1、人力資源規劃復習資料一、組織、部門、崗位之間的關系：組織：按照一定的目的、任務和形式加以編制;安排事物使有系統或構成。組織機構是企業生產經營活動中的個人組成部門，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列 和組合的形式，表現為企業各種組織機構的設備，包括對機構名稱、范圍與人員編 制等內容的具體規定，組織結構決定組織機構，組織機構是組織結構的外在表現。部門： 統一體下設的若干分支機構或組織。 企業內部的部門是承擔某種職能的載體， 按照一定的原則把他們組合在一起，表現為部門結構。崗位：泛指職位崗位責任制，即企業為達到某一特定目的而進行的的項活動，當有 足夠相關的任務時，一個崗位便產生了，崗位職責是職務與

2、責任的統一。某一組織 中的崗位設置是由該組織的總任務決定的，崗位是組織中的崗位。二、什么是工作分析，作用 工作分析是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境以及員工承擔的 本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析和研究，并制定出崗位規范、工作 說明書等人事文件的過程。作用： 1、為企業選拔、任用合格的員工奠定了基礎；2、為企業員工的考核、晉升提供了依據；3、是企業改進工作設計、 優化勞動環境提供的必要條件；4、是企業制定有關的勞動人事計劃進行人才預測的重要前提；5 是崗位評價的基礎，崗位評價是建立健全企業工資制度的重要步驟。 總之，崗位分析在節省人力，提高工作和生產效率，推動企業生產

3、發展方面有不容 的重要意義。崗位設置的基本原則：應考慮 4 方面內容：1、崗位設置的數目是否符合最低數量原則：2、所有崗位是否實現了有效配合？3、每個崗位在組織中是否發揮了積極效應？與上下左右崗位之間的相互關系是否協 調？4 組織中的所有崗位設置是否體現了經濟、科學、合理、系統化的原則三、正式組織和非正式組織的區別：正式組織是兩個或兩個以上人的有意識地加以協調的行為或力的系統。包括個基本 點：八、1、構成正式組織的內容是人的行為， 是個人的行來， 不包含個人在內是體現個體人 格的行為，而是以組織人格為特征的行為；2、個人所提供的行為或力的相互作用是正式組織的本質選擇特征， 它是包括各種對 立、

4、利害關系在內的相互作用的行為體系；3、正式組織是個人行為在方法、 時間、 質量各方面都經過有意識的調整而體系化的 系統。 它不同于個別的行為， 不能歸結為個體行為的相加， 正式組織行為可能大于、 小于或等于個體行為的累計具有一定結構、統一目標、特定功能的整體；正式組織 是動態的、發展的。當黃獻中某一部分關系發生變化時，整體也隨之改變。非正式組織：在組織活動中，人與人之間長期的社會性接觸和影響會形成共同的觀 念、思維習慣和行為習慣，形成具有一定同質性的心理狀態。所謂非正式組織，是 兩個或兩個以上個人的無意識地體系了多種心理因素的系統。四、什么是人力資源規劃： 有狹義和廣義之分，狹義是指進行人力資

5、源預測，并使之平衡的過程，實質是企業 各類人員需求的補充規劃。廣義是企業所有各類各種人力資源計劃的總稱。從期限上看可分為長期規劃（ 5 年以上）和短期規劃（ 1 年以內）、中期規劃。從內容上看分為 4 類：戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設和員工開發規劃等 四類規劃。1）戰略規劃即人力資源戰略規劃， 是根據企業總體發展戰略的目標， 對企業人力資 源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體的核心，是事 關全局的關鍵性的計劃；2）組織人事規劃是人力資源戰略規劃的下屬概念，包括：A 、 組織結構調整變革計劃（即在企業內外部環境和條件變化的情況下，通過對企 業組織結構的診斷，發現組

6、織結構和部門結構現存的問題，圍繞企業組織調整和變 革的目標、措施、方法和期限等內容所制定的行動方案。B 、 勞動組織調整發展計劃：根據企業生產經營總體計劃的要求，通過對勞動分工 與協作方式、工作地的組織狀況、工作輪班方式和工時制度以及技術工人的素質狀 況和結構特點等方面的深入分析，為提高工效，實現勞動組織科學化所提出的具體 措施計劃。C、 勞動定員定額計劃是企業在一定的生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，為生產單位產品或完成某項工作任務所預先規定的活勞動消耗量的限額，對提高企 業勞動生產就緒、成本有效貫徹按勞分配原則、激勵員工具有十分重要的意義和作 用。3）制度建設規劃。 是企業人力資源管

7、理系統有效運行的制度保障，企業要保證人力資源總體規劃目標的實現就必須不斷建立、健全和完善企業人力資源管理的制度體 系，使人力資源管理的、錄用、維持、評價、調整、發展等項基本職能得到住房難 這。4）員工開發規劃。是人力資源規劃的重點，包括全員培訓開發規劃、員工職業道德 的教育計劃，員工職業技能的培訓計劃、專門人才的培養計劃等，這類計劃有利于 提高企業整體素質和員工地個體素質，增強企業智力資競爭優勢。五、什么是勞動定員和勞動定額，如何區分？其功能是什么 勞動定員的是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業配備各類人員所預先 規定的限額，或者說是企業用人的數量與質量的界限。是以企業勞動組織常年性生

8、 產、工作崗位為對象，包括企業正常生產經營所需要的各類人員， ：基本生產工人、 輔助生產工人以及服務人員和各類管理人員、 技術人員， 定員范圍與用工形式無關， 其人數應根據企業生產發展和實際可能來確定。搞好勞動定員有 5 方面作用： 1）合理的勞動定員是企業用人的科學標準；2）是勞動工資計劃的基礎； 3）是企業內部勞動力調配的主要依據； 4）有利于企業加強管理； 5）有利于提高員工隊伍的素質 勞動定額的 5 個原則： 1）定員必須以保證實現企業生產經營目標為依據；2）必須以精簡、高效、節約為目標； 3）各類人員的比例有關系要協調； 4）要做到人盡其 才、人事相宜； 5）要創造一個貫徹執行定員標

9、準的良好的內外環境。 勞動定額是指在一定的生產技術和組織條件下，為勞動生產一定量的合格品或完成 一定量的工作成預先規定的活勞動消耗量的標準。只是生產中各種定額的一種 ， 指產品生產過程中直接消耗的活動勞動的標準，而不是生產產品所消耗的全部勞動 的標準，就是說它不包括過去消耗的物化勞動在內。有兩種基本形式：時間定額和 產量定額。勞動定員的作用： 1）組織和動員廣大員工努力提高勞動生產率的有力手段；2）是編制計劃與組織生產的重要依據；）是正確組織勞動與合理定員的基礎。勞動定額有 4 種類別：1）現行定額；反映當前生產技術組織水平并在當前生產技術組織水平的提高而修改。 現行定額是用來安排生產作業計劃

10、，確定和考核工人的任務量，計算工人的獎金和 計件工資單價的；2）計劃定額： 是企業在計劃期內編制生產計劃、 成本計劃、 用工計劃時使用的定額。 考慮計劃期內的生產發展、技術水平的提高而制定的。3）不變定額。是將某個時期的現行定額固定下來，在一定時期內保持不變的定額， 用來編制和確定產品的不變人格和產值以及衡量企業勞動生產率提高程度的。4）設計定額：設計工廠午休昔使用的定額，根據產品技術資料、年產量，采用時間 定額標準或參與同類產品的設計定額，通過分析比較估算出來的。六、企業人員需求分析的方法有哪幾種，請簡述。企業人員需求關素有三種，人力 資源供求平衡；人力資源供大于求；人力資源供小于求。影響企

11、業外部勞動力供應的因素有1、人口政策及人口現狀； 2 勞動力市場發育程度；3 社會就業意識和擇起業心理偏好。企業人員需求分析方法有：集體預測法（德爾非法）適用于對人力需求的長期趨勢 預測、回歸分析方法，最簡單的回歸方法是趨勢分析、勞動定額、轉換比率法、計 算機摸法是最復雜也是最精確的一種方法1、人力資源供不平衡時， 這種情況是少見的， 即是供求總量是平衡的， 也會在層次 上，結構上發生不平衡。企業應依具體情況制定供求平衡規劃。2、供不應求時。 則會發生人力資源短缺， 要根據以下情況予以調整，但最為有效的 方法是通過科學的激勵機制，通過培訓等方式提高員工業務技能，改進工藝設計， 調動員工積極性，

12、提高勞動生產率， 減少對人力資源的需求： 1）將符合條件但處于 相對富余的人員調往空缺職位； 2）如果技術人員出現短缺， 應擬定培訓和晉升計劃， 在企業內部無法滿足要擬定外部招聘計劃；3）如果短缺情況不嚴重， 且本企業的員工又愿意延長工作時間， 則可以考慮延長工時增加報酬的短期應急措施；4）重視開發，加強機械化，提高員工的勞動生產率；5）制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或小時工； 6）制定聘用全日制臨時工計劃。3、人力資源供大于求。即人力資源過剩現象，常用的方法有.1）永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動觀念差的員工；2）合并或精簡機構； 3）制定優惠措施，鼓勵提高退休； 4

13、）提高員工整體素質，如全員輪訓計劃，使部分員工在接受培 訓，為企業擴大再生產準備人力資本。 5）加強培訓工作， 使企業員工掌握多種技能， 增強競爭力，鼓勵部分員工自謀職業，可開辦第三產業；6）減少員工工作時間，隨之降低工資水平； 7）采用幾個員工分擔過去一個或少數幾個人就可完成的工作。 在制定企業人力供求政策的過程中，不可能是單一的供求關系，而往往是某些部門 人力供過于求，而某些部門是供不應求，所以，應具體情況具體分析，制定出相應 的人力資源需求分析，使各部門人員在數量、質量、結構、層次等方面達到協調平 衡。簡述工資項目預算的程序及其內容。 P38七、如何做好企業人力資源管理費用預算：1、編制

14、費用預算的基本依據：為保證人力資源管理費用預算的正確性和準確性，要關注國家相關政策和法律法信息。2、編制工資項目預算的程序及其內容 工資項目的預算：首先應當進行以下三個方面的分析檢查1）分析當地政府有關部門本年度發布的最低工資標準對工資預算的影響，如有新的變化將影響到企業工資標準水平，需要進行必要的調整，以此為依據，測算出上一 年度與本年度的最低工資標準的增長幅度；2）分析當年同比的物價指數， 是否大于或等于最低工資標準增長幅度。 一般情況下， 物價指數只會大于或等到于最低工資標準的調整幅度，因為最低工資標準時根據物 價指數進行調整的， 如發生特殊情況， 物價指數小于最低工資標準增長幅度， 那

15、么， 應在確認最低工資標準增長幅度后，經此增長幅度作為調整工資的標準。總之，二 者取其增長幅度最高的指數，作為調整工資的標準，以保證公司既合法經營，又不 降低員工生活水平；3）分析 當地政府有關部門發布的工資指導線，作為編制費用預算參考指標之一， 更重要的是還要掌握并理解企業高層領導對下一年度工資調整的意向，這種調整的 意向只要大于或等于最低工資標準調整幅度與物價指數兩者增長幅度最高的比例即 可。這是因為政府雖然對計劃期內的工資指導線即基準線、預警線和下線提出了建 議，但采取何種工資調整策略，完全取決于企業高層領導者的決策。在職能部門工 作的人力資源管理人員雖然不是決策者，但可以根據自己的分析

16、判斷，針對上述三 類指標，通過對比分析，寫出研究報告，提出工資調整的建議。如當企業對下一年 度工資調整的意向小于最低工資標準調整幅度與物價指數二者增長幅度的最高比例 時，應建議企業適當提高調整幅度，以求正確解決現存問題，切實保證企業合法經 營。在上述分析研究的基礎上，按照工資總額的項目逐一進行測算、匯總，就何以編寫 出工資年度預算表。2）社會保險費用與其他項目的預算：具體步驟： A ）分析和對照國家有關的規定，對涉及員工權益的項目有無增減。標 準有無提高或降低；B）掌握本地區有關部門公布的有關員工工資水平的數據資料； 3）掌握企業中上一年度工資和社會保險等方面的相關統計數據和資料。要注意： A

17、 ）各項預算要客觀合理；B）注意某項目與其他項目費用預算之間的內存關系，防止顧此失彼，要具有企業的整體意見；C）要嚴肅充分考慮、實事求是、進行分析測算。八、簡述組織結構類型以及不同類型的組織機構的特點： 組織結構是組織內各單位關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協 作的基本形式。影響和制約組織結構的 6 因素有信息溝通、技術特點、經營戰略、 管理體制、企業規模和環境變化六個方面。1、 直線制。它是最簡單的集權式組織結構，又稱“軍隊式 ”結構。它垂直領導，不設 立職能機構，形同直線。優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系明確， 橫向聯系少，內部協調容易，信息溝通迅速，解決問題及

18、時，管理效率比較高。缺 點：缺乏專業化分工，經營依賴于少數人，要求領導人是全才，不利于領導集中精 力研究企業重大問題。直線制適用于規模較小或業務簡單、穩定的企業。工作和任 務為中心2、直線職能制。 它是以直線制為基礎，領導下設職能部門，實行統一指揮與職能部門參謀相結合的組織結構形式。 特點：1、經理對業務和職能部門均實行垂直式領導， 直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮權， 并承擔全部責任； 2、職能管理部 門是經理的參謀，沒有直接指揮權，它與業務部門只是指導，而非領導關系。3、直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式。既能統一指揮，又發揮職能部 門的參謀作用， 彌補領導人員的不足。

19、 4、隨著企業規模的進一步擴大，組織結構就會更多分權 （發展趨勢 ）。工作和任務為中心3、 事業部制。也稱分權制結構，是直線職能制演變的。它遵循“集中決策，分散經 營”的原則。各事業部獨立核算、自負盈虧，自設職能部門。總公司負責研究和制定 重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面，通過利潤指標對事業部實施控制。優點：權力下放，領導可以去制定戰略；事業部主 管自主處理日常工作，加強事業部管理者的責任感，提高企業適應能力；事業部 高度專業化；事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況掛鉤。缺點： 造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象；事業部獨立性強，忽視企業整體利益。 事業

20、部制適合經營規模大、業務多樣化、市場環境差異大、要求適應性強的企業。 成果為中心4、矩陣制。由職能部門和臨時項目小組組成，最大特點：雙道命令系統。優點： 將橫向聯系和縱向聯系結合起來，利于職能部門之間的協作和配合；能在不增加 機構和人員編制下，將不同部門的專業人員集中起來；使一些臨時的、跨部門的 工作執行更快。缺點：組織關系比較復雜。工作和任務為中心5、子公司和分公司。 子公司是獨立的法人企業。 分公司是母公司的分支機構或附屬 機構，分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會。如果發生資不抵債 的情況，母公司必須以其財產對分公司的債務負責。九、簡述影響和制約組織結構的因素：有信息溝通、技

21、術特點、經營戰略、管理體 制、企業規模和環境變化1、信息溝通貫穿于管理活動的全過程，組織結構功能的大小， 在很大程度上取決于它能否獲得信息及能否及時地利用，有6項具體要求：A ）明確工作內容和性質、職權和職責關系；B ）溝通渠道要短捷、高效； C）信息必須按既定路線和層次進行有序仁慈， 不論是上傳還是下傳， 都應經過信息聯系的每一個層次， 不能隨意超過； D）要在信息聯系中心設置稱職的管理人員；F）保持信息聯系的連貫性，要求組織設計把重點放在職位上，即要因事擇人，而非因人設崗；G ）重視非正式組織在信息溝通中的作用，尊重非正式組織及其溝通方式。2、 技術特點主要包括技術復雜程度和穩定性兩個內容

22、。復雜程度決定著組織的分工 和作業的專業化程度，決定著部門規模的大小及其構成，管理層多少，管理幅度大 小、管理人員比例、技術人員比例、生產經營活動特點等一系列因素，造成組織結 構方面的很大差異。技術的穩定性看，對于較小變革、比較穩定的技術，宜采用機 械式組織結構形態，組織內部的關系以垂直的上下級等級關系為主，與此相么，對 于多變、不穩定的技術來說，具有較強簡而言之性的有機式的組織結構形態則最為 有效。3、 經營戰略是現代企業經營的主要標志，它包括確定長期目標以及為實現這一目標 所必須實施的計劃和資源分析。組織結構必須服從于經營戰略，隨經營戰略的變化 而調整。組織起步階段，其戰略重點是擴大規模，

23、因此不需要系統、完整的組織結 構；在地區開拓階段，則需要設立若干職能部門，以解決地區分散而產生的協調、 標準化和專業化等問題向發展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率，而 到了產品多樣化階段，就可能引起結構結構的重大變革，即從集權制結構轉為分權 制結構4、 管理體制：在一定條件下，管理體制的制約力是可忽視的，以行政手段為主的管理體制， 強調企業組織結構與政府行政組織結構的上下對口，這極易帶來機構臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市場適應能力差。隨著市場 經濟體制的建立和完善，企業將逐步成為獨立的經濟組織，并擁有組織結構設置和 調整的自主權，其組織設計將面向市場，以提高

24、效率為目標。5、 企業規模是制約組織結構的又一重要因素。企業規模小，管理工作量小， 為管理 服務的組織結構也相應簡單； 企業規模大， 管理工作量大， 需要設置的管理機構多， 各機構間的關系也相對復雜，可以說，組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的 擴大而相應增長的。6、環境變化。 企業面臨的環境特點， 對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定性 有較大的影響。如果企業面臨的環境復雜多變有較大的不確定性，就要求在劃分權 力時給中下層管理人員較多的經營和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能 力。如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可 以把管理權較多地集中在企業領導手

25、里，設置比較穩定的組織結構，實行程序化、 規模化管理。九、如何選擇部門結構：應根據企業的特點和實際情況進行，一般考慮以下因素：1、企業規模的大小，規模較小，宜選擇以工作和任務為中心設計；規模較大，宜 選擇以成果為中心設計的部門結構，規模特大則可考慮采用以關系為中心設計的部 門結構。2、各部門工作的性質：部門工作以利潤為中心，可采用事業部制；部門工作以成 本為中心或以責任為中心，則適宜用直線制或直線職能制；3、外部環境的復雜程度和變化速度。外部環境穩定，對企業的影響的因素比較簡單，宜采用職能制結構；反之，則可考慮采用事業部制4、企業的技術狀況：其復雜程度高低會影響管理層次的數目、管理人員的控制幅

26、 度、直接工人與間接工人的比例、管理人員占全體員工的比例、集權的程度等。從 而間接地對部門結構的選擇產生影響，特別是對規模較小的企業影響大。產 企 業采用直線制還是直線職能制在很大程度上受技術狀況影響。5、企業成員的素質狀況。成員素質高，往往對以工作和任務為中心設計的部門結 構不適應，更愿意接受以成果為中心設計的部門結構。十、如何做企業組織結構分析： 首先要進行組織結構調查；其次是組織結構分析對組織結構的現狀和存在問題進行 充分調查， 掌握資料和情況， 系統地反映組織結構的主要材料有： 工作崗位說明書、 組織體系圖、管理業務流程圖。借助這些資料能系統地了解組織結構的現及問題， 但這些資料只是反

27、映正式組織關系， 而難以完成反映結構中的情況， 如非正式組織。 要深入搜集各種情況、意見和建立，靈活結合情況。組織結構分析時要對企業的組織結構現狀、組織決策、組織關系進行分析。現狀分析有：A ）隨著內外環境的變化，導致企業經營戰略和目標的改變，其職能如何增加、加 強或取消或合并； B ）哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應軒于組織結構 的中心地位；C）分析和種職能的性質及類別即產生成果的職能，如產口制造、銷 售和開發；支援性職能，如質量財務監督、教育和培訓、法律咨詢等；業務，如醫 務衛生、環境及飲食供應等，有條件的可以實行社會化，通過分析職能的性質和類 別，要使成果性職能的位置配置在非成果

28、性職能之上。組織決策分析時還要考慮：A ）決策影響的時間，僅影響當前一個較短時間，則可放給下層的層次或某個部門；B）決策對各職能的影響面，如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響多 項職能，應由全面照顧各方面的較高層次來決策；C）決策者所無原則具備的能力，作決策的層次要同決策者所無原則的知識面、經驗、信息資料和分析問題的能力等 相適應。復雜的戰略性決策，需放在較高的層次；4）決策的性質。常規性、重復性決策，可交給較低層次去決定，非程序性決策由較高層次來決定。組織關系分析。要分析應由哪個單位和個人發生聯系，別人如何配合和服務，需要 別的單位提供什么協作和服務？十一、簡述人力資源管理制度的規范類型

29、及人力資源管理制度制定的基本要求： （一）制度規范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規 定工作程序的各種章程、條例、守則、規程辦法等的總稱，制度規范沒有嚴格的界 限，可以用多種標識進行分類，依照制度規范涉及層次和約束的不同內容，可分為 5 類：1、企業基本制度；是企業的憲法。是企業制度規范中帶有根據性質的，規定企業 形成和組織， 決定企業性質的基本制度制度， 包括企業章程等， 規定了企業所有者、 經營管理人員、企業組織成員各自的權利、義務和相互關系，確定了財產所有關系 和分配方式，制約著企業活動的范圍和性質；2、管理制度； 是對企業管理各基本方面規定活動框架， 調節集體協

30、作行為的制度， 用來約束集體性行為的成體系的活動和行為的規范，針對集體而非個人，如部門職 權責任及相互協調關系； 各項專業管理規定， 信息溝通、 命令服從關系方面的制度。3、技術規范；涉及技術標準技術規程的規定，它反映生產和流通過程中客觀事物 的內在技術要求，科學性和規律性強，是經濟活動中必須予以尊重的。涉及內容很 多，從各類技術標準到工藝生產流程到包裝、保管運輸使用。企業組織管理中經常 碰到的主要有標準、操作規程、生產工藝流程、 保管運輸要求、使用保養維修規 定等。4、業務規范；它是針對業務活動過程中那些大量存在、反復出現、又能摸索出科 學處理辦法的事物所制定的作業處理規定。業務規范所規定的對象均具有可能重復 性特點，是人們用來處理常規化、重復性問題