1、精選優質文檔-傾情為你奉上第一章 戰略管理概論1 企業戰略是指企業在激烈競爭的市場環境中，為求得生存和發展而做出的長遠性、全局性的規劃以及為實現企業遠景規劃和使命而采取的競爭行動和管理業務的方法。2戰略管理是指通過企業戰略的制定實施和控制，使企業達到其目標的科學和藝術。 原則1適應環境與反饋修正2整體最優與自上而下3全程管理4專業分工與全員參與5從外往里第二章 戰略分析PEST p政治法律因素國家的路線方針政策e經濟環境經濟體制利率經濟結構消費水平s社會文化思想教育宗教消費觀審美觀t科學技術新的產品技術工藝設備3五力潛在進入者，規模經濟、轉換成本、對銷售渠道的控制、產品差異、國家政策、資金需求

2、替代品，相對價值價格關系、顧客替代愿望、替代轉換成本買方，購買量、采購比重、后向一體化能力、價格敏感性供應商，產業集中度、差別化程度、供應品的重要性、客戶的地位產業內競爭，競爭者數量及實力、增長速度、成本結構、產品差異度、擴產幅度、退出壁壘第三章 戰略目標的設定2企業使命是指企業區別于其它類型組織而存在的原因或目的，說明了企業的宗旨哲學原則，揭示企業發展的前景，為企業戰略目標的確定與戰略制定提供依據。重要意義1明確企業的發展方向和重要業務2協調企業內外矛盾沖突3幫助企業樹立用戶導向思想4表明企業的社會政策3企業戰略目標：廣義是企業戰略構成的基本內容，是實現其使命過程中所追求的結果，是對企業使命

3、的具體化；狹義是企業戰略選擇的出發點和依據，又是戰略實施要達到的結果。第四章 公司戰略的制定戰略態勢：即企業的總體戰略，就是在目前的戰略起點上決定企業及其戰略業務單位在戰略規劃期限內的資源分配、業務拓展的方向。增長1密集增長：市場滲透 擴大產品使用人的數量和使用頻率，市場開發 擴大市場范圍開發新市場和銷售渠道，產品開發 ；2一體化：縱向（前：與用戶企業聯合，搞好產品銷售。后：與供應企業聯合，確保原材料質量和供應） 橫向：（與相同行業，生產同類產品或工業相近的企業聯合，以擴大規模，降低成本，鞏固市場）混合一體化；3多元化（相關多元化同心：利用原有的技術特長經驗發展新產品，從同一圓心向外擴大經營范

4、圍水平多元化：利用現有市場，采用不同技術發展新產品增加產品種類。 不相關多元化：企業通過收購，兼并其他行業的業務，拓展業務領域；4復合多樣化：增加與目前明顯不同的新產品或心服務穩定; 企業遵循與過去相同的戰略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍 無變化戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎前進戰略緊縮 抽資轉向（調整企業組織，降低成本和投資，減少資產，加速收回企業資產） 放棄戰略 清算戰略混合：同類和不同類，同時性和順序性 第五章 競爭戰略的制定1一般競爭戰略的含義和內容一般競爭戰略是指無論在什么行業或什么企業都可以采用的通用的競爭性戰略。一般競爭戰略的基本觀念是，競爭優勢是一

5、切戰略的核心。一個企業要獲得競爭優勢就需要作出抉擇，即如果一個企業要獲取競爭優勢，它必須就爭取哪一種競爭優勢和在什么范圍內爭取競爭優勢問題作出選擇。雖然一個企業與其競爭對手相比可能有許多長處，但一般來講，可以擁有兩種基本的競爭優勢，即低成本或差異化。兩種基本的競爭優勢與企業謀求獲得優勢的活動范圍相結合，可以得到三種一般競爭戰略：即成本領先戰略、差異化戰略和重點集中戰略。2成本領先戰略的含義和內容成本領先戰略也稱低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。企業要獲得成本優勢，價值鏈上的積累成本（即各種價值活

6、動的成本之和）舊必須低于競爭對手的累積成本。要實現這一目標主要有兩個途徑：一是比競爭對手更有效地開展內部價值鏈管理活動，從而降低成本；二是改造企業的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從而降低成本。成本領先戰略概括為如下幾種類型：（1）簡化產品型成本領先戰略；（2）改進設計型成本領先戰略；（3）材料節約型成本領先戰略；（4）人工費用降低型成本領先戰略；（5）生產創新及自動化型成本領先戰略。3差別化戰略的含義和內容差異化戰略是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，

7、主要有四種基本途徑：產品、服務、人事與形象。因而差異化戰略有四種基本類型：一是產品化戰略；二是服務差異化戰略；三是人事差異化戰略；四是形象差異化戰略。4重點集中戰略的含義和內容重點集中戰略也稱聚焦戰略，是指企業內部的經營活動集中與某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。重點集中戰略一般有兩種變化形式，一種是低成本重點集中，另一種是差異化重點集中。具體又可以分為產品線重點集中戰略、顧客重點集中戰略、地區重點集中戰略。5成本領先戰略實施的條件實施成本領先戰略的外部條件：（1）現有競爭企業之間的價格競爭

8、非常激烈；（2）企業所處行業的產品基本上是標準化或者同質化的；（3）實現產品差異化的途徑很少；（4）多數顧客使用產品的方式相同；（5）消費者的轉換成本很低；（6）消費者具有較強的降價談判能力。實施成本領先戰略的內部條件包括：（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產加工工藝技能；（3）認真的勞動監督；（4）設計容易制造的產品；（5）低成本的分銷系統。6成本領先戰略實施的利弊實施成本領先戰略的收益主要有：（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優勢。實施成本領先戰略的風險主要有：（1）降

9、價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術變化降低企業資源的效用；（5）容易受外部環境的影響。7差別化戰略實施的條件實施差別化戰略的外部條件主要包括：（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差別的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少；（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷的推出新的產品特色。實施差異化戰略的內部條件主要包括：（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；（3

10、）企業在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；（4）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；（7）各種銷售渠道強有力的合作。8重點集中戰略實施的條件實施重點戰略的條件主要包括：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需要，或以不同的方式使用產品；（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；（3）企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；（4）行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。9

11、如何選擇一般競爭戰略10進攻戰略的主要內容進攻戰略是一種追隨并試圖超趕領先者的戰略。11防御戰略的主要內容防御戰略是動態競爭戰略的另一種重要形式，主要有阻擊和反擊兩種類型。防御戰略旨在降低進攻的可能性，把進攻引向威脅更小的方面或者減少進攻的強度。防御戰略本質上不是增加公司的競爭優勢而是使它保持更持久。12新興行業中競爭戰略選擇應考慮的主要內容新興行業中競爭戰略選擇應考慮的主要內容有：（1）新興行業本身的選擇；（2）目標市場的選擇；（3）進入時機的選擇；（4）策略性行動的選擇。13成熟行業中競爭戰略選擇應注意的問題成熟行業中競爭戰略的選擇應注意這樣幾個方面的問題：第一，要有自知之明；第二，要避免

12、進入"夾在中間"狀態；第三，要防止盲目投資；第四，不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額；第五，要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發；第六，要避免過多地使用過剩生產能力；第七，要重新教育和激勵員工。14衰退行業中競爭戰略選擇應注意的主要內容衰退行業中競爭戰略選擇應注意這樣幾個方面的主要問題：第一，客觀分析衰退行業的形勢；第二，避免打消耗戰；第三，謹慎采用抽資轉向戰略。第六章 職能戰略的制定1市場細分的含義市場細分就是根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標市場，并且針對子目標市場的共性，調整和配合適當的營銷戰略，以更有效地滿足消費者需求，實現企業使

13、命、目標和戰略的過程。2無差異性營銷的含義無差異性營銷是指企業忽略細分市場之間的差別，只提供一種產品在整個市場銷售。3差異性營銷的含義差異性營銷是指企業同時在幾個細分市場上經營業務，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃。4集中性營銷的含義集中性營銷是指企業集中力量設計生產一種或一類產品，采用一種營銷組合，為一個細分市場服務。5大規模定制的含義大規模定制是指按照每個用戶的要求大量生產產品，產品之間的判別可以具體到每個基本元件。這是近年來新發展起來的一種模式。6市場領導者的含義市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品開發、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。7市場挑

14、戰者的含義市場挑戰者是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市場份額而向領先者和其他競爭對手發起攻擊和挑戰的公司。8市場追隨者的含義市場追隨者是指滿足于現有的市場地位，只是跟隨領先者的戰略變化而做出相應的戰略調整的公司。9市場補缺者的含義市場補缺者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補缺的公司。10市場細分的依據細分市場可以使用不同的變量。這些變量大體可分為兩類，一類是消費者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一類是消費者追求的利益、使用產品的動機或對品牌的反應。11市場細分的有效條件一般來說，有效的市場細分應具備五個方面的條件或特征：（1）可衡量性；（2）可贏利性；（3）可進入性

15、；（4）可區分性；（5）可行動性。12目標市場選擇的主要模式企業進入目標市場主要有六種模式。它們分別是：（1）單一市場集中化模式；（2）選擇性專業化模式；（3）產品專業化模式；（4）市場專業化模式；（5）全面進入模式；（6）大規模定制模式。這是近年來新發展起來的一種模式，即企業按照每個用戶的要求大量生產產品，產品之間的判別可以具體到每個基本元件。13目標市場進入的方式企業進入目標市場的方式主要有三種：一是強化營銷；二是一體化營銷；三是多元化經營。14市場領導者的競爭策略市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品開發、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。作為市場領導者

16、，往往會成為競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其發動挑戰，或者模仿它，或者避免與其沖突。要想繼續保持領先地位，市場領導者必須在以下三個方面采取行動：（1）開發整個市場；（2）保持現有市場份額；（3）擴大市場份額。15市場挑戰者的進攻策略市場挑戰者的進攻策略一般有五種：（1）正面進攻；（2）側翼進攻；（3）包圍進攻；（4）迂回進攻；（5）游擊式進攻。16市場追逐者的競爭策略市場追隨者是指滿足于現有的市場地位，只是跟隨領先者的戰略變化而做出相應的戰略調整的公司。市場追隨者的競爭策略主要有三種：（1）寄生者；（2）有限模仿者；（3）改進者。17市場補缺者的競爭戰略18基本型研究與開發戰略的基本形式企業基

17、本型研究與開發戰略有三種基本形式：一是為市場擴張和多元化經營而采用的進攻型研究與開發戰略；二是為保持和支撐企業現有技術在其主要市場優勢地位而采用的防御型研究與開發戰略。三是相機型研究與開發戰略。19滲透型研究與開發戰略的基本形式滲透型研究與開發戰略的基本形式主要有：（1）高檔戰略；（2）空隙戰略；（3）升級戰略。20反應型研究與開發戰略的基本形式反應型研究與開發戰略的基本形式主要有兩種：一是消極反應戰略；二是積極反應戰略。21生產戰略的主要內容生產戰略就是企業在生產的成本、質量、流程等方面建立和發展相對競爭優勢的基本途徑，規定企業生產制造和采購部門的工作方向，為實現企業總體戰略服務。22生產質

18、量戰略的主要內容生產質量戰略的主要內容包括：（1）產品功能戰略；（2）產品性能戰略；（3）產品使用壽命戰略；（4）產品經濟性戰略；（5）產品外觀戰略。23生產戰略在企業戰略中的地位生產是將各種投入要素（原材料、零部件、人、機器設備等）結合起來，轉化為一定產出的經濟活動過程。生產的目的是創造最大化的價值，滿足人們消費的需要。為此，必須進行十分有效的管理。特別是近年來資本與工資成本提高，技術更新加速，能源、材料短缺，國家宏觀調控等外部環境變革，對現代企業生產管理提出更嚴峻的挑戰。生產戰略在企業戰略中占據重要地位。24生產能力戰略選擇的主要模式企業生產能力戰略的選擇主要有四種模式：（1）擴大戰略模式

19、；（2）反向戰略模式；（3）追隨戰略模式；（4）威懾戰略模式。25采購戰略需要解決的主要問題采購戰略需要解決的主要問題有：（1）供應商的選擇；（2）采購數量的確定與質量的保證；（3）采購成本的控制。26財務戰略的含義財務戰略就是根據公司戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，對企業資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略。27利潤分配戰略應遵循的原則企業利潤分配戰略應遵循的基本原則主要有：（1）要滿足企業利潤的再投資；（2）穩定的股利戰略；（3）合理的股利基金。28融資方式與融資結構戰略的基本內容29影響投資組合戰略的因素30人力資源戰略的含義人力資源戰略是指根據企業總體戰略的要求，為適應

20、企業生存和發展的需要，對企業人力資源進行開發，提高職工隊伍的整體素質，從中發現和培養出一大批優秀人才，所進行的長遠性的謀劃和方略。31人力資源開發戰略的含義人力資源開發戰略就是指有效地發掘企業和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃和方略。32人力資源開發戰略的基本途徑人力資源開發戰略的基本途徑有：（1）引進人力戰略；（2）借用人才戰略；（3）招聘人才戰略；（4）自主培養人才戰略；（5）定向培養人才戰略；（6）鼓勵自學成人戰略。33人才使用戰略的基本途徑人才使用戰略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰略；（2）崗位輪換使用戰略；（3）臺階提升使用戰略；（4）職務、資格雙軌

21、使用戰略；（5）權力委讓使用戰略；（6）破格提拔使用戰略。第七章 戰略實施1戰略實施的原則權變原則是戰略實施的基本原則，它要求我們不只是籠統地提出戰略需要隨著環境條件的變化而變化，還應對可能發生的特定變化及其對企業戰略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。2戰略實施模式的類型戰略實施的主要模式類型有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。3戰略實施的支持系統4各種戰略實施模式的基本內容5組織結構的類型6組織結構設計的標準一般來說，組織結構的設計應滿足三個標準：（1）產生共同愿景。也就是說，企業組織結構設計要具有為企業全體

22、員工提供共同理想的聚焦作用，能夠促使企業內諸多個體行動都統一到企業理想藍圖上來；（2）反遇企業的發展趨勢；（3）具備催人奮進的精神張力。組織結構設計的這三個標準，相互作用，缺一不可。7戰略與組織結構的關系企業組織結構是實施戰略的一項重要工具，一個好的企業戰略需要通過與其相適應的組織結構去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結構必將對企業戰略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰略設計變得無濟于事。因此，企業組織結構必須隨戰略而定，必須隨戰略目標的變化而及時調整。8組織結構的戰略創新組織結構戰略創新的主要形式有：（1）組織軟化的趨勢；（2）建立混合型組織結構；（3）網絡型組織結構。9網絡型組織結構的

23、特點（1）整個組織分為技術與非技術兩大部門。技術部門有研發、生產、市場營銷、高技術等；而非技術部門包括戰略、人力資源和財務等方面。（2）網絡使技術、資金、信息三流程得以分離。（3）網絡組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權利，一個中心只有一個經理，通過合同管理，避免了多頭領導。（4）具有更大的靈活性，結點是根據市場、項目的要求而結成的，具有動態特征，使企業的運轉高效率得以保證。（5）有利于經營、協調和合作，便于調動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。10在戰略實施中如何進行組織結構的選擇11戰略實施與資源的關系戰略實施與資源具有密切的關系。一方面，戰略可以促使資源的有效利用和有效儲備；另

24、一方面，資源對戰略具有保證作用。12戰略實施與資源配置的動態組合企業在發展過程中，在不同的階段其戰略將不斷推陳出新，戰略資源也在不斷地積蓄。企業在制定現有戰略時，應充分預測將來的環境、資源的變化，并對資源進行必要的、合理的配置。在這個過程中，資源的配置不是單純的資源配置，而應與戰略聯成一體，形成密不可分的關系。這就是戰略與資源的動態組合。13信息系統在戰略實施中的重要性企業戰略的實施過程，同時也是一個信息收集、整理、組合、傳遞、運用的過程，合適的信息技術和信息系統對戰略實施可以發揮著不可估量的作用。進一步講，在戰略實施過程中，信息系統的重要作用體現在如下幾個方面：（1）戰略表達；（2）戰略分解

25、與溝通；（3）戰略反饋。14企業文化的含義企業文化是指一個企業的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系。它確定企業行為的標準和方式，規范人們的行為。15企業文化結構的含義企業文化結構是指企業文化由不同的層次所構成。企業文化結構大體可分為三個層次：一是物質層；二是制度層；三是精神層。16戰略實施與企業文化的關系企業戰略與企業文化有著十分密切的關系。優秀的企業文化能突出企業特色，形成企業成員的共同價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同、克敵制勝的戰略。戰略制定以后，可以利用企業文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等功能，同意員工的觀念行為，共同為積極有效地貫徹實施企業戰略

26、而努力奮斗。17企業文化再造的動因和思路當外部環境發生重大變化，企業原有的文化與新的戰略很不一致時，就必須對企業文化進行再造。企業文化再造的基本思路是：（1）企業文化再造是項系統工程，因此，漸進式比激進式更易成功；（2）根據新戰略的要求選擇適宜的企業文化類型；（3）必須對物質層、制度層和精神層三個結構層次的文化進行全面再造。18企業家的含義企業家就是將各項生產要素實行最優組合以進行生產或經營活動，并承擔風險，對企業經營成果負有最終責任。19戰略領導者的含義戰略領導者是指具有戰略管理思想，善于戰略思維，具有戰略能力，掌握戰略實施藝術，從事研究和制定戰略決策，指導企業開拓未來的企業高層決策群體。2

27、0戰略領導者素養的主要內容21企業家與戰略領導者的區別戰略領導者源于企業家，但企業家與戰略領導者不能等同，二者有一定的區別：（1）對企業發展的觀念不同。企業家注重近期（1-3年）的績效，戰略領導者更注重長遠（5年以上）發展；（2）工作重點不同。企業家側重的是具體的管理指揮運作；而戰略領導者主要承擔戰略決策工作，側重的是謀劃；（3）知識結構要求不同。對企業家具體的管理知識要求較多，如生產管理、銷售管理、財務管理、人力資源開發等微觀專業知識。而戰略領導者的哲學、社會科學等抽象思維的知識多一些，如戰略思維方式、戰略比較研究、戰略分析方法等；（4）二者的素質不同。企業家強調各種現時運作能力的提高；戰略

28、領導者注重培養和提高各種應具備的素質，強調長遠發展能力。總之，企業家應當成為戰略領導者，這是現代企業和經濟、社會發展的客觀要求；戰略領導者來自企業家，但又是高于企業家的管理精英。22戰略領導者的行為模式戰略領導者的行為模式主要有四種：（1）革新分析型；（2）革新直覺型；（3）保守分析型；（4）保守直覺型。第八章 戰略控制與評價1戰略控制的含義戰略控制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程。2戰略控制的原則戰略控制的原則有：（1）確保目標原則；（2）適度控制原則；（3）適機控制原則；（4）優先控制

29、原則；（5）例外控制原則；（6）適應性原則；（7）激勵性原則；（8）信息反饋原則。3戰略控制的必要性戰略控制的必要性主要源于戰略失效的存在。經驗表明，在戰略實施過程中經常出現戰略失效。所謂戰略失效，是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態。造成戰略失效的原因有很多，主要有：（1）企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；（2）戰略實施過程中各種信息的傳遞反饋受阻；（3）戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源之間出現較大缺口；（4）用人不當，主管人員或作業人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺

30、陷或錯誤；（6）企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略一時難以適應等。因此，戰略失效的存在使得戰略控制十分必要。4戰略控制的特征戰略控制具有漸進性、交互性、系統性的特征。5戰略控制與評價過程戰略控制與評價過程的基本步驟包括四個方面：（1）確定評價指標；（2）評價環境變化；（3）評價實際效果；（4）戰略調整。6戰略調整的含義7戰略調整的必要性戰略調整的必要性主要受外部力量與內部力量的影響。外部力量包括市場、技術和環境的變化。內部力量往往來自于變化的過程和人員問題。由于這些因素在不斷地變化，因此，適時地進行戰略調整十分必要。8戰略調整過程戰略調整過程包括確定戰略調整的必要性、選擇恰當的戰略調整時機

31、、分析戰略調整面臨的問題、分析戰略調整遭遇的阻力、選擇適宜的戰略調整策略、實施戰略調整計劃和戰略調整的評價和控制七個階段。第九章 戰略管理的應用1市場空隙戰略的含義市場空隙戰略是指中小企業利用自己規模小，經營機動、靈活的特點，進入那些市場容量小，大企業不愿意或不便于進入的行業進行發展的戰略。2特色經營戰略的含義特色經營戰略是指中小企業利用其離市場近、較易接近顧客的特點，突出自己產品和服務的某一方面特色、個性和風格，以獨具特色的經營來吸引顧客的戰略。3聯合經營戰略的含義聯合經營戰略是指中小企業間實行多種形式合作的戰略。4特許經營戰略的含義特許權戰略是指大企業向小企業提供其產品、服務或品牌在特定范

32、圍內的經營權，小企業獨立經營，但必須給予大企業以一定比例的營業收入或利潤為特許費，小企業在規定的區域內享有一定的壟斷權利的經營戰略。5中小企業戰略管理的特殊性中小企業經營上的特殊性主要表現為：（1）中小企業是大企業的重要補充；（2）中小企業經營機制靈活；（3）中小企業是新的經濟增長點；（4）中小企業是提供就業、振興地方經濟的基礎；（5）中小企業是創新的主要力量；（6）中小企業是平衡區域經濟結構的重要杠桿。6本國中心戰略本國中心戰略是指跨國公司將戰略重心放在母國業務上，別國業務則放在較次要地位上的戰略。7地區中心戰略地區中心戰略是指跨國公司將戰略重心放在一定區域內的海外經營業務上，追求這一區域內

33、海外子公司或分公司整體利益最大化的戰略。8全球中心戰略全球中心戰略是指跨國公司通過全球網絡將不同的子公司統一起來協調行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰略。9所有權控制所有權控制是指母公司或總公司根據其在子公司的投資額的比重來實施的控制。10跨國公司戰略管理的特殊性跨國公司戰略管理的特殊性主要表現為：（1）跨國公司戰略管理尤其注重戰略環境分析；（2）跨國公司戰略管理在戰略實施中要注重"跨文化管理"；（3）跨國公司戰略管理要注意選擇戰略控制手段；（4）跨國公司在戰略管理中應注意營造其戰略優勢。11魯特模型的基本內容美國學者富蘭克林·D.魯特從國際市場進入方式角度對跨

34、國公司戰略方案的選擇總結出了一套模型。該模型從跨國公司對其國際經營活動的管理控制程度、風險程度以及跨國公司本身所處的成長階段，對跨國公司進入國際市場戰略進行了深入的分析。因此，魯特模型實質上就是跨國公司進入國際市場的戰略選擇模型。12EPRG模型的基本內容EPRG模型根據戰略區域中心的不同將跨國公司戰略分為四類：本國中心戰略、多中心戰略、地區中心戰略和全球中心戰略。其中，本國中心戰略是指跨國公司將戰略重心放在母國業務上，別國業務則放在較次要地位上的戰略；多中心戰略是指跨國公司將戰略重心放在海外各子公司業務上的戰略；地區中心戰略是指跨國公司將戰略重心放在一定區域內的海外經營業務上，追求這一區域內

35、海外子公司或分公司整體利益最大化的戰略；全球中心戰略是指跨國公司通過全球網絡將不同的子公司統一起來協調行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰略。13跨國公司戰略控制的主要方法跨國公司的戰略控制的方法主要有五種：所有權控制、管理人員控制、財務控制、產品審驗控制和信息控制。14跨國公司的控制機制跨國公司一般是將各種控制方式組合起來使用，于是便形成了跨國公司的控制機制。跨國公司的控制機制，一般來說，有三類：一是數據資料的控制機制；二是管理人員的控制機制，三是解決爭議的控制機制。第二部分 戰略管理教程課程筆記第一章 戰略管理概論A、戰略：（一）企業戰略：是要確定企業與外部環境的關系，規劃企業所要從事的經

36、營范圍、成長方向和競爭對策，合理地組織企業結構和分配企業的全部資源，從而獲得某種競爭優勢。（二）戰略特征： 總體性別； 長遠性； 指導性； 現實性； 競爭性； 風險性； 創新性； 穩定性（三）戰略要素： 產品與市場范圍； 增長向（市場滲透、市場開發、產品開發、多元化）； 競爭優勢； 協同效應（四）戰略層次： 公司戰略； 競爭戰略（即經營單位戰略或事業部戰略）；職能戰略（五）戰略體系： 公司戰略（成長型即發展型、穩定型、收縮型）； 競爭戰略即經營單位戰略或事業部戰略（低成本領先、差異化、集中化）； 職能戰略（市場營銷戰略、人力資源戰略、研發戰略）B、戰略管理名詞解釋（一）戰略管理：是企業為實現戰

37、略目標，制定戰略決策，實施戰略方案和控制戰略績效的動態管理過程。（二）戰略管理特征： 是高層次管理； 是整體性管理； 是動態性管理； 重在改進效能（三）戰略管理過程： 戰略分析； 戰備制定； 戰略實施。這三個環節是相互聯系，循環反復，不斷完善的過程。簡答題1、戰略分析：用SWOT分析方法進行分析，包括：外部： 宏觀分析-pest； 產業分析-波特強調：1）產業 2）地位 3）競爭分析-波特五力模型內部： 企業資源； 企業能力； 核心能力2、戰略制定：a公司戰略制定（1）成長型即發展型戰略（密集增長戰略：市場滲透、市場開發、產品開發）（一體化戰略：縱向一體化、橫向一體化、混合一體化）（多元化戰略

38、：相關多元化、不相關多元化）發展型戰略實現方式：1、企業并購2、戰略聯盟（2）穩定型戰略（無變化戰略、維持利潤戰略、暫停戰略、謹慎前進戰略）（3）收縮型戰略（轉變戰略、放棄戰略、清算戰略）b競爭戰略制定，即：經營單位戰略或事業部戰略（1）成本領先（2）差異化（3）集中化c職能戰略制定營銷、人力資源、財務、生產作業、研發等戰略選擇：波士頓市場增長率-相對市場占有率矩陣法3、戰略實施、戰略控制（包括1、組織結構2、資源3、領導4、企業文化5、核心競爭能力）C、論戰略管理的演變與發展趨勢：答：（一）戰略管理產生的歷史背景： 變革； 全球化競爭； 顧客（從賣方市場向買方市場的轉變）（二）戰略管理的演進

39、過程： 計劃與控制階段（20世紀初，法約爾：管理的重要職能）； 長期計劃階段（20世紀50年代）； 戰略計劃階段（20世紀60年代）； 戰略管理階段（20世紀70年代）D、戰略管理理論的發展及趨勢（一）以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論S-C-P，產業、地位（二）以資源、知識為基礎的核心競爭力理論趨勢：1、學習2、整體分析與個案論證3、企業文化4、伊丹敬之"優秀戰略"第二章 戰略分析A、外部環境分析：（一）宏觀環境因素：1、政治2、經濟3、社會4、技術（二）產業環境因素：產業：使用基本相同或相似的原材料、生產工藝技術、提供功能相同的產品，為爭奪某個需求的消費者而競爭的同類企

40、業a、產業的主要經濟特征分析：1、產業的性質；2、產業在國民經濟中的地位和作用；3、產業的市場規模；4、產業的競爭范圍；5、產業的市場增長態勢；6、產業內生產廠家的數量及相對規模；7、產業內買方的數量及相對規模；8、產業前向和后向的普遍程度；9、產業的生產工藝、技術革新及推出新產品的速度；10、產業的產品差異化程度；11、產業的進退障礙其難易程度；12、產業的刻水平。b、產業的市場結構分析1、產業 2、地位波特的"五力模型"：（1）潛在競爭者的加入：定義：產業外隨時可能進入該產業而成為競爭者的企業進入壁壘：1、規模經濟2、產品差異化3、資本需求4、轉換成本5、銷售渠道6、與

41、規模經濟無關的成本優勢（2）產業內現有企業間的競爭強度：1、競爭者的多寡及力量對比；2、市場增長率；3、固定成本和庫存成本；4、產品及服務的差異性及轉換成本；5、產業生產力的增加幅度；6、產業內企業采用的策略和背景的差異以及競爭中利害關系大小；7、退出壁壘。退出壁壘：企業在退出某個職業時要克服的障礙和付出的代價。1、高度專門化的資產；2、退出費用高，如高的勞動合同費、安置費；3、感情障礙；4、政府和社會的限制。（3）供應商的討價還價能力：1、供應商的產業集中度；2、交易量的大小；3、產品的差異化程度；4、轉換供應商成本的大小；5、供應商前向一體化的可能性；6、信息的掌握程度。（4）購買者的討價

42、還價能力：1、買方的集中度；2、買方從本產業購買的產品在其成本中所占比重；3、買方從本產業購買的產品的標準化程度；4、轉換成本；5、買方的贏利能力；6、買方向后一體化的可能性；7、買方信息的掌握程度。c、產業內戰略群體分析戰略群體：產業內招待相同或相似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。戰略群體的差異主要表現為生產經營活動的重點為同：1、縱向一華麗化程度不同2、專業化程度不同3、研究開發重點不同4、推銷的重點不同戰略群體分析：1、戰略群體內的競爭2、戰略群體間的競爭d、主要競爭對手分析波特四要素：1、未來目標；2、自我假設；3、現行戰略；4、潛在能力。B、內部環境分析（一）內部環境分析的內容：

43、1、企業資源條件 2、企業能力狀況（二）企業資源分析：包括有形資源、無形資源能夠產生競爭優勢的資源的特征：1、價值；2、稀缺性；3、難以模仿；4、難以替代（三）企業能力分析：I企業能力的一般分析（也叫標桿學習法）1、明確需要改進的業務活動；2、找標桿；3、調查和分析；4、學習和改進II企業核心能力的分析1、企業核心能力，又稱核心競爭力，是指能使企業長期或持續擁有某種競爭優勢的能力。2、特征：（價值、異質、難以模仿、難以替代、擴展性）3、培育：（自我發展、戰略聯盟、并購）C、環境分析技術（一）SWOT分析法內容：1、優勢-機會分析（增長型戰略）2、劣勢-機會分析（扭轉型戰略）3、優勢-威脅分析（

44、多種經營型戰略）4、劣勢-威脅分析（防御戰略）（二）戰略要素評價矩陣法步驟：1、關鍵要素2、權重 3、評份值 4、權重*評份值 5、求和第三章 戰略目標的設定A、企業愿意：企業領導者對企業前景和發展方向一種高度概括。核心理念是企業的靈魂，是企業的精神，是企業的凝聚力，是激厴員工不斷進取的房屋的力量。未來展望代表企業追求和努力爭取的目標，它隨著企業經營環境的改變而改變。B、企業使命（一）企業使命：指管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。（二）企業如何界定自己的使命？1、顧客的需求，即企業將要滿足顧客什么方面的需求；2、目標市場，即企業服務的對象是誰；3、滿足

45、顧客需求的方式，即企業采用什么樣的方式滿足顧客的需求。（三）闡述企業使命注意的四個方面？1、企業定位2、企業核心理念3、公眾形象4、利益群體。C、企業目標與企業戰略目標企業目標：是企業希望實現的產出與績效，是企業使命的具體化。企業戰略目標：是企業在其戰略管理過程中所要實現和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰略績效的目標。D、企業使命與戰略管理的關系1、企業使命為企業指明方向；2、企業使命是企業戰略制定的前提；3、企業使命是企業戰略的行動基礎。E、戰略目標體系（一）作用：1、制定戰略的基本依據和出發點；2、實施的指導方針；3、控制與評價的標準；4、使企業使命具體化和數量化；5、激勵作用（

46、二）內容：1、利潤目標 2、產品目標 3、市場目標 4、競爭目標 5、發展目標 6、職工福利目標 7、社會責任目標F、企業戰略目標的制定（一）原則：1、關鍵性原則 2、平衡性原則 3、權變性原則（二）過程：1、調查研究 2、擬定目標 3、評價論證 4、目標確定第四章 公司戰略的制定A、發展型戰略：一種使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略。（一）類型：1、密集增長型戰略：市場滲透、市場開發、產品開發2、一體化戰略：企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物質流動方向，使企業不斷向廣度，深度發展的一種策略。縱向一體化（產業鏈）戰略利益： 范圍經濟 規避價格波動態、提高差異能力戰

47、略成本： 弱化激勵效應（外部交易內部化） 管理 財務 靈活性 生產能力橫向一體化（同行業）戰略利益： 規模經濟 養活競爭對象 擴張生產能力戰略成本： 管理協調 政府法規限制混合一體化3、多元化戰略：相關多元化（同心）和不相關多元化戰略利益： 范圍經濟 分散經營風險 增強競爭力量戰略成本： 分散企業資源 管理、運作費用 加劇人才缺口（二）特征：1、比其產品所在的市場增長得快2、取得超額利潤3、非價格競爭手段4、以"價值創新"邏輯為基礎（三）優點：1、擴大自身價值 2、提高效率和效益 3、保持企業的競爭實力（四）缺點：1、為發展而發展 2、掩蓋了危機和混亂 3、忽視了質量和微觀

48、問題B、穩定型戰略（一）定義（二）類型：無變化戰略、維持利潤戰略、暫停戰略、謹慎前進戰略（三）原因（四）評價C、收縮型戰略（一）定義（二）類型：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略（三）原因（四）評價D、公司戰略的選擇（一）影響戰略選擇的關鍵性因素答：1、過去的戰略2、高管對風險態度3、公司環境4、公司文化和權力關系5、中低層管理者的態度6、競爭對手的反應7、時間壓力（二）公司戰略選擇的方法：答：1、市場增長率-相對市場占有率即波士頓矩陣2、待業吸引力-競爭能力矩陣GE 3、荷蘭皇家-殼牌石油公司的政策指導矩陣第五章 競爭戰略的制定A、一般競爭戰略制定（一）一般競爭戰略：指無論在什么待業或什么企業都可

49、以采用的通用的競爭性戰略。有低成本或差異化兩種基本的競爭優勢。（二）類型1、成本領先戰略1）定義：也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。2）途徑：1、價值鏈管理2、改造價值鏈3）類型：a）簡化產品型成本領先戰略b）改進設計型成本領先c）材料節約型成本領先戰略d）人工費用降低型領先戰略e）生產創新及自動化型成本領先戰略4）實現成本領先戰略的收益：（即波特的五力模型）1、抵擋競爭對手2、抵御購買商3、處理供應商4、進入障礙5、替代品5）實現成本領先戰略的成本：1、降價過度引起利潤率降低 2、新加入

50、者可能后來居上 3、喪失對市場變化的預見能力 4、技術變化降低企業資面的效用 5、容易受外部環境的影響2、差異化戰略1）定義：是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。2）類型：（1）產品差異化戰略（2）服務差異化戰略（3）人事差異化戰略（4）形象差異化戰略3）實現成本領先戰略的收益：（即波特的五力模型）1、使顧客忠誠 2、進入壁壘 3、處理供應商 4、購買商 5、替代品4）實現成本領先戰略的成本：1、可能喪失部分客戶 2、用戶所需的產品差異的因素下降 3、大量的模仿縮小了感覺得到的差異 4、過度差異化，可能會適得其反。3、重點集中戰略1）定義：也稱為聚焦戰

51、略，是指企業或事業部的經營于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。2）兩種形式：（1）低成本重點集中 （2）差異化重點集中3）類型：a、產品線重點集中戰略b、顧客重點集中戰略c、地區重點集中戰略d、低占有率重點集中戰略4）實現成本領先戰略的收益：1、便于集中使用整個企業的力量和資源 2、可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況 3、戰略目標集中明確5）實現成本領先戰略的成本：1、當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現2、競爭者打入了企業選定的目標市場，并且采取了優于企業的更重點集中的戰略3、產品銷量可能變小，產品要求不斷更

52、新，造成生產費用的增加。B、動態競爭戰略制定：（一）進攻戰略1、進攻領導者基本條件：有持久的競爭優勢、與領先者在其他方面接近、有某些阻擋領導者報復的方法2、領導者脆弱性的信號：a）產業信號：1、突發的技術變革 2、存在買主的變化 3、銷售渠道的變化 4、投入成本或質量的變化 5、存在競爭中的紳士風度b）領導者信號：1、處在進退維谷境地 2、存在不滿的買主 3、存在先行產業技術的開拓者 4、有非常高的利潤率 5、存在規章制度問題3、進攻者的途徑：重新組合、重新確定、純投資4、阻止領導者的報復：1、混合動機 2、高反應成本 3、財務優先目標不同 4、業務量限制 5、法律制度的限制 6、盲點 7、錯

53、誤定價 8、競爭中的紳士風度（二）防守戰略1、定義及本質：旨在降低進攻的可能性，把進攻引向威脅更小的方面或者減少進攻的強度。本質上不是增加公司的競爭優勢而是使它保持更持久。其制定必須從理解新、老競爭者的進攻是一個決策和行動的時段序列角度入手。2、內容：a、攻者的入侵周期：1、準進入時期 2、進入時期 3、持續時期 4、后進入時期b、防御戰術：1、結構性障礙 2、增加可預期的報復 3、減少戟的誘因c、戰略：阻擊和反擊d、不同待業的戰略第六章 職能戰略的制定A、市場營銷戰略：（一）市場細分戰略1、定義：就是根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的子目標市場，并且針對子目標市場的共性

54、，調整和配合適當的營銷戰略，以便更有效地滿足消費者需求，實現企業使命、目標和戰略的過程。其實質是需求的細分。2、市場細分的模式：同質偏好、分散偏好、集群偏好3、市場細分的依據：兩類消費者的特征和利益。地理 人口 心理 行為4、市場細分的有效條件：可衡量性 可贏利性 可進入性 可區分性 可行動性（二）市場選擇戰略的六種模式：主要是對目標市場進入選擇：1、單一市場集中化模式（一個）；2、選擇性專業化模式（進入幾個不同）；3、產品專業化模式（幾個細分市場）；4、市場專業化（專門為某一顧客群服務）；5、全面進入模式（無差異性營銷、差異性營銷、集中性營銷）；6、大規模定制模式：企業按照每個用戶的要求大量

55、生產產品，產品之間的判別可以具體到每個基本元件。（三）市場進入戰略1、進入方式： 強化營銷 一體化營銷 多元化經營2、進入順序：一次只進入一個細分市場（四）市場營銷競爭戰略-企業的四種角色：1、市場領導者 2、市場挑戰者 3、市場追隨者 4、市場補缺者B、研究與開發戰略（一）研究開發戰略對企業的意義答：1、有利于企業加快產品更新換代；2、有利于保持企業的競爭優勢；3、有利于企業降低成本，提高經濟效益。（二）研究開發戰略的選擇1、基本型研究與開發戰略：（進攻、防御、互換即相機型）2、滲透型研究與開發戰略：（高檔戰略、空隙戰略、升級戰略）3、反應型研究與開發戰略：（消極反應戰略、積極反應戰略）C、

56、生產戰略：（一）定義：就是企業在生產的成本、質量、流程等方面建立和發展相對競爭優勢的基本途徑，規定企業生產制造和采購部門的工作方向，為實現企業總體戰略服務。（二）生產戰略在企業戰略中的地位：1、生產是創造價值的過程2、從生產與企業整體發展方面看，生產戰略是企業取得戰略成功的關鍵因素（保證）3、協調，制定可行的生產戰略關系到其他職能戰略的成功實現。D、財務戰略：（一）定義是根據公司戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，企業資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略。（二）內容：1、籌集方式：期籌資（股票、證券）、短期籌資（商業信用、銀行信用、應付費用）籌集結構：即長期資金與短期資金分占多大比例。1）低風險安全戰略2）、低成本冒險戰略3）、低成本低風險戰略2、運用：長期投資、短期投資、投資組合3、分配：滿足企業的再投資、穩定的股利、合理的股利基金。E、人力資源