1、怎么樣做好管理之一用人在什么時間,在什么崗位,用合適的人員,是關系到管理執行力強度的問題。眾所周知所有公司的組織結構都如金字塔一般,是以一個中心點輻射延伸的,同時也是由許多的基礎點相互堆砌而成的。所以執行力怎么樣,命令是否高效(準確、迅速、有效完成的下發,各種建議和問題是否及時、客觀的反饋,都與各個環節有莫大的關系。各級基管是中心管理思想和實施的延伸,承擔所屬部門個項工作在完成工程中的指揮、協調、溝通、培訓、監督、激勵的職責,所以在基管人員的培養和任用上應針對以下幾個方面:% D- v" j& d5 s5 I3 s" U' m1有目標的人:- |6 , D6

2、 Z$ p+ _2有責任的人:3有思想的人:- B% D9 ?2 x0 o+ A5 4善于表達的人:2 u; F* K( , " ! N5有良好的技能和技巧:6有原則的人:各級基管重要,那普通崗位的員工呢?他們是各項目標的實施個體,關乎于目標的質量和效能,當然同樣的重要。但是許多的管理人員和人力資源部門經常因為他們崗位普通而在用人的時候多隨意許多。或根據個人喜好、或習慣根據申請人的技能、志愿或單純的根據崗位的需求情況進行安排,而忽略了申請本身的優點和潛質。在我看來,基礎崗位并不是一個專業性要求很高崗位,來申請這些崗位的人多是應屆學生、或缺乏學歷和技能的人。只要他有心在這和行業發展,具

3、備基本條件都可以任用,那些所謂的專業知識都可以通過崗前和崗中培訓來完成的。這不是我們任用的重點。而那些聲稱有經驗的卻應該多加考慮,大家想,娛樂的特性首先就是晉升空間大,一個在這個行業里混了一兩年還是服務員的人,原因都是因為他沒遇到伯樂嗎?他自己本身肯定有許多的問題存在,并且一直沒得到改變。不過因為他的經驗,道是對管理人員的制度是否完善、基管的能力等是個挑戰。督促你不停的去完善和改變。那怎么理解申請人的志愿呢?更多的時候,申請人在填寫崗位只是僅僅因為需要一份工作而不是這個崗位本身或者說對申請的崗位并不是非常了解,僅僅是聽說或看到而填寫的,所以在招聘的時候就應該了解詳細情況、引導說明、合理建議。以

4、減少申請人因為了解不清楚,不能夠適應崗位工作而離職。造成資源流失,增加運營成本。9 ! x 5 K4 N2 W對于部分崗位缺員無法補充或調配,主要是因為崗前和崗中培訓工作不到位的原因。各崗人員技能掌握不全面,各級人員不能夠傳、幫、帶,無法滿足異崗調派和破級調派。在我所有的培訓課程安排中,我都會要求運營部所有人員崗位互學,學習其他崗位的工作流程、崗位職責和工作技能。比如服務員就有學習前臺(KTV、話務、收銀、迎賓、超市導購的工作流程、崗位職責和工作技能,不定期的還選派人員到內吧學習。迎賓需要學習服務員、學習前臺(KTV、話務、收銀、超市導購的工作流程、崗位職責和工作技能。保安學習迎賓、服務員、話

5、務的工作流程、崗位職責和工作技能。以滿異崗調派,解決一崗滿員一崗嚴重缺員的問題和客人臨時需求,將服務的服務盡可能的擴大。避免資源浪費,通過互相學習也能夠了解其他崗位工作難處,在矛盾發生的時候多一些諒解,有利于融洽部門關系。同樣在崗培訓中也會要求各級基管至少帶一到兩個助理,以解決基管長休或離職造成的管理空缺。也能夠更大范圍的幫助員工成長學習,更好的體現良好的培訓和晉升機制,提高員工的責任心、積極性和主人翁精神。$ s( V: V0 O# G% C0 B$ u9 另外在用人的工程中有幾個方面需要慎重處理的7 f; I$ A9 u$ G' ?( p$ F! + c E8 g1皇親國戚:這類人

6、都是老板的親戚,一方面是老板礙于情面,另一方面是想清的了解各項工作的成效和信息,從而把他們安排到各個崗位。從中國幾千年的文化背景和投資者的角度來看,對于這樣的情況我們應該多一些理解。處理的時候即要考慮老板在個人關系,又要考慮制度的執行和工作的成效,盡可能的去發揮他們的作用。對于無法發揮其價值的或在工作過程中帶來副面影響的,通過多次溝通仍然沒有改變的多于老板溝通說明,用事實說話,堅決不用。一般來說在處理的時候可遵循以下幾個原則1 E, _2 g7 ' o0 U9 o/ rA.有能力、有企業責任心的:委以重任,經常溝通,融入團隊B.有能力、無企業責任心的:嚴格要求,能力征服。如果不行堅決不

7、用C.無能力、有企業責任心的:逐步培養,無法培養則可安排至督察部門D.無能力、無企業責任心的:堅決不用9 f& S4 Y9 W; Z, B3 e2用人唯親:用自己的人好做事,這是許多管理人員的習慣和思維。和老板一樣這也是與中國幾千年的文化背景有關系。許多管理人員到一個新公司特別是已經在運營當中的公司時,都擔心會有抵觸,工作不好開展,制度執行不下去,或重新換血,或帶上一大批的人一起進場,有的甚至連服務員、吧員都帶著一起。在我看來,這其實是對自己能力的不自信,老員工的抵觸、不信任來于對新管理人員的不理解和某些個別人的挑唆,通過溝通、協調、處理是完全可以調整這樣的狀況的啊。應該說這是每個高管

8、應該具備的能力之一吧。的確,使用大批前場員工因為彼此熟悉了解在一定的時期、一定的范圍可以更快的開展工作,但是總的來說應該是弊大于利A.團隊分裂# I" h+ x2 h1 # J9 6 y+ x6 X# o- d( 因為已經有一批人員在自己周圍,管理者對于其他員工的信任和認識過程會需要許多的時間。因為和管理者熟悉,一起來的員工會自然的活動在你的周圍,讓所有員工有個潛意識的分辨誰是誰的人。從而許多合理的建議也無法傳遞。一個企業不自然的分為兩個或更多的個體的時候,又如何去談高效、如何去做企業文化了4 U+ u* i/ e3 V2 H B.破壞自身的職業形象8 U0 , |/ V K8 I7

9、 q4 8 z你在帶著前公司的人一起到新公司的時候,也許你下面的人認為你關照他們。但是你是否考慮到不穩定的跳動和學習單一的模式對于基層的他們發展是有很大的局限的。另外曾經給你空間發展的東家你卻在走的同時抽調了他的生命線,是否是職業道德的體現了。另外我想新東家也會考慮你在走的時候是否又準備帶走他更多的人了,和投資人之間有不信任的因素將導致合作很快的破裂。0 H* q; i8 V( v ' WR+ t! e$ V x! 3 |& W9 D3管理無人可用:這一般是說基管人員嚴重流失和現有基管能力或工作態度無法調整。從壞的角度結果來說是工作無成效、制度無法執行地。因為管理空缺,對于某些好學的員工來說卻是發展的機會,所以這樣的情況處理好了也是激勵員工營