1、對酒店管理受托方的激勵約束現狀分析-基于對52家國際品牌酒店的深度訪談和問卷調查中文摘要作為委托方的酒店業主如何對作為受托方的酒店管理公司進行有效的激勵約束，以保證酒店在享有專業化分工產生的高效率的同時，盡可能地降低代理成本，是當今酒店管理實踐的重要任務，也是旅游管理理論關注的前沿課題。本文在對全國范圍內52家國際品牌酒店的業主代表進行深度訪談和問卷調查的基礎上，從五個方面，制訂相關的指標，對酒店管理受托方的激勵約束現狀進行分析，厘清了當前酒店委托管理經營方式在實施中存在的問題，以期有利于國內酒店業主更為理性地看待酒店委托管理，及時規避可能出現的問題，促進我國酒店業的持續健康發展。關鍵詞酒店委

2、托管理；受托方；激勵約束AbstractAs principal, hotel owners' concern is how to work out efficient motivation and restriction measures on the agent to ensure the high operation efficiency with lower agency cost, which is also one of the important issues to be resolved in academic research as well as business

3、circles. On the basis of intensive interview and extensive questionnaire on 52 international brand hotels domestically, this paper analyzed the current motivation and restriction conditions and clarified the problems of Management Contracts from five aspects. This paper is expected to be conducive t

4、o hotel owners to analyze Management Contracts reasonably, avoid proposed problems in advance and facilitate the continuous and healthy development of hotel industry.Key wordsManagement Contracts; The agent; motivation and restriction一、對酒店管理受托方激勵約束問題的提出酒店委托管理(Management Contracts)作為一種體現委托代理關系的制度安排，使

5、酒店業主能夠在不具備酒店經營管理經驗和技能的情況下，獲得由酒店管理公司提供管理的專業化分工收益，已經被學術界和實踐界認為是獲取酒店不動產增值和酒店經營收益的重要經營方式，在研究中引起了相當大的重視(陳勇，2006)。包括酒店委托管理在內的酒店經營方式多元化已經成為2007年中國酒店產業發展的六大趨勢之一（何建民，2007）。酒店委托管理經營方式適應了旅游業發展的需要，在國內得到了快速的推廣。但在酒店的各種經營方式中，酒店委托管理是產生糾紛最多的。在國外比較經典的案例有Woolley v. Embassy Suites,Pacific Landmark v. Marriott,Governmen

6、t Guaranty Fund of Finland v. Hyatt(Eyster，1997)。近期在中國的典型案例有：洲際退出石家莊的酒店委托管理、希爾頓退出大連和南京的酒店委托管理、香格里拉退出南京丁山酒店的委托管理、萬豪和希爾頓先后退出深圳彭年酒店的委托管理、洲際退出北京龍城皇冠假日酒店的委托管理等(陳勇，2006)。另據金陵酒店管理干部學院對不同類型酒店的業主/董事長進行抽樣調查的結果表明：目前40%的酒店投資者與經營者之間尚未形成工作高度順暢、運作高度協調的機制；47%的酒店投資者與經營者對其管理職能定位尚無清晰的界定；93%的酒店同仁認為，在中國酒店業面臨體制創新的現階段，建立酒

7、店業主與經營者之間新型的權力與責任關系，是推進酒店業健康發展的當務之急。(在理論界，國內外學者已經開始關注對酒店管理受托方的激勵約束問題。Paul Beals和Greg Denton（2004）討論了當前北美地區聯號酒店管理公司和酒店業主的合作關系，指出盡管酒店業主的經驗越來越豐富，并越來越多地參與其酒店資產的價值創造過程，但酒店管理公司和酒店業主之間仍然存在著利益沖突。陳立平（2005）提出國際酒店管理公司在中國發展的幾個制約因素：擴張方式的選擇上受到制約（以酒店委托管理為主）、中國特有國情及所有制關系帶來的制約（業主對酒店的經營管理干預較多等）、管理成本相對較高等，并指出北京龍城皇冠假日酒

8、店由于開業兩年來經營狀況未達到業主方的期望，酒店難以承受高昂的管理費，業主終止了與洲際集團的管理合同。李秀娜、李濤（2006）從反壟斷法視角審視酒店委托管理，認為酒店委托管理的價值目標與反壟斷法恰恰相反,從受托方實施不法控制、不合理的搭售和獨家交易安排、品牌壁壘、消費者利益受損等五個方面提出了酒店委托管理的體制安排存在著形成反競爭效果的固有傾向和內在動因，并提出了禁止濫用市場支配地位、禁止限制競爭制度、禁止知識產權壟斷等四個方面的酒店委托管理中的反壟斷問題。本文在對全國范圍內52家國際品牌酒店業主代表進行深度訪談和問卷調查的基礎上，從五個方面制訂相關的指標，對酒店管理受托方的激勵約束現狀進行分

9、析，厘清了當前酒店委托管理經營方式在實施中存在的問題，以期有利于國內酒店業主更為理性地看待酒店委托管理，及時規避可能出現的問題，促進我國酒店業的持續健康發展。二、研究方法(一)被調查對象由于本調查信息收集的需要，被調查酒店需滿足以下四個條件：一是酒店采用酒店委托管理經營方式；二是酒店委托國際酒店管理公司經營管理；三是酒店已經建成并正式運營；四是接受深度訪談和問卷調查的被調查對象為酒店業主派駐到酒店的總經理、副總經理或業主代表。因此，本文對被調查對象的選擇極為有限和嚴格。(二)量表設計和分析技術本文進行深度訪談的提綱和問卷調查的量表由本文作者自行開發和設計，在開展正式訪談和調查之前，本調查問卷曾

10、經在小范圍內征求了酒店業內專家和實務界人士的意見，修正了部分不恰當的表達，刪減了部分內容較敏感、難以獲得訪談結果的量表。各變量在測量上均采用李氏5分量制（Likert-5 Points），最低賦值1分，最高賦值5分。本文將運用統計軟件SPSS13.0的信度分析和描述統計分析技術對調查問卷的數據進行處理：一是利用Cronbachs 信度系數分析，衡量對酒店管理受托方激勵約束現狀量表的各變量間是否具有很高的內部一致性。經數據處理表明，本文研究變量的信度全部都超過了0.8，完全符合要求。二是運用SPSS13.0統計軟件包進行描述性統計分析，說明樣本基本數據的分布情形，主要分析受測酒店所處地區和酒店業

11、主公司類型，并通過描述性統計分析對酒店管理受托方激勵約束現狀進行分析。(三) 樣本規模和資料收集方法由于本文研究的是一個特定行業、特定經營方式下的委托方對受托方的激勵約束問題，對調查樣本和被調查對象的選擇有比較嚴格的要求，總體樣本容量也比較小，國內符合條件的樣本總容量也只有300個左右。本調查涉及到酒店經營核心內容，被調查對象為酒店總經理、副總經理或業主代表，工作異常繁忙，能夠取得他們的支持和配合是調查取得成功的關鍵。為了與被調查者建立起和諧信任的氣氛，取得被調查者的合作和支持，獲得本調查中一些非常敏感的資料，以保證信息收集的完整性和準確性，本實證研究采用了深度訪談為主，調查問卷為輔的資料收集

12、方法。本文作者歷時8個月，在全國范圍內進行深度訪談，并發放問卷80份，截止目前收集到的問卷為56份，回收率為70%，剔除了不合格問卷4份，有效問卷為52份，反映了全國范圍內52家國際品牌酒店業主對酒店管理公司的激勵約束現狀。(四)樣本基本特征1.酒店樣本所在地區。如表1.1所示，本文將52個酒店樣本按區域分為五類：一是上海，這是國內酒店業最為發達的地區；二是東部一線城市及旅游勝地，這是國內酒店業發達程度僅次于上海的地區；三是東部二線城市；四是中部城市；五是西部城市。這樣的分類體現了國內酒店業梯度發展的現狀，樣本的分布比較合理，具有一定的代表性，滿足了本文數據分析的需要。表1.1酒店樣本所在地區

13、分類2.酒店業主公司類型。(1)按所有制分類。如表1.2所示，參與深度訪談和問卷調查的國際品牌酒店中，51.9為國有企業，民營企業、外商投資企業和港澳臺投資企業之和不到樣本總數的一半。表1.2酒店業主公司按所有制分類 (2)按投資構成分類。如表1.3所示，參與深度訪談和問卷調查的國際品牌酒店中，69.2為酒店地產投資商，機構資金、上市公司、私募基金及酒店管理公司之和占樣本總數的30.8。3. 酒店業主計劃持有酒店的期限。如表1.4所示，參與深度訪談和問卷調查的國際品牌酒店中，計劃長期持有酒店的業主占樣本總數的88.5，可見多數國內酒店業主看好國內酒店業及不動產業的良好前景，這也與多數酒店業主為

14、全資國有企業有關。三、對酒店管理受托方激勵約束的現狀根據本文對52家國際品牌酒店業主代表的深度訪談和問卷調查，酒店管理委托方對受托方的激勵約束問題可以歸納為以下五個方面：酒店管理受托方的選擇問題、酒店管理受托方的報酬問題、酒店管理受托方的控制問題、酒店管理受托方的競爭問題和酒店管理受托方的聲譽問題。如圖1.1所示，根據本文對52家國際品牌酒店進行的深度訪談和問卷調查，國際品牌酒店業主對酒店管理公司激勵約束現狀的評價由低到高依次為：酒店管理公司報酬現狀、酒店管理公司競爭現狀、酒店管理公司控制現狀、酒店管理公司選擇現狀和酒店管理公司聲譽現狀。對酒店管理公司的選擇現狀和聲譽現狀的評價均超過了3，屬于

15、比較滿意；對酒店管理公司的報酬現狀、控制現狀和競爭現狀的評價均低于3，屬于不滿意。以下將就酒店管理委托方對受托方激勵約束的五個方面問題分別加以論述。 （一）酒店管理受托方的選擇問題酒店管理受托方的選擇問題是指酒店業主在酒店委托管理的前期階段，未能選擇合適的酒店管理公司和酒店總經理，在委托其經營酒店過程中產生的一系列問題。主要體現在雙方對項目的評估不充分、酒店管理公司品牌與酒店的定位和特色不匹配、酒店管理公司和酒店總經理適合酒店的程度等。如表1.5所示，酒店管理委托方對受托方選擇現狀5項評價指標的平均值由高向低排列，其中有4項大于3，屬于比較滿意；有1項小于3，屬于不滿意。根據本文對5

16、2家國際品牌酒店的深度訪談和調查，東部二線城市、東部一線城市及旅游勝地、上海的國際品牌酒店酒店管理公司選擇現狀的評價尚可，西部和中部城市國際品牌酒店對酒店管理公司的選擇現狀給予不滿意的評價，客觀體現了西部和中部地區在獲取酒店行業信息、酒店管理公司和酒店總經理選擇、合同談判技巧等方面處于明顯劣勢的狀況。根據本文對52家國際品牌酒店業主代表的深度訪談和問卷調查，酒店管理委托方對受托方的選擇問題主要體現在以下幾方面：1. 部分業主和管理公司未能對酒店項目嚴格評估，酒店項目實現雙方的既定目標存在困難。由于酒店項目本身是酒店業主和酒店管理公司雙方合作的根本和載體，因而酒店項目本身在多大程度上能夠實現雙方

17、的目標就成為決定雙方合作關系順利發展的關鍵。一些初次涉足酒店投資領域的酒店業主，對酒店項目本身硬件的要求重視不夠，對于酒店專業化程度估計不足，而又未求助于專業酒店咨詢顧問和業內專家，也未委托專業機構進行審慎的可行性分析，甚至有的酒店項目是由收購的爛尾樓改建而成，工程設計方面遺留問題很多，隨著時間的推移而逐漸暴露出來。一些酒店管理公司為了爭奪市場份額，對項目本身的硬件設施、項目所處區位是否能吸引到足夠的目標客源也未做審慎的評估。在酒店經營過程中發現酒店硬件設施不符合相關規定和需要而改建又需要投入大量資金時，雙方的分歧便會凸現出來。一些國內二線城市尚未形成成熟的商務環境和配套設施，缺乏高星級酒店所

18、需要的集中、密集的商務活動，客源遠遠達不到當初預計的樂觀水平。當酒店出租率下滑，房價疲軟，酒店的經營收益尚不足以提取酒店物業折舊和還本付息，且經營不利的狀況長時間得不到改觀時，酒店業主和酒店管理公司的矛盾就會激化。2. 一些酒店業主認為，管理公司不參股或貸款表明合作誠意不夠。有些酒店業主要求酒店管理公司在酒店參股或貸款，甚至作為酒店管理公司參與競爭的前提條件，期望以此使酒店管理公司具有與酒店業主同樣的利益取向，并以此對其產生有效的激勵約束。大多數酒店管理公司都完成了從地產投資公司到酒店運營公司的轉變，除非項目具有非同一般的優勢且能增強酒店管理公司的市場競爭力，酒店管理公司通常不會參股或貸款。雙

19、方在這方面的分歧將在一定程度上影響雙方在其它方面共識的達成。3. 部分業主未能對酒店管理公司進行嚴格選擇和評估。據不完全統計，目前已經有40多家國際酒店管理公司進入了中國內地。酒店業主面臨眾多的國際酒店管理公司近乎同質化競爭的現實狀況，在專業知識缺乏和信息不夠通達的情況下，難以對酒店管理公司多方考證，進行全方位的選擇和評估。目前在業內仍缺乏一個較為合理、客觀地選擇、評價酒店管理公司的標準或參照體系，有些業主在選擇酒店管理公司時顯得無所適從。4. 部分業主未能對酒店總經理進行嚴格選擇和評估。酒店總經理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店運營中全權代表酒店管理公司，負責酒店的日常經營管理和與酒店

20、業主的溝通，是酒店業主和酒店管理公司聯絡的橋梁和紐帶。其經驗、資歷、經營管理水平和溝通能力對于酒店經營和維系酒店業主與酒店管理公司的良好合作關系至關重要。由于酒店總經理是由酒店管理公司委派的，有些酒店業主未能行使審核的權利，或雖然經過審核卻由于專業水平的限制難以對總經理人選做出中肯的評價。如果在酒店經營過程中發現總經理不能完全勝任其職務，將會在一定程度上導致與酒店管理公司的分歧，這種分歧若不能得到及時解決將會嚴重影響酒店的正常運行。5. 部分酒店的品牌與酒店定位和特色不完全匹配。當前許多酒店管理公司大力拓展其酒店產品線，針對特定的細分市場提供服務，期望獲取更多的市場份額。一些酒店管理公司進入了

21、所有細分市場，以萬豪為例，其細分品牌有16個之多，產品線覆蓋了從豪華酒店到經濟型酒店的幾乎所有細分市場。缺乏經驗的酒店業主面對眾多的酒店管理公司和品牌，經常以品牌的豪華程度和知名度作為選擇的標準，而未能與酒店自身的定位和特色相匹配，在支付額外的設計費用和改造費用之后，相應的經營收益卻未見明顯增長。更有少數酒店業主將酒店管理公司在國外酒店市場上的中檔品牌當作高檔品牌加以引進，成為日后引發雙方分歧和矛盾的根源之一。（二）酒店管理受托方的報酬問題酒店管理受托方的報酬問題是指酒店管理委托方在酒店管理合同談判和酒店日常經營過程中，雙方在報酬方面產生分歧而產生的一系列問題，主要體現在酒店管理費與酒店管理績

22、效的掛鉤程度、支付酒店管理公司開業準備費和技術協助費的合理性、中央預訂系統等費用分攤標準的合理性等方面。如表1.6所示，酒店管理委托方對受托方報酬現狀的7項評價指標的平均值由高向低排列，全部小于3，屬于“不滿意”。根據本文對52家國際品牌酒店的深度訪談和問卷調查，不同地區國際品牌酒店業主對酒店管理公司報酬滿意度普遍偏低，東部二線城市對酒店管理公司報酬現狀的不滿意程度甚至排在中部城市之前，本文認為原因在于東部二線城市國際品牌酒店業主對于其自身的相對區位劣勢的認識不足和對國際酒店管理公司期望過高所致。近年來國內酒店委托管理提前終止的案例多發生在東部二線城市，如洲際集團退出石家莊的酒店委托管理、希爾

23、頓集團退出大連和南京的酒店委托管理、香格里拉集團退出南京丁山酒店的酒店委托管理等，從側面說明了這一點。 根據本文對52家國際品牌酒店業主代表的深度訪談和調查，酒店管理受托方的報酬問題主要體現在以下幾方面：1. 管理費與業主利潤的相關性不強。酒店業主利潤是由酒店營業收入減去經營費用和基本管理費得到的經營毛利（GOP）扣除獎勵管理費（Incentive Fee）和重置準備金（FFE）后得到的，用于酒店業主衡量酒店經營的毛利。對于酒店業主來說，還需要在此基礎上扣除房產稅、財產保險費、計提折舊及相關固定成本攤銷、財務費用后才能得到酒店板塊對于業主的利潤貢獻。一個年營業收入（GOR）幾千萬人民

24、幣、年經營毛利（GOP）達到上千萬人民幣的酒店，在計提了所有相關費用后，收益仍有可能是負數。這在接受本文調查和訪談的國際品牌酒店中絕非個案。然而即使酒店業主在酒店板塊的收益是虧損的，按照與酒店管理公司簽訂的酒店管理合同，仍需按時支付高額的管理費，一些酒店業主對此難以接受，前文提到的幾個中國內地酒店委托管理提前終止的案例，管理費與業主利潤的相關性不強是合同提前終止的直接原因。2. 基本管理費與酒店管理績效相關性不強，占酒店總收入的比例過高，獎勵管理費占經營毛利（GOP）的比例過高。管理費與業主利潤相關性不強集中體現在基本管理費和獎勵管理費的計提方式上。基本管理費通常占酒店營業收入的一定比例（目前

25、市場平均水平為1.5%2%，依雙方談判實力而定），且無任何業績基準。這意味著不論酒店經營業績如何，酒店管理公司都將按照合同約定獲得一定比例的酒店營業收入。獎勵管理費通常都約定一個業績考核基準，如經營毛利、經營毛利率或出租率等，且通常根據業績考核基準的規定實行累進比率（目前市場平均水平為5%10%，依雙方談判實力而定）。通常計算下來，獎勵管理費和基本管理費之和占酒店年度總收入的58左右。在與眾多國際品牌酒店業主代表的訪談中，本文發現存在兩個方面的問題：一是獎勵管理費的業績考核基準不合理，如經營毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未設立業績考核基準，使得獎勵管理費實質上成為另一筆基本管理費，完全失去

26、了獎勵管理費的激勵約束作用。3. 技術協助收費不夠合理，酒店開業準備費收費不夠合理。在本文對上海國際品牌酒店業主代表的訪談中，許多業主代表認為酒店管理公司收取的技術協助費和開業準備費存在三個方面的問題：一是質疑這兩種費用收取的合理性。一些國際品牌酒店的業主代表認為，既然酒店業主向酒店管理公司支付管理費，而且雙方也是合作伙伴的關系，在管理費之外再單獨就開業和技術協助收取額外費用是不合理的；二是技術協助費和開業準備費的收費標準不夠透明，存在一些有爭議的地方；三是開業準備、技術協助等服務內容存在界定不清之處。本文認為，開業費主要是為了滿足酒店開業所需的員工工資、培訓、招募、市場營銷和銷售、日常用品和

27、器具而支出的費用，此筆費用酒店管理公司另行收費是合理的；酒店管理公司從總部或其它酒店派遣人員支持酒店開業而收取的技術協助費確實有值得商榷之處。4. 中央預訂系統等費用分攤標準不夠合理。在對上海國際品牌酒店業主代表的訪談中了解到，中央預訂系統費用分攤有多種方法：按酒店年營業收入的一定比例分攤、按預訂交易的次數分攤、按預訂客房的數量分攤等等，一些費用分攤標準的確有不合理之處。除此之外，還有酒店管理公司總部的營銷推廣費用、教育培育費用、管理信息系統費用、集中采購費用等。盡管有的活動屬自愿參加，但酒店總經理通常會極力主張業主參加，有的酒店為此不得不參加了一些本不打算參加的活動，支付了相應的費用。有一些

28、酒店業主認為既然已經支付了管理費和預訂費用，酒店管理公司不應再就其它的服務另行收費，另外在對這些費用的審核和支付方面雙方也存在著一定的分歧。（三）酒店管理受托方的控制問題酒店管理受托方的控制問題是指酒店業主在酒店管理合同的談判和酒店日常經營管理過程中，由于缺乏對酒店管理公司的控制而產生的一系列問題，主要體現在重大支出的告知和認可程序、業主與酒店管理公司的日常溝通、業績評估、預算的審批和執行、派駐人員的管理、營運資金的管理等方面。如表1.7所示，酒店管理委托方對受托方控制現狀評價的11項指標平均值由高向低排列，其中有5項大于3，屬于比較滿意；有6項小于3，屬于不滿意。根據本文對52家國際品牌酒店

29、的深度訪談和調查，上海和東部一線城市及旅游勝地的國際品牌酒店業主對酒店管理公司控制的評價尚可，而西部、中部和東部二線城市的國際品牌酒店業主對酒店管理公司控制的評價不滿意，體現出上海和東部一線城市及旅游勝地的國際品牌酒店業主對酒店管理公司在酒店日常運營中的控制力度比較適度和成熟，這也與兩類城市酒店業較發達，酒店業主較為了解業內規則有關。根據本文對52家國際品牌酒店業主代表的深度訪談和調查，酒店管理受托方的控制問題主要體現在以下幾方面：1. 酒店管理公司業績條款未能真正體現激勵作用。本文所稱業績條款指酒店業主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中約定一個業績標準，酒店未達到這一標準的，酒店業主可以提前

30、終止合同。通過此種方式在一定程度上起到對酒店管理公司的激勵約束作用。在本文所做的訪談中，很少有酒店有類似的約定，個別酒店即使有業績條款，如出租率連續3年低于競爭組合的某一特定百分比等，所設立的業績衡量基準也無法充分體現酒店管理公司的經營能力，未能將此業績衡量基準與酒店的經營業績充分掛鉤，對酒店管理公司的激勵約束作用十分有限。2. 酒店業主缺乏對酒店重大經營管理決策的影響力，對酒店主要管理人員提出更換或保持人員穩定的意見有時難以得到采納。盡管酒店管理公司具有酒店的經營自主權，但對于影響到酒店經營的重大決策，業主仍應保留其最終的審批權。但在實際訪談中了解到，有些業主在很大程度上放棄了在重大經營管理

31、決策方面的影響力。由于酒店總經理、駐店經理等主要管理人員是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常會在一定范圍內對這些人員進行調配，以確保各酒店的經營需要。本文通過對上海品牌酒店的訪談了解到，酒店業主與酒店管理公司在酒店主要管理人員調配上存在兩個方面的分歧：一是酒店業主對酒店主要管理人員的調換要求有時難以得到酒店管理公司合理的重視；二是酒店管理公司對酒店主要管理人員過于頻繁的調換引進業主的擔憂。3. 酒店年度預算審批得不到有效的信息支持，雙方在經營指標的設定上存在分歧，酒店年度和季度績效評估結果不能落實。酒店財務報告和業績報告是酒店一段時間內經營成果的反映，年度預算更是關系到下一年酒店

32、經營指標的確定和測算。但在與眾多國際品牌酒店業主訪談中了解到，酒店管理公司提交的年度預算數據背后的支持細節和經營策略通常難以為業主所知曉。更重要的是雙方在年度經營指標的設定上經常存在分歧，酒店業主設定的經營指標通常會高于酒店管理公司制訂的經營指標，而最終的解決辦法通常是以酒店管理公司的經營指標付諸實施，達到酒店業主設定的經營指標時對酒店管理公司予以獎勵。這種“雙重指標”存在于多數國際品牌酒店。酒店業主對酒店年度和季度績效評估的結果有時未能得到完全落實。4. 不能合理解釋實際經營成果低于預測原因，不能采取有效措施改善低于預測的經營狀況。當酒店實際經營成果低于預測時，通常不外以下三個原因：一是酒店

33、管理公司對于經營預測過于樂觀，預測指標制訂過高；二是酒店管理公司經營策略和管理水平未能達到預期水平；三是出現了不可抗力的意外事件或不利經濟形勢的影響。根據本文所做的對國際品牌酒店業主代表的訪談，在酒店實際經營成果低于預測時，酒店管理公司對于其原因的解釋通常難以使酒店業主滿意，且有的業主代表指出，在年中實際經營成果已經低于預測，發現難以完成全年經營預算時，酒店管理公司仍持樂觀態度，且未能審慎地分析原因并采取有效措施改善經營狀況，到年終實際經營成果距離預算尚有很大差距時，就會引發酒店業主的不滿。5. 業主對酒店資金集中管理的效果不理想，一些重要支出的業主告知和認可程序得不到執行。酒店日常經營中的資

34、金通常分成以下三種：一是酒店維持其日常經營所必需的運營資金；二是超出酒店基本賬戶所規定的運營資金上限、應劃轉業主的那部分資金；三是為酒店更新改造而提取的重置準備金（FFE）。根據本文對國際品牌酒店業主代表所做的訪談，盡管他們對此兩個方面基本滿意，但仍存在以下三個方面的問題：一是酒店管理合同中對于酒店基本賬戶中維持日常經營所需的運營資金未明確規定其數額，從而可能引發雙方對運營資金數額的爭執；二是對于超出酒店基本賬戶中所規定的運營資金上限、應劃轉業主的那部分資金的劃轉時間,有的酒店規定為一個月，有的為一周，有的是隨時，沒有明確的規定，帶有很大的隨意性，不便酒店業主提高資金運作效率；三是對于重置準備

35、金的管理大都由酒店總經理負責，有的酒店甚至還允許做短期的定期存款業務。重置準備金關系到酒店的更新改造，應由酒店業主或第三方管理更為安全可靠。6. 業主派駐酒店的管理人員難以充分發揮作用。通常酒店業主會從業主方派遣副總經理和財務副總監、工程副總監等到酒店任職，意在培養人才，同時起到監督作用。然而根據對國際品牌酒店業主代表的訪談，酒店副總經理在酒店主要負責政府公共關系、保安、工程等方面的事務，盡管也參與酒店行政會議和酒店重要的經營決策，但由于職責和精力所限，業主派駐酒店的管理人員在酒店經營業務的深度和廣度上都有所欠缺，難以充分發揮監督作用。（四）酒店管理受托方的競爭問題酒店管理受托方的競爭問題是指

36、在酒店管理合同的談判和酒店日常經營管理過程中，由于未能引入充分的市場競爭，從而產生的一系列問題，主要體現在非競爭條款的實施情況、市場競爭組合的確定和市場競爭指標的確定等方面。如表1.8所示，酒店管理委托方對受托方控制現狀評價的4項指標平均值由高向低排列，全部小于3，屬于不滿意。根據本文對52家國際品牌酒店的深度訪談和調查，東部一線城市及旅游勝地的國際品牌酒店業主對酒店管理公司市場競爭程度的評價比較滿意，上海、中部城市、西部城市和東部二線城市的國際品牌酒店業主對酒店管理公司市場競爭程度的評價不滿意。根據本文對業內國際品牌酒店業主代表的深度訪談和調查，酒店管理受托方的競爭問題主要體現在以下幾方面：

37、1. 選擇酒店管理公司時未充分引入市場競爭。根據本文對52家國際品牌酒店業主代表的訪談，眾多的酒店業主代表認為，在選擇酒店管理公司時確實對不同的酒店管理公司進行了比較，但同時考慮的酒店管理公司非常有限，而且僅僅限于在一些主要條款上的比較，未對適合本酒店的各家酒店管理公司進行系統、全面的衡量和比較，也未能通過引入市場競爭機制在各家有意向的酒店管理公司中進行競爭擇優。2. 選擇酒店總經理時未充分引入市場競爭。根據本文對52家國際品牌酒店業主代表的訪談，酒店總經理由人選由酒店管理公司推薦，酒店業主參與了面試和審核，但由于專業知識和經驗的限制，酒店業主通常很難在酒店總經理人選的選擇上做出中肯的評價，也

38、較少要求酒店管理公司推薦多個人選加以選擇和比較。當酒店經營時發現總經理的經驗和技能難以完全承擔酒店全面經營責任而要求調換時，則會在一定程度上引發雙方的分歧。3. 酒店經營業績與業內競爭組合相比不理想。根據本文對52家國際品牌酒店業主代表的訪談，有部分酒店的經營業績與業內競爭組合相比不夠理想。主要體現在兩個方面：一是競爭組合的選擇不合理，甚至有部分酒店已經開業近一年時間，至今還未商定本酒店的競爭組合名單；二是競爭指標的選定上不盡合理，不能充分反映酒店的實際經營業績。4. 非競爭條款的實施未能有效保護本酒店利益。根據本文對52家國際品牌酒店業主代表的訪談，大部分酒店的合同文本都規定了非競爭條款，但實施過程中發現對酒店管理公司約束力度很小，導致開業時間不長，本酒店就直接面臨同一酒店管理公司旗下同一細分品牌的競爭。問題主要體現在兩個方面：一是限制性區域不明確，區域界定過于狹小。很多酒店管理合同僅僅注明是“方圓3平方公里”、“方圓5平方公