1、第5章 多元化經營戰略第1節 環境變化與經營范圍【引子】當杰克·韋爾奇（Jack Welch）在1981年成為通用電氣公司的首席。執行官時，他采用的公司戰略主要是重構公司的多元化業務組合。在早期，他為通用電氣公司各業務單元的經理們提出了一個挑戰，即要成為他們各自行業中的第一或第二。如果做不到，這個業務單元就必須獲得一種確定的技術優勢，并將之轉化成競爭優勢，或者面臨被剝離的命運。到1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業務電視經營業務、小器械、采礦業務、計算機芯片，并花了240億美元購并新業務，最出名的有RCA、ROPER（主要生產

2、器械，最大顧客群是老年人）和Kidder Peabody （一家華爾街投資銀行公司）。從內部來看，許多較小的經營業務被置于較大的戰略業務單元指導之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個戰略業務單元中的12個在美國和全球都位于市場領導地位（公司的金融服務和通訊單元所服務的市場過于分散，無法進行排名）。在九十年代，將多數衰弱的業務剝離并將現存業務建設成領先的競爭者以后，韋爾奇采用措施大大促進了生產率的提高，減少了通用電氣的官員數量。韋爾奇認為通用電氣要想繼續在全球市場獲得成功，公司必須致力于每個業務單元的持續的成本削減，通過減少各種官僚主義的程序縮短對變化的市場條件的反應時間，并且要大大

3、提高各業務單元的利潤率。1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額。經營水平的高低并非企業興衰的唯一原因。某些企業的興盛或衰亡，并不是自身經營水平低所致，而是由于其所立足的產業和市場均已步入衰退期。企業最好的辦法就是采用事業擴大化和多元化的經營思路。縱觀當今世界，現代大企業組織普遍采用多元化經營戰略。從其發展軌跡看，走的是一條由單一經營到多元化經營的發展道路。實行多元化經營不僅旨在降低風險，解決企業的生存問題，更是尋求機會，解決企業的長遠發展問題的途徑。產品生命周期（product life cycle），簡稱PLC，是指產品的市場壽命。一種產品進入市場后，它的銷售量和利潤

4、都會隨時間推移而改變，呈現一個由少到多由多到少的過程，就如同人的生命一樣，由誕生、成長到成熟，最終走向衰亡，這就是產品的生命周期現象。所謂產品生命周期，是指產品從進入市場開始，直到最終退出市場為止所經歷的市場生命循環過程。產品只有經過研究開發、試銷，然后進入市場，它的市場生命周期才算開始。產品退出市場，則標志著生命周期的結束。亦稱“產品壽命周期”，是指產品從進入市場開始到被市場淘汰停止生產所經歷的時間分為：投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，如圖所示。隨時間推移，絕大多數產品的市場需要量將經歷逐漸增長至一個最高點后再逐步下降的過程。圖中點為盈虧分界點。產品從研究試制開產品生命周期大致可在點

5、之前，由于需求量較低而不能彌補成本費用：投入期內由于新產品在設計和工藝上尚不成熟，用戶對產品不熟悉因而需要量較少等原因，需要在設計、工藝和廣告方面追加較大投資。但因競爭對手較少，企業在訂價上有較大自由度：成長期內市場需要量迅速擴大，產品設計和工藝逐漸成熟，企業獲利量擴大，競爭對手大量涌入。成熟期內雖然市場絕對需要量仍可以繼續增加，但增長率卻已經下降。進入衰退期后，市場絕對需要量下降，該產品逐步被其他產品所替代。l 投入期：本階段新產品剛剛投放市場，市場需求量小且增速慢，故須增加投入以創造大量的市場需求。在介紹期，可采取無差異營銷策略，以較高的價格吸引高收入層顧客的注意，或者以較低的價格先搶占市

6、場份額。l 成長期：該階段市場需求急速增長、產品大批量進入市場，由于競爭者增加，價格趨跌。產品差別化和市場細分化策略被廣泛采用，圍繞市場份額的競爭更加激烈。進入后半期，有一部分競爭者被淘汰出市場。在成長期，低價可作為主要的競爭手段，應采取差異營銷策略。l 成熟（飽和）期：在這一階段產品需求出現停滯或逐漸下降，價格進一步下跌，退出市場的企業開始增多。在成熟期，可采用集中營銷策略，以延長產品的生命周期 。l 衰退期：衰退時期產品的市場需求明顯下降，大部分企業相繼退出市場。在衰退期，應該采用轉產、開發新產品策略，以進入新市場 。第2節 多元化經營戰略多元化經營戰略又稱為多角化經營戰略（Strateg

7、y of Diversification），亦稱多角化增長戰略（diversification growth strategies）、多樣化戰略或多產品戰略。多角化經營戰略屬于開拓發展型戰略，是企業發展多品種或多種經營的長期謀劃。一、多元化經營的意義（一）速度效益企業保持一定的發展速度所帶來的經濟效益，即稱速度效益。l 有效利用未開發資源l 優化產品成本結構l 激發職工士氣企業、特別是大型企業，在發展過程中，因科技水平的提高、人員素質的提升、管理理念和方法的改進、企業發展方向的變化等，一般都會產生大量的富余資源，包括設施設備等有形資源、信譽等無形資源以及人力資源等。這些富余的資源如果沒有得到充

8、分利用，就會造成企業大量人、財、物的浪費，成為企業的負擔。如果企業采取多元化經營的戰略，這些富余的資源就能得到充分利用，可為企業創造更多的效益。（二）范圍效益因協作的作用，兩個（或兩個以上）事物結合在一起，能產生大于兩個（或兩個以上）事物簡單加和的效果，即“l+1>2”，這就是所謂的協同效應。多元化發展能幫助企業獲得管理、廣告、商譽、銷售等各方面的協同效應，使企業的人員、設備、資源的生產效率得到提高。另外，多元化經營可以讓企業獲得批量采購原材料、設備等的規模經濟，使企業獲得成本優勢。（三）分散風險市場經濟條件下，企業盈虧自負。由于宏觀市場的變化很難準確預測，如果某企業經營的產品單一、經營

9、專業領域集中，一旦市場中該產品、專業遭遇危機，那該企業將面臨滅頂之災。相反，如果某企業經營范圍較寬、產品多樣，則該企業抗擊市場風險的能力將大大增強。因此，很多企業選擇了多元化經營戰略，選擇進入更多的行業、生產更多類型的產品、提供更多樣性的服務，以確保企業經營“東方不亮西方亮”。【案例分析】波特價值鏈分析模型簡介由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成

10、了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業

11、所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。涉及任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型進料后勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。發貨后勤：與集中、存儲和將

12、產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。在任何產業內所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型采購與物料管理：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業。研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。人力資源管理：包括各種

13、涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。企業基礎制度：企業基礎制度支撐了企業的價值鏈條。如：會計制度、行政流程.等對于企業價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于： (1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變； (2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變； (3) 是否可以降低工序投入的同時又保持成本收入不變； (4) 更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3條。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序

14、，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。二、多元化戰略經營【發展】最早研究多角化主題的是美國學者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在哈佛商業評論上發表的多角化戰略一文中強調多角化是“用新的產品去開發新的市場”。由他首次提出的多角化經營主要是針對企業經營的產品種類數量而言。但是這種以產品種類多少來定義企業的多角化是不準確的，因為高度相關的多種產品經營與高度不相關的、跨產業的多種產品經營，即使企業最終產品種類的數量相同，但表現出的多角化的程度是不一樣的，顯然后者的多角化程度更高，對企業經營的影響更大。彭羅斯(E. T

15、. Penrose， 1959) 在其出版的企業成長理論中定義多角化是企業在基本保留原有產品生產線的情況下，擴展其生產活動，開展若干新產品 (包括中間產品) 的生產。并且這些新產品與原有產品在生產和營銷中有很大的不同。他認為多角化包括最終產品的增加、垂直一體化的增加以及企業運作的基本領域數量的增加。他的定義彌補了安索夫多角化定義中的不足，更接近企業多角化經營的實質。但其不足之處在于，他將企業經營的一體化與多角化混為一談，認為一體化是企業多角化的一種形式。魯梅爾特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化戰略是通過結合有限的多角化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來

16、的戰略。多角化的實質是拓展進入新的領域，強調培植新的競爭優勢和現有領域的壯大。多角化經營，就是企業盡量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。多元化經營是企業發展到一定階段為了尋求長期發展而采取的一種經營戰略。隨著國家改革開放的不斷深入和我國的成功加入世界貿易組織，外經貿企業面臨的競爭與阻力不斷增加，國際貿易保護主義抬頭，發達國家設置的種種針對性的非關稅壁壘限制了我國的出口。因此，面對眾多的困難與問題，外經貿企業要獲得生存和發展，必須實施多元化經營戰略。【分類】企

17、業多角化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：（1）同心多角化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多角化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。（2）水平多角化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多角化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產收割機賣給農民，以后再生

18、產農用化學品，仍然賣給農民。水平多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。（3）垂直多角化經營戰略（Vertical diversification），也稱為縱向多角化經營戰略。它又分為前向一體化經營戰略（Forward integration）和后向一體化經營戰略（Backward integration）。前向一體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，制造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業等。垂直多角化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同

19、，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，后向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。（4）整體多角化經營戰略（Conglomerate diversification），也稱混合式多角化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，后擴展經營旅館業。整體多角化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。例如，由廣州白云山制藥廠為核心發展起來的白云山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多角化經營。該公司下設醫藥供銷

20、公司和化學原料分廠，實行前向、后向多角化經營；下設中藥分廠，實行水平多角化經營；下設獸藥廠，實行同心多角化經營；還設有汽車修配服務中心、建筑裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）采用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和集約擴散這一質的標準，將多角化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。（1）專業型戰略。企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多角化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。（2

21、）垂直型戰略。某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上游發展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材。采取垂直型多角化戰略，進一步向上游發展，投資發展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業。（3）本業中心型戰略。企業專業化比率較低的多角化戰略（在70%95%之間），稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯系的新事業而仍以原有事業為中心的多角化戰略。（4）相關型戰略。企業專業化比率低（低于70%），而相關比率較大的多角戰略，一般來講，多角化戰略的核心是經營資源。實行相關型多角化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業密

22、切相關的新事業。（5）非相關型戰略。企業相關比率很低，也就是企業開拓的新事業與原有的產品、市場、經營資源毫無相關之處，所需要的技術、經營資源、經營方法、銷售渠道必須重新取得。（一）進入新業務領域l 購并一個已經存在的公司 l 內部創業l 合資（二）相關多元化相關多元化戰略是指進入與公司現在的業務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰略匹配關系”的新業務。【優勢】與非相關多元化相比，相關多元化戰略有以下優勢：1、可以將專有技能，生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去；2、能將不同的經營業務的相關活動合并在一起，降低成本；3、可以在新的經營業務中借用公司品牌的信譽；4、以能夠創建有價值的競爭能

23、力的協作方式實施相關的價值鏈活動。5、可以將投資者風險分散于更廣大的業務基礎上。【匹配】1、戰略匹配2、技術匹配：企業在不同業務之間可以分享共同的技術，或者可以將技術秘訣轉移時，彼此間就存在技術匹配。在此情況下，企業可以在技術開發和新產品研究開發上更好的節約成本，降低新產品進入市場的時間，使兩種業務的銷售都得到增長，提高企業整體效益。3、運作匹配：企業不同業務之間在原材料、研發、生產等活動方面可以進行合并或者可以技術轉移時，就存在運作匹配關系，可以有效降低成本。4、與銷售和顧客相關的匹配：企業不同業務的價值鏈活動高度交疊，產品具有相同的顧客群，可以通過共同的中間商和零售商進行銷售時，這些業務間

24、就存在與市場相關的戰略匹配，這種匹配也可以創造范圍經濟。5、管理匹配（三）不相干多元化不相關多元化，也稱為非相關多元化，又稱離心多元化。是多元化戰略的一種。它是指企業新發展的業務與原有業務之間沒有明顯的戰略適應性，所增加的產品是新產品，服務領域也是新市場。企業采用該戰略的主要目的是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。【采用原因】1：企業希望尋找高利潤的市場機會2：現有產品與市場存在缺陷3：企業的某個部門過于薄弱4：從增加產品市場廣度和靈活性中獲得好處5：可避免與壟斷有關的限制6：能更容易的獲得資金7：管理層的偏好和所受培訓【采用優缺點】優點：1：分散風險2：獲得高利潤的機會3：從現有

25、的業務中撤離4：能更容易地從資本市場中獲得融資5：在企業無法增長的情況下找到新的增長點6：運用盈余資金7：充分利用資源8：獲得資金或其他財務利潤，如累計稅項虧損9：運用企業現有形象和聲譽相對輕松的進入新市場缺點：1：集團式收購不會給股東帶來額外利潤2：集團式企業缺乏共同的身份和目的3：某項業務的失敗會連累其他業務4：對股東來說這不是一個好辦法（四）剝離和清算收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，是指企業因經營狀況惡化而采取的縮小生產規模或取消某些業務的戰略。收縮型戰略劃分為三種類型：扭轉戰略、剝離戰略和清算戰略。1.扭轉戰略是指企業采取縮小產銷規模、削減成本費用、重組等方式來扭轉銷售和盈利下降趨勢的戰

26、略。2.剝離戰略是指企業出售或停止經營下屬經營單位(如部分企業或子企業)的戰略。實施剝離戰略的目的是使企業擺脫那些缺乏競爭優勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業其他活動不相適應的業務。以此來優化資源配置，使企業將精力集中于優勢領域。在某些情況下，企業也通過實施剝離戰略，為戰略性收購或投資籌集資金。剝離戰略適用于以下一些情形：企業已經采取了扭轉戰略而未見成效;某下屬經營單位維持現有競爭地位所需投入的資源超出了企業現有能力;某下屬經營單位經營失敗，從而影響了整個企業的業績;企業急需資金;該業務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業其他業務難以融合。退出壁壘可能導致企業難以從產品市場中退出或

27、需付出代價才能從市場中退出：成本方面的壁壘包括遣散費、租約及其他合同的解約罰金以及資產難以出售;市場方面的考慮可能會使企業推遲退出市場的時間。由于企業已經在某個項目上花了錢，管理者可能未能適當地運用沉沒成本理念;心理方面。管理者不愿意承認失敗，而且想避免退出市場產生的尷尬。3.清算戰略是指將企業的全部資產出售，從而停止經營的戰略。為實現有形資產價值而將公司全部資產分塊售出被稱為清算（liquidation）。清算等于承認失敗，因而是一種在感情上難以接收的戰略。然而，停止營業可能是比繼續大筆虧損更為有利的選擇。清算戰略又稱清理戰略，是指企業受到全面威脅、瀕于破產時，通過將企業的資產轉讓、出賣或者

28、停止全部經營業務結束企業的生命。也就是指企業由于無力償還債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，從而結束企業生命的一種戰略。制定清算戰略，企業可以有計劃的逐步降低企業的市場價值，盡可能多的收回企業資產，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰略在特定的情況下，也是一種明智的選擇。要特定指出的是，清算戰略的凈收益是企業有形資產的出讓價值，而不包括其相應的無形價值。【清算戰略的意義】制定清算戰略，企業可以有計劃的逐步降低企業的市場價值，盡可能多的收回企業資產，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰略在特定的情況下，也是一種明智的選擇。要特定指出的是，清算戰略的凈收益是企業有形資產的出讓價值，而不包括其相應的無形價值。【清算戰略的適用時機和好處】適用條件：在收縮戰略與剝離戰略無效的前提下采取清算的戰略，終止經營狀況。好處：逃脫更大的債務；盡量減少股東的損失（五）企業轉變、緊縮和重組l 公司轉變戰略。該戰略努力使公司的虧損業務變得能夠獲利，而不是剝離。其目的是通過解決導致整體業績下降的關鍵問題，使整個公司擺脫困境。l 公司緊縮戰略。指將多元化經營的范圍減少一種或幾種業務的戰略選擇。l 業務重組戰略。該戰略是對公司業務組合中各項業務的種類和比重進行根本調整的戰略選擇。第3節 企業經營方向和經營結構選擇一、經營方向選擇【經營方向的定義】經