1、KPI績效考核管理方案-KPI實施,KPI分解KPI（關鍵績效指標）分析是BI系統中核心的分析功能之一。關鍵績效指標分析是通過對組 織內部流程的輸入端.輸出端的關鍵參數進行設置、取樣.計算、分析，來衡量流程績效的一種 目標式量化管理指標。簡單的說，就是實施的業績與目標業績進行對比，從而來考核企業員工的 一種分析手段。一、關鍵建立合適的績效指標KPI中很突出一個K字，即關鍵兩個字。從這里就可以看出，KPI分析并不是對企業中所 有的績效指標進行分析，而只是對其中關鍵的指標進行追蹤。為此要做好KPI分析的話，很關鍵的 一個內容就是選擇合適的績效指標。簡單的說，占考核結果60%左右的指標就是關鍵指標。

2、具體 的說，可以從以下幾個角度出發來選擇合適的績效指標。1需要了解企業的核心業務。建立關鍵績效指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。要選擇一個合適的指標作為關 鍵的績效指標，那么首先需要抓住企業的核心業務，或者說企業的經營性質。如某些企業，如公 益性企業可能不是以贏利為目的。像政府機構的辦事處等等，他們的主要績效指標可能就是用戶 的滿意度、辦一個業務所需要的時間等等。而對于一些盈利性的企業，那么利潤永遠是關鍵指標 之一。所以需要建立一個合適的KPI,首先需要了解企業的性質2、需要建立部門級別的KPI。像銷售部門，他們的KPI可能就是銷售額。而對于采購部門，他們的KPI就是采購成本、 到貨率、不

3、良品率等等。可見，在同一個企業中，不同部門的KPI是不同的。為此各個部門的經理 要和部門的關鍵用戶起對KPI進行細分，分解為更細的KPI以及各個職位的業績衡量指標。在手 工作業階段，要分解到職位這一級別，可能工作量會很大。但是在BI系統中，只要用戶提供準確 的數據，那么計算分析在幾分鐘之內都可以搞定。3、需要注意KPI指標的級別。通常情況下，每一個職位都會影響某項業務流程的一個過程，或者影響到過程中的某個 點。也就是說，這里可能會有一個跨過程的內容。在訂立績效考核目標的時候，應該考慮職位的 任職者是否能夠控制這個指標的結果。如果企業員工不能夠控制，則該項指標就不能夠作為任職 者業績的衡量指標。

4、舉一個比較簡單的例子。如生產能否按時完成這個績效考核指標，其關系到 采購到料是否及時.生產計劃是否合理.人事員工招募是否到位等多個部門。為此這個指標的話 就不能夠作為生產計劃人員的考核指標，而只能夠作為生產經理或者廠長等人員的考核指標?？傊?，建立合適的關鍵績效指標，是KPI分析能否成功的前提。從某種意義上來說，這更 像是企業管理層需要考慮的內容。不過對于一些實力比較強的BI企業，他們的實施顧問在做KPI 分析設計時，往往會評估企業的KPI指標設置是否合理。因為不合理的設計，最后實施顧問的工作 成果很可能會成為擺設。所以筆者認為，評估關鍵績效指標是否合適，這個工作是必不可少的。 如果企業原有的K

5、PI指標就是專門的咨詢顧問幫助設計的，那么一般不會有多大的問題。相反，是 企業管理部門自己的設計的，那么在實現KPI功能時，可能需要有一個評估的過程。二. 時間段的設計考核往往有一個時間的過程。如以一年作為一個考核周期、還是以一個月作為考核周期、 或者是以一個星期作為一個考核周期等等。不過的企業，對于這個周期的定義是不同的。為此在 BI系統中設計KPI模型時，也能過做的太死。筆者認為，在KPI設計時，可以從以下幾個角度考慮。1對于時間的跨度，在設計KPI模型時，不要限制死。而是可以設計一個開關，讓用戶自己選擇KPI統計的時區。如對于銷售額來說，可能是以 一個月為周期進行考核。但是客戶滿意度的話

6、，則可能是以一年為單位等等。所以需要根據不同 的考核指標，來設計不同的周期。如果在源代碼中寫死的話，則后續就很難調整。為此筆者建議, 最好是在界面中設計開關，讓用戶根據自己的需要進行選擇。2、在顯示KPI結果的時候，用戶可以根據自己的需要來選擇顯示的時間段。如上面這個案例中，如果用戶需要顯示2003年的統計結果，那么就可以選擇2003年這 個年份。在這個年度內，如果只需要選擇一個單獨的月份，那么就選擇具體的月份。如果需要顯 示多個月份的話，那么可以移動鼠標選擇多個月份。如上圖所示，筆者選擇了 2003年的6、7、8、 9四個月份。此時界面上顯示的就是這個四個月份的KPI結果。筆者認為，這么設計

7、可以提高系統 的靈活性。用戶可以根據自己的需要選擇需要顯示的結果。如此就可以滿足不同用戶的不同需求。 不過在這幾這個的時候，需要注意一個速度的問題。如果用戶選擇多個跨度的時候，其反應速度 很慢，那么用戶是搬起石頭砸自己的腳了。3、時間段對數據的影響。在文章一開頭筆者就談到過，KPI其實就是實際業績與目標業績的一種對比關系。現在我 們需要考慮的是，如果實際業績還沒有，那么目標業績是否需要在上面的圖形中顯示出來呢。這 也需要根據不同的情況來對待。如有些企業，其下一個月的目標業績是根據前面一個月的業績來 制定的。如前一個月的銷售額的110%作為下一個月的目標業績。在這種情況下，如果上一個月的 實際業

8、績沒有，那么下一個月的目標業績也就無法計算出來。相反，有些企業的考核業績是固定 的。如在每年年末，就會制定出下一年的目標業績。在這種情況下，即使沒有目標業績的話，其 考核業績也會有。那么其目標業績是否需要在圖形中顯示呢？這又是一個開關的問題。有些用戶覺得沒有實際業績，光看目標業績沒有用處，此時為 了提高系統反映的速度.簡化顯示的結果.就可以將其屏蔽。而有些用戶則認為，看到全年度的 目標指標，能夠對自己的工作產生動力?；蛘哒f企業不僅要考核每月的指標，對整個年度的指標 也需要考核。此時就需要顯示一年的考核結果，即使實際業績還沒有出來。為了提髙系統的靈活 性，在這里也需要允許用戶能夠根據自己的實際情

9、況來選擇。三、實施KPI指標時需要定義的三個要素那么如何才能夠提高KPI的實施效果呢？筆者認為實施顧問與用戶要聯合起來，做到以下 五個要素。第一個要素：建議指標名稱。一個合適的指標名稱，即要能夠反映KPI指標的實質，又要 簡單易懂。如銷售額與銷售費用之間的對比關系這個關鍵指標，該如何命名呢？筆者認為可以按 如下的格式命名：銷售額VS銷售費用。這種命名方式即簡單，而且也容易看懂。第二個要素：數據的收集。BI最終分析的結果是否準確，除了分析模型之外，就是數據。 為此在KPI實施的時候，要明確指定正確的數據收集部門。通常情況下，數據收集部門與數據發生 部門不能夠為同一個部門。如對于銷售額與銷售費用之間的對比關系