1、多項目組合管理方法引言隨著我國市場經濟的發展，各行業紛紛引進競爭機制，企業為了獲得發展和提升其核心能力，就需要進行多種研發項目的投資，這就形成了一個研發項目組合。所做的研發項目越多，管理也就越復雜，因為隨著研發項目類型和數量的增加，研發項目所涉及的范圍也越來越寬廣，內容也越來越復雜。為了企業這種發展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我國的研發項目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統管理方式上，既無法保證研發項目之間的有機聯系，更無法保證研發項目與企業的戰略目標相連。即使有些研發部門采用了系統的項目管理思想，其范圍也很有限，只是停留在單個研發項目的水平上，即以獨立的研發項目為基礎的分散

2、式項目管理，而不是將所有研發項目視為一個整體進行管理，不利于企業整體水平上優化資源，不能有效的處理與現有業務直接有關的、而且在企業水平上與未來發展密切相關的重要活動。因此這就需要一種新的項目管理思想來指導。這樣，項目組合管理Project Portfolio Management（PPM）的概念便應運而生。 面對越來越多的企業在同一時間內正在進行許多研發項目和項目群的情況，作為項目慣例領域未來的發展趨勢之一的項目組合管理，已經得到了越來越多的企業的重視，其重要性也日益顯現出來。但是，目前企業在研發項目的管理上還存在一些問題，這些問題主要是：缺乏統一的評估項目投資和選擇的過程和方法，研發項目決策

3、層大多還是主觀進行項目決策，沒有科學量化的項目選擇評價標準；對于項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發現項目過程中出現的問題并對項目加以調整，造成項目的失敗；不能從戰略層次考慮項目的收益，只關注單個項目的短期財務收益，忽視短期項目和長期項目、財務收益和非財務收益之間的平衡；對項目的管理停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業是一個系統的戰略整體；不能在整個企業的范圍內對所有項目進行統一的資源管理和分配，造成企業資源（財務和人力資源）的浪費；由于企業資源有限，造成多個項目之間為得到關鍵資源而發生沖突和爭論；存在很多重復和冗余的項

4、目。本文研究的目的就是，立足我國企業對于研發項目管理的現狀和存在的一些問題，希望利用項目組合管理的基本思想，建立一套企業研發項目組合管理的基本模式，以提供企業在多個研發項目或研發項目群的管理中作為參考。 (1)研發項目的績效目前國內很多企業的研發項目管理還停留在一種隔離的獨立項目管理方式上，而不是將企業的全部研發項目視為一個整體進行管理。企業戰略與項目組 合沒有掛鉤,戰略容易成為漂浮在決策層和智囊團之間的“空中樓閣”。理論界和企業界對這一問題均有認識和討論，但解決的方法還在探索?？鐕瘓F公司的實踐表明，項目組合管理將比獨立項目管理給企業帶來更佳的研發績效,見圖(1)。 (2)企業戰略和項目組合

5、項目組合應當與企業經營戰略（含研發戰略）聯接，使其成為實現戰略目標的具體行動，使研發資源投入發揮最大的經濟效益，以達到企業戰略的近期和遠期目標。項目組合與經營戰略、研發戰略和項目的關系見圖(2)。（3）研發戰略類型盡管“純粹理想”的研發戰略是做新產品新市場的開拓者，但是企業研發資源約束恰恰使國內部分企業不得不暫時定位在品種改善和型號替代的應對者地位，因為企業生存必須持續提供應市的產品和依靠擅長的成本工程、質量提高、過程優化和管理改善來獲得利潤。企業研發戰略的四種類型見圖（3）。(4)聯接戰略與項目的兩個途徑項目組合管理面對的是組織的各種類型的研發項目,典型的集團公司新產品研發組織層次見圖(4)

6、。項目組合管理的內容是根據組織的經營戰略進行項目的排序、篩選、決策和資源配置。企業戰略與項目組合的聯接主要通過兩個途徑來實現：一個途徑是按照企業戰略分割領域(Buckets)分配資源，另外一個途徑是在篩選項目時將“戰略一致性”和“戰略力度”作為篩選標準。形成項目組合的過程是一個從上到下和從下至上的過程：(A)高層確定各個戰略分割領域（Buckets）的戰略目標和資源目標(top down) (B)基層在各個分割領域進行項目篩選和排序并匯總和累計資源(bottom up ) (C)高層和基層共同檢查上述結果的一致性，再次篩選和排序，產生最后的項目排序表和各個項目的資源分配。(5)途徑1-按照企業

7、戰略分割領域(Buckets)確定資源目標圖(4)是通用電氣公司使用的戰略領域分割圖,戰略領域被分割成新產品、技術平臺和其它（拓展品種、改善型號等）三個分割領域。在分割的戰略領域（ Buckets）中確定資源目標。戰略領域的分割方法各個公司具有不同的做法，例如,康寧（Corning）公司的分割方法是按照技術新穎性和市場新穎性進行分割，見圖（5）。根據企業的經營戰略,確定各個分割領域的資源量,項目在各個分割領域（BUCKETS）按照項目排序分配資源,直到資源分配完,見表(1)。表（1）分割領域的資源配置(6)途徑2-將“戰略一致性”和“戰略力度”作為篩選標準項目組合管理具有三個目標（New Pr

8、oduct development Institute Ltd）,分別是1）將戰略與項目組合相連接目標、2）項目商業價值最大化目標和3）平衡項目關系目標。根據不同的組合管理目標，可以選擇不同的方法來進行項目組合。將戰略與項目組合相聯接通常使用記分法或加權記分法。記分法是一種應用廣泛的評價決策技術，針對多個判別標準，對每個項目的標準條目評分，按照分數排序。按照排序分配項目資源，直到分割領域的資源分配盡。在項目組合的篩選排序中，主要關注的有下列5個因素，每個因素的參考性展開細節如下：經濟回報: 利潤貢獻(例如5年的財務累計凈現值減去研發費用) 回收期(累計現金流等于研發費用的年份) 開始投入市場時

9、間戰略符合性: 項目與企業經營戰略的和諧性 項目對企業財務和戰略影響戰略力度： 知識產權地位 發展的平臺(例如屬于現有業務的一部分或是開辟新的技術和商業領域) 產品持續性(產品在市場的生命期,例如多少年) 協調性(與企業其他業務或運作的協調)商業成功概率： 存在的市場需求 市場成熟度(下降還是快速上升) 競爭程度（競爭性技術和競爭對手） 商業開發平臺(全新業務還是已有商業模式) 商業假設條件(低概率還是可預測) 法規/社會/政治影響技術成功概率: 技術差距(從極大差距到階梯改善) 技術復雜性 技術基礎(從全陌生到企業已經有廣泛實踐) 人員和設施可利用性(從新建、改建到現成)動態排序表是兼顧戰略

10、一致性和商業價值最大化目標的篩選排序方法,其特點是排序中既有戰略因素的定性記分也有經濟指標的定量計算.按照排序進行項目資源配置，直到分割領域的可利用資源配置完。（表中的括號內數是項目的序號，IRR低于10%不考慮，戰略重要性中5分表示至關重要，排序按照序號的均值排序） 表（2）動態排序表（7）商業價值最大化目標下的商業期望值計算在項目商業價值最大化目標下，通常使用的方法是計算每個項目的經濟價值（NPV、ECV、ROI）并按照經濟價值排序，經濟指標中可以考慮技術和商業成功概率，見圖（8）。這種方法的難點在項目累計凈現值的估計、技術成功概率和商業成功概率估計。（8）項目平衡目標下的氣泡圖方法在尋求

11、項目平衡目標下，通常使用的方法是氣泡圖方法。平衡是指某些關鍵指標間的平衡。關鍵指標可以是投入資源量、經濟收益、成功概率、上市時間段等參數。例如圖(9)的財務凈現值與技術成功概率氣泡圖，圖中“面包奶油組”表示項目經濟收益不高，技術成功率高、“珍珠組”是那些經濟收益高，技術成功概率也高的項目、“蠔組”是經濟收益高，但技術成功概率低的項目、“白象組”是經濟收益和技術成功概率均不高的項目。圖（9）中氣泡直徑為年投入資源量，“白象組”項目顯然不值得投入過大的資源數量。（盡管“白象”在東南亞作為神圣的偶像，在英文中卻被用來形容存疑而又無價值的事物或財務負擔，類似中文的“雞肋”）FORMEX公司用氣泡直徑來表示項目5年的財務凈現值NPV，橫軸和縱軸分別是商業成功概率和技術成功概率，用顏色來表示項目在概念期、開發期還是在市場投入期，見圖（10）。杜邦（DuPont）公司使用全面的成功概率和3年的貢獻率作為橫軸和縱軸,而以還需要的資源數量（人-月）作為氣泡的直徑，見圖（11）。比較有創意的是3M公司的項目風險/經濟收益氣泡圖，氣泡的形狀和尺寸表示項目的不確定性。圖中的縱軸表示開發和量產的成功概率，橫軸表示項目的財務凈現值，見圖（12）。確定這些概率的技術可以使用蒙特卡羅仿真技術。（9）項目組合管