以麥考密克及其同事的因素分析為起點，分析人員有提煉并定義了21種工作職能，如信息處理、感官投入等，并將其分配到五個工作范疇之中，并針對性的提煉了33種特質因素，這些特質力圖涵蓋從事任何一項工作所需要的所有特質。TTAS特質表工作范疇工作職能特質因素描述身體特質體力1力量能舉、拉和推較重的物體2耐力能長時間持續得耗費體力身體活動性3敏捷性反應迅速、靈巧、協調性好感官4視力視覺和色覺5聽力能夠辨別

48、各種聲響智力特質感知能力6感覺、知覺能觀察、辨別細微的事物7注意力在精力不集中的情況下仍能觀察入微8記憶力能持久記憶需要的信息信息處理的能力9理解力能理解口頭表達或書面表達的各種信息10解決問題的能力能演繹和分析各種抽象信息11創造性能產生新的想法或開發新的事物學識特質數學能力12計算能力能解決與數學相關的問題交流13口頭表達能力口頭表達清楚、簡練14書面表達能力書面表達清楚、簡練行動力15計劃性能合理安排活動日程16決策能力能果斷選擇行動方案信息與技能的應用17專業知識能處理各種專業信息18專業技能能進行一系列復雜的專業活動動機特質適應能力19適應變化的能力能自我調整，適應變化20適應重復能

49、忍受重復性活動21應對壓力的能力能承擔關鍵性、壓力大的任務22對孤獨的適應能力能獨立工作或忍受較少的人際交往23對惡劣環境的適應能力能在炎熱、嚴寒或嘈雜的環境下工作24對危險的適應能力能在危險的環境下工作控制能力25獨立性能在較少的指導下完成工作26毅力能堅持一項工作任務直到完成27主動性主動工作并能在需要時承擔責任28誠實遵守常規的道德與規范29激情有適當的上進心社會特質人際交往30儀表衣著風貌達到適當的標準31忍耐力在緊張的氣氛下也能和人和睦相處32影響力能影響別人33合作力能適應團隊作業分類系統：a) 2大類：能力因素（can do）能做什么（前三類特質）；態度因素(willing to

50、 do)愿意做什么（后兩類特質）？b) 能力特質有進一步分為兩個子類：發展性能力（aptitude）；熟練能力（proficiency）c) 熟練能力可進一步分為一般性general知識/技能和特殊性craft知識/技能 三類評價維度：i. 等級level描述的是特定特質的復雜度要求或強度要求；ii. 實用性practicality針對等級評價而言，即對某工作而言，要任職者達到該工作需要的等級是否具備可行性，也就是說，實用性描述的是在求職者當中，有多大比例的求職者能夠具備這一特質并達到評定的等級。如果預計10%以上的求職者能夠達到評定的特質等級，則被認為這一評定是實用的practical；如果

51、預計只有1%-10%的求職者能具備評定的特質等級，則被認為是基本不實用的somewhat impractical；如果預計不到1%的求職者能達到評定的特質等級，則被認為這一評定時不實用的impractical。這一維度的評定將反過來影響等級的最終評定。iii. 權重weight表示的是與目標工作相關的特質對工作績效的影響程度。權重值對于甄選計劃、評價不同工作的相對價值以及涉及培訓需求計劃等都具有重要的參考價值。2、應用完整的臨界特質分析系統包括三種分析技術：臨界特質分析（threshold traits analysis,TTA）、工作要求與任務分析（demand and task analy

52、sis，DATA）、技術能力分析（technical competence analysis，TCA）。u 臨界特質分析（Threshold Traits Analysis,TTA）在進行臨界特質分析時，要由直接主管、其他主題專業組成員和/或任職者評價33種特質的相關性relevancy在該工作崗位上達到可接受（優秀的）績效水平與哪些特質相關；等級level需要達到哪種等級；實用性practical這種要求是否符合實際等。需要注意的是：后天特征、比如受教育程度和經驗年限等，并不在TTA的特質名單中。TTA比較注重對被分析工作，也就是關鍵工作的選擇明確需要對哪些工作進行分析。采用職業矩陣的方法對工作進行挑選。關鍵崗位指那些絕大多數初學者或者較低層次的員工都希望而且在一段時間內也有可能達到的工作崗位。職業矩陣等級工作族