1、企業(yè)集團財務管理期末復習指導綜合練習題計算及分析題、理論要點題四、計算及分析題：1.假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱為投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%,負債利率為8%，所得稅率為40。假定該子公司負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算母公司的投資回報，并分析二者的風險與收益情況。解：列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤（萬元）100020%=200100020%=200利息（萬元）3008%=247008%=56稅前利潤（萬元）200-24=17

2、6200-56=144所得稅（萬元）17640%=70.414440%=57.6稅后凈利（萬元）176-70.4=105.6144-57.6=86.4稅后凈利中母公司收益（萬元）105.660%=63.3686.460%=51.84母公司對子公司投資的資產(chǎn)報酬率（）63.36/420=15.0951.84/180=28.8由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。22009年底，A公司擬對B公司進行收購。根據(jù)分

3、析預測，得到并購重組后目標公司B公司2010至2019年間的增量自由現(xiàn)金流量依次為-700萬元、-500萬元、-100萬元、200萬元、500萬元、580萬元、600萬元,620萬元、630萬元、650萬元。假定2020年及其以后各年的增量自由現(xiàn)金流量為650萬元。同時根據(jù)較為可靠的資料，測知B公司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為9.3%，考慮到未來的其他不確定因素，擬以10%為折現(xiàn)率。此外，B公司賬面負債為4200萬元。 要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對B公司的股權(quán)價值進行估算。附：復利現(xiàn)值系數(shù)表：n12345678910100.9090.82607530.6830.6210.5650.5130

4、.4670.4240.386解： B公司明確的預測期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值和=（-700）/（1+10%）1+（-500）/(1+10%)2+(-100)/(1+10%)3+200/(1+10%)4+500/(1+10%)5+580/(1+10%)6+600/（1+10%）7+620/（1+10%）8+630/（1+10%）9+650（1+10%）10=765.56萬元 明確的預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值和=【650/10%】（1+10）-10=2509萬元 B公司預計整體價值=765.56+2509=3274.56萬元 B公司預計股權(quán)價值=3274.56-1660=1614.56萬元3.A西服公司已成功地進

5、入第八個營業(yè)年的年末，且股份全部獲準掛牌上市，年平均市盈率為15。該公司2009年12月31日資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為20000萬元，債務總額為4500萬元。當年凈利潤為3700萬元。A公司現(xiàn)準備向B公司提出收購意向（并購后B公司依然保持法人地位），B公司的產(chǎn)品及市場范圍可以彌補A公司相關方面的不足。2009年12月31日B公司資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為5200萬元，債務總額為1300萬元。當年凈利潤為480萬元，前三年平均凈利潤為440萬元。與B公司具有相同經(jīng)營范圍和風險特征的上市公司平均市盈率為11。A公司收購B公司的理由是可以取得一定程度的協(xié)同效應，并相信能使B公司未來

6、的效率和效益提高到同A公司一樣的水平。要求：運用市盈率法，分別按下列條件對目標公司的股權(quán)價值進行估算。（1）基于目標公司B最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；（2）基于目標公司B近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。（3）假定目標公司B被收購后的盈利水平能夠迅速提高到A公司當前的資產(chǎn)報酬率水平和A公司市盈率。解：（1）目標B公司股權(quán)價值=48011=5280萬元（2）目標B公司股權(quán)價值=44011=4840萬元（3）A公司資產(chǎn)報酬率=3700/20000=18.5%目標公司B預計凈利潤=520018.5%=962萬元目標B公司股權(quán)價值=96215=14430萬元。4甲公司意欲收購在業(yè)務及市場方面與其具有一定

7、協(xié)同性的乙公司55%的股權(quán)，相關財務資料如下：乙公司擁有10000萬股普通股，2007年、2008年、2009年稅前利潤分別為1100萬元、1300萬元、1200萬元，所得稅率25%；甲公司決定按乙公司三年平均盈利水平對其作出價值評估。評估方法選用市盈率法，并以甲公司自身的市盈率16為參數(shù)。 要求：計算乙公司預計每股價值、企業(yè)價值總額及甲公司預計需要支付的收購價款。解：乙公司近三年平均稅前利潤=（1100+1300+1200）/3=1200萬元乙公司近三年平均稅后利潤=1200（1-25%）=900萬元乙公司近三年平均每股盈利=900/10000=0.09元/股乙公司預計每股價值=0.0916

8、=1.44元乙公司預計股權(quán)價值總額=1.4410000=14400萬元甲公司收購乙公司55%的股權(quán)，預計需要支付的收購價款=1440055%=7920萬元5.東方公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下表所示。 資產(chǎn)負債表（簡表） 2009年12月31日 單位：萬元資產(chǎn)項目金額金額負債與所有者權(quán)益項目金額金額流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)5000050000100000100000短期債務長期債務實收資本留存收益400004000010000100007000010000300007000030000資產(chǎn)合計150000150000負債與所有者權(quán)益合計150000150000假定東方公司2009年

9、的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預測2010年銷售將增長12%，且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：（1）東方公司2010年增加的銷售額為10000012%=12000萬元（2）東方公司銷售增長而增加的投資需求為（150000/100000）12000=18000（3）東方公司銷售增長而增加的負債融資量為（50000/100000）12000=6000（4）東方公司銷售增長的情況下提供的內(nèi)部融資量為100000（

10、1+12%）10%(1-40%)=6720（5）東方公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280萬元6.西南公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下表所示。 資產(chǎn)負債表（簡表） 2009年12月31日 單位：億元資產(chǎn)項目金額金額負債與所有者權(quán)益項目 金額現(xiàn)金應收賬款存貨固定資產(chǎn)5 56 257 308 40253040短期債務長期債務實收資本留存收益40 4041 1042 4043 10104010資產(chǎn)合計100100 負債與所有者權(quán)益合計100100西南公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增

11、加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預測，公司2010年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：西南公司資金需要總量=（5+25+30）/12-（40+10）/12（13.5-12）=1.25億元西南公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量=13.512%（1-50%）=0.81億元 西南公司新增外部融資需要量=1.25-0.81=0.44億元7.甲企業(yè)集團為資本型企業(yè)集團，下屬有A、B、C三個子公司。 A子公司2009年銷售收入為2億元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為50%。2009年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）

12、如下表。A子公司2010年計劃銷售收入比上年增長20%。管理層認為，公司銷售凈利率在保持10%的同時，其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持政策連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)在50%現(xiàn)金支付率政策。A子公司2010年計劃提取折舊0.4億元。資產(chǎn)負債表（簡表）2009年12月31日 單位：億元資產(chǎn)項目金額負債與所有者權(quán)益項目金額現(xiàn)金應收賬款存貨固定資產(chǎn)1368短期債務長期債務實收資本留存收益3942資產(chǎn)合計18負債與所有者權(quán)益合計18B、C子公司2010年融資有關測算數(shù)據(jù)已在下表中給出甲企業(yè)集團2010年外部融資總額測算表 金額單位：億元新增投資內(nèi)部留存新增貸款外部融資缺口折舊凈融資缺

13、口外部融資總額子公司A子公司B21.00.20.80.50.30.5子公司C0.80.90（0.1）0.2（0.3）（0.3）集團合計要求：（1）計算A子公司2010年外部融資需要量，并將有關結(jié)果填入表中； （2）匯總計算甲企業(yè)集團2010年外部融資總額。解：A子公司2010年增加的銷售額為220%=0.4億元A子公司銷售增長而增加的投資需求為（18/2）0.4=3.6億元A子公司銷售增長而增加的負債融資量為（12/2）0.4=2.4億元A子公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量為0.4+2（1+20%）10%（1-50%）=0.52A子公司外部融資需要量=3.6-2.4-0.52=0.68億元（

14、2）匯總計算見下表，2010年該企業(yè)集團共需從外部融資3.28億元甲企業(yè)集團2010年外部融資總額測算表 金額單位：億元新增投資內(nèi)部留存新增貸款外部融資缺口折舊凈融資缺口外部融資總額子公司A3.60.122.41.080.40.683.08子公司B21.00.20.80.50.30.5子公司C0.80.90（0.1）0.2（0.3）（0.3）集團合計6.42.022.61.781.10.683.288某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司

15、母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）甲公司400100乙公司30080丙公司30065假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為15，且母公司的收益的80來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：（1）母公司稅后目標利潤=2000（1-30%）15%=210萬元（2）子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額=21080%400/1000=67.2萬元乙公司的貢獻份額=21080%350/1000=50.4萬元丙公司的貢獻份額=2

16、1080%250/1000=50.4萬元（3）三個子公司的稅后目標利潤：甲公司的稅后目標利潤=67.2/100%=67.2萬元乙司的稅后目標利潤=50.4/80%=63萬元丙公司的稅后目標利潤=50.4/65%=77.54萬元9. 某企業(yè)2006年末現(xiàn)金和銀行存款80萬元，短期投資40萬元，應收賬款120萬元，存貨280萬元，預付賬款50萬元；流動負債420萬元。試計算流動比率、速動比率，并給予簡要評價。解：流動資產(chǎn)=80+40+120+280+50=570萬元流動比率=570/420=1.36速動資產(chǎn)=流動資產(chǎn)-存貨-預付賬款=570-280-50=240萬元速動比率=240/420=0.5

17、7。由以上計算可知，該企業(yè)的流動比率為1.362，速動比率0.571，說明企業(yè)的短期償債能力較差，存在一定的財務風險。10.甲股份公司2006年有關資料如下：（金額單位：萬元） 項目 年初數(shù)年末數(shù)本年或平均存貨45006400流動負債37505000總資產(chǎn)937510625流動比率1.5速動比率0.8權(quán)益乘數(shù)1.5流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)4凈利潤1800要求：（1）計算流動資產(chǎn)的年初余額、年末余額和平均余額（假定流動資產(chǎn)由速動資產(chǎn)與存貨組成）。（2）計算本年度產(chǎn)品銷售收入凈額和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。（3）計算銷售凈利率和凈資產(chǎn)利潤率。解：流動資產(chǎn)年初余額=37500.8+4500=7500萬元流動資產(chǎn)年末余額

18、=50001.5=7500萬元流動資產(chǎn)平均余額=7500萬元產(chǎn)品銷售收入凈額=47500=30000萬元總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=30000/（9375+10625）/2=3次銷售凈利率=1800/30000100%=6%凈資產(chǎn)利潤率=6%31.5=27%11.某企業(yè)2006年產(chǎn)品銷售收入12000萬元，發(fā)生的銷售退回40萬元，銷售折讓50萬元，現(xiàn)金折扣10萬元產(chǎn)品銷售成本7600萬元年初、年末應收賬款余額分別為180萬元和220萬元；年初、年末存貨余額分別為480萬元和520萬元；年初、年末流動資產(chǎn)余額分別為900萬元和940萬元。要求計算：（1）應收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；（2）存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)

19、；（3） 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)。解：銷售收入凈額12000-40-50-1011900（萬元）應收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)11900（180+220）259.5（次）應收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)36059.56.06（天）存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)7600（480+520）215.2（次）存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)36015.223.68（天）流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)11900（900+940）212.93（次）流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)36012.9327.84（次）12.不同資本結(jié)構(gòu)下甲、乙兩公司的有關數(shù)據(jù)如表所示：子公司甲子公司乙有息債務（利率為10%）700200凈資產(chǎn)300800總資產(chǎn)（本題中，即“投入資本”）10001000息稅前利

20、潤（EBIT）150120利息7020稅前利潤80100所得稅（25%）2025稅后利潤6075要求分別計算：1.凈資產(chǎn)收益率（ROE）；2.總資產(chǎn)報酬率（ROA、稅后）；3.稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）；4.投入資本報酬率（ROIC）。解：子公司甲：凈資產(chǎn)收益率（ROE）=企業(yè)凈利潤/凈資產(chǎn)=60/300=20%總資產(chǎn)報酬率（稅后）=凈利潤/平均資產(chǎn)總額100=60/1000=6%稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）=EBIT（1-T）=150（1-25%）=112.5投入資本報酬率=息稅前利潤（1-T）/投入資本總額100%=112.5/1000=11.25%子公司乙：凈資產(chǎn)收益率（ROE）=企業(yè)

21、凈利潤/凈資產(chǎn)（賬面值）=75/800=9.38%總資產(chǎn)報酬率（稅后）=凈利潤/平均資產(chǎn)總額100=75/1000=7.5%稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）=EBIT（1-T）=120（1-25%）=90投入資本報酬率=息稅前利潤（1-T）/投入資本總額100%=90/1000=9%13.以題12中甲乙兩家公司為例，假定兩家公司的加權(quán)平均資本成本率均為6.5%（集團設定的統(tǒng)一必要報酬率）。要求計算：甲乙兩家公司經(jīng)濟增加值（EVA）解：甲公司：經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-投入資本總額平均資本成本率=112.5-10006.5%=47.5乙公司：經(jīng)濟增加值（EVA）

22、=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-投入資本總額平均資本成本率=90-10006.5%=2514假定某上市公司只發(fā)行普通股，沒有稀釋性證劵。2006年的稅后利潤為25萬元，期初發(fā)行在外的普通股股數(shù)為50萬股，本期沒有發(fā)行新股，也沒有回購股票，該公司利用股利分配的現(xiàn)金數(shù)額為10萬元，目前股票市價為12元。要求：計算該公司有關市場狀況的相關比率：每股收益、每股股利、市盈率、股利支付率。解：每股收益=25/50=0.5元每股股利=10/50=0.2元市盈率=12/0.5=24股利支付率=0.2/0.5100%=40%五、理論問題（案例分析題的理論要點）：1.簡述企業(yè)集團的概念及特征。企業(yè)集團

23、是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特征： （1）產(chǎn)權(quán)紐帶企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資控股”關系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展。 （2）多級法人企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團中，母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構(gòu)中處于頂端，而企

24、業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構(gòu)的中端或末端，形成 “金字塔”式企業(yè)集團組織架構(gòu)。在這里，“級”是指企業(yè)集團內(nèi)部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）、第二級：子公司、第三級：孫公司、等等。（3）多層控制權(quán)企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而 “會計意義上的控制權(quán)”與“財務意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。2.簡述企業(yè)集團產(chǎn)生的理論解釋。企業(yè)集團的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風險分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。（1）

25、交易成本理論交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。當人們需要某種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。與市場交易相對應，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實現(xiàn)、且交易成本相對較低。交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補的機制，當（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時，現(xiàn)代企業(yè)就會取

26、代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。（2）資產(chǎn)組合與風險分散理論 單一企業(yè)因受規(guī)模或行業(yè)等多種因素限制而難以避免風險，而為抵御市場風險，企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強，因為只有這樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。可見，資產(chǎn)組合與風險分散理論下的企業(yè)集團在本質(zhì)上是一個“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過不同行業(yè)、不同風險狀態(tài)的“資產(chǎn)

27、”組合，平滑企業(yè)集團整體風險。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。（3）其他理論解釋除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟理論規(guī)模經(jīng)濟是指在技術水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當產(chǎn)量達到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)要素報酬遞增的現(xiàn)象。可見，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，會帶來經(jīng)濟效益不斷提高。而企業(yè)集團內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，降低成本，從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。壟斷理論壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟原理及企業(yè)對壟

28、斷利潤的追求。由于企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢，小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場準入”門檻，進而強化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。范圍經(jīng)濟理論范圍經(jīng)濟是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象，比如，當兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟。對企業(yè)集團而言，母公司的先進技術、管理方式、經(jīng)營信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對這些技術、管理和信息等“共享使用”并不減

29、少母公司對這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對這些公共資源的共享激勵著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團內(nèi)的范圍經(jīng)濟效益。角色缺失理論針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中，企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國企業(yè)集團是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡進行中，國家所有權(quán)的行使主體往往缺失，而集團母公司正好擔綱了這一角色。同時，研究表明，中國企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所有權(quán)缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團整體業(yè)績提高。3.簡述相關多元化企業(yè)集團協(xié)同效應及經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。相關多元化企業(yè)集團是指

30、所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關性的企業(yè)集團。 “相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；（2）降低成本。將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務借用公司原有業(yè)務的品牌與信譽，從而共享資源價值。4.在企業(yè)集團組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團，必須有優(yōu)勢。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團之中。一般認為，母公司所需的組建有：1資本及融資優(yōu)勢如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句

31、空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（即存量資本實力），更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的能力（即未來資本實力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。2產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、服務或營銷網(wǎng)絡等方面資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡等能力，是做強做大集團的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補，從而形成真正意義的企業(yè)集團。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價值性、不可復制性、排他性等根本特征。3管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領導、

32、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢），才有可能開展對并購并“輸出管理”。需要注意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。5.簡述企業(yè)集團財務管理特點。財務管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務管理無論是在目標、戰(zhàn)略導向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團整體價值最大化的目標導向在企業(yè)集團中，集團總部既是集團股東發(fā)起設立并授權(quán)管理的經(jīng)營

33、單位，因此要最大限度地滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“集團整體價值最大化”；企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。（2）多級理財主體及財務職能的分化與拓展針對企業(yè)集團大多采用“母公司子公司孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團財務管理主體也呈現(xiàn)“集團總部下屬成員企業(yè)”等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導致企業(yè)集團財務管理職能的分化與拓展：從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間存在著“上-下”級間的財務管理互動關系，上級對下級負有財務監(jiān)督、控制責任，下級對上級負有信息反

34、饋、財務分析與報告義務，并形成立體化的財務管理格局。（3）財務管理理念的戰(zhàn)略化與單一企業(yè)組織相比，集團財務管理的戰(zhàn)略導向更為明顯。集團財務資源的集中配置（如資金集中管理）、集團融資、集團擔保、企業(yè)股利政策、集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向企業(yè)集團健康發(fā)展離不開有效的財務管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標的一致性并實現(xiàn)集團財務目標，強化總部財務對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務管理“集中化”并不等于財務管理“集權(quán)制”，財務管理集中化意味著企業(yè)集團財務制度、管理體系的統(tǒng)一。財務管理集中化是落實企業(yè)集團戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團資源配

35、置效率的根本保障。（5）集團財務的管理關系“超越”法律關系為更好地發(fā)揮集團財務資源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務管理并不完全以法律關系為基礎。從集團資源整合角度，集團內(nèi)部“管理關系”需要超越“法律關系”，子公司、孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關系的集團內(nèi)部管理體制有助于提升集團內(nèi)部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能“引發(fā)”集團內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團財務管理的復雜性。6.簡述企業(yè)集團的基本組織結(jié)構(gòu)及

36、其新發(fā)展。（1）企業(yè)集團的基本結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U 型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其一，U 型結(jié)構(gòu)(“總公司-分公司”型)U 型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團。其二，H型結(jié)構(gòu)(“母公司-子公司”型)H型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司子公司”這樣一種組織體制。集團總部下設若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母公司，利用股權(quán)關系以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。 總部如何發(fā)揮

37、其戰(zhàn)略管理功能，強化母子公司的“目標一致”及應有的管理互動，妥善平衡集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關系，發(fā)揮集團業(yè)務經(jīng)營、管理的協(xié)同效應等，是這類集團組織面臨的主要問題。其三，M 型結(jié)構(gòu)(“母公司-事業(yè)部-工廠”型)M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務、區(qū)域、客戶（市場）等將集團所屬業(yè)務及下屬各經(jīng)營單位進行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務經(jīng)營單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)

38、制造、營銷、財務與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。 U型、M型及H型組織的優(yōu)劣比較 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析U型M型H型優(yōu)點1.總部管理所有業(yè)務2.簡化控制機制3.明確的責任分工4.職能部門垂直管理1.產(chǎn)品或業(yè)務領域明確2.便于衡量各分部績效3.利于集團總部關注戰(zhàn)略4.總部強化集中服務1.總部管理費用較低2.可彌補虧損子公司損失3.總部風險分散4.總部可自由運營子公司5.便于實施分權(quán)管理不足1.總部管理層負擔重2.容易忽視戰(zhàn)略問題3.難以處理多元化業(yè)務4.職能部門的協(xié)作比較困難1.各分部間存在利益沖突2.管理成本、協(xié)調(diào)成本高3.分部規(guī)模可能太大而不利于控制1.不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)

39、2.業(yè)務缺乏協(xié)同性3.難以集中控制（2）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展其一，混合組織結(jié)構(gòu)不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點，并適應不同情況。現(xiàn)代企業(yè)集團往往業(yè)務復雜，因此多采用混合組織形式，即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二，N 型組織(網(wǎng)絡型組織)N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看，N 型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡，其主要特點是: 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應能力、密集的橫向交往和溝通。7.企業(yè)集團總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？ 企業(yè)集團最大優(yōu)勢

40、體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達成資源整合與管理協(xié)同效應，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應當遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行。一般認為，無論企業(yè)集團選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在： （1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負責組織制定和監(jiān)督實施集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進行協(xié)調(diào)和管理。 （2）資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的持

41、續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對股權(quán)代表的管理及對子公司產(chǎn)權(quán)變動和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。 （3）財務控制和管理功能。財務控制在是公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略引領下，利用財務管控手段對集團進行的控制，包括預算管理、財務管理分析與財務預警、財務業(yè)績評價等等。財務控制與管理功能是企業(yè)集團管理的核心。 （4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識。集團總部在企業(yè)集團管理中應當充分發(fā)揮其主導功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運行等確立行為規(guī)范。當然，上述所有管理都應基于集團公司治理的框架之下。8.簡述企業(yè)集團財務管

42、理體制及其主要內(nèi)容。企業(yè)集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責任定位等，對集團內(nèi)部各級財務組織就權(quán)利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務管理體制、分權(quán)制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（1）集權(quán)式財務管理體制。在這一體制下，集團重大財務決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置；第三

43、，有利于發(fā)揮總部財務決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經(jīng)營風險。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業(yè)集團重大財務決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，降低應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。（2）分權(quán)式財務管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具

44、有“行政化”色彩而無市場化實質(zhì)。其優(yōu)點主要是：第一，有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強的市場應對能力和管理彈性；第三，使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險。（3）混合式財務管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能，同時激發(fā)

45、子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風險與財務風險。企業(yè)集團財務管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財務管理權(quán)力都應被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。9.企業(yè)集團戰(zhàn)略有哪些層次？企業(yè)集團戰(zhàn)略是在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素基礎上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）集團整體戰(zhàn)

46、略集團整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標。從管理角度，集團整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標；第二，進行集團內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進入方式或路徑（如新建或并購）；第三，清晰定義企業(yè)集團下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務的競爭策略進行評估；第四，把控各業(yè)務線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關業(yè)務間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團資源（尤其是財務資源），并在各業(yè)務線、產(chǎn)品線進行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加

47、大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務線、產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結(jié)果進行評價，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團總部各職能部門（如人力、財務、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進行調(diào)整。（2）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi)，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。一般認為，競爭戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳細戰(zhàn)略實施方案（行動方案或舉措等），并對外部環(huán)境變化做出快速反應；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關職能部

48、門經(jīng)理協(xié)同落實。為實現(xiàn)企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標，需要從企業(yè)集團總部、經(jīng)營單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財務、生產(chǎn)、營銷、人事、研發(fā)等）進行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標及實施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動計劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標；第三，與其他職能部門進行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對下屬職能部門的工作方案進行評估或提出建議，協(xié)助其工作落實，并在職能部門的范圍內(nèi)進行管理統(tǒng)籌。10.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的概念及含義。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而就財務方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排

49、。在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健主義或財務激進主義、財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總部、集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團財務戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團財務理念與財務文化集團財務理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務問題提供根本性、導向性的價值判斷標準或準則。企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，應有集團獨特的財務理念與管理文化。在財務管理實

50、踐中，集團財務理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應最大化的價值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團總部財務戰(zhàn)略集團總部財務戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務理念指導下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團整體財務業(yè)績目標及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預算；第三，集團投資回報率要求；第四，集團融資規(guī)劃；第五，集團財務資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團股利政策與規(guī)劃；第七，集團財務管控體系規(guī)劃；第八，集團財務授權(quán)規(guī)劃；第九，集團財務人員管理政策與規(guī)劃。（3）子公司（或事業(yè)

51、部）財務戰(zhàn)略子公司財務戰(zhàn)略是對集團總部財務戰(zhàn)略的細化，它是總部財務戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動計劃，主要解決既定財務授權(quán)范圍內(nèi)的具體財務運行策略問題。11.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定的依據(jù)。 作為企業(yè)集團戰(zhàn)略重要組成部分，集團財務戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個方面：（1）內(nèi)部因素企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團綜合財務能力等內(nèi)容。（2）外部因素企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。12.簡述企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的類

52、型。從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體可分為擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。（1）擴張型投資戰(zhàn)略（并購投資戰(zhàn)略）擴張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。由于企業(yè)集團快速擴張主要依賴于對外并購方式，因此，擴張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購投資戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團對外并購事項所進行的一系列規(guī)劃與安排。擴張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購投資方向及投資領域的確定和企業(yè)集團對外擴張速度的確定等重大決策事項。（2）收縮型投資戰(zhàn)略企業(yè)集團發(fā)展應該做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購和子

53、公司出售等為主要實現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財務上的表現(xiàn)，如債務償還、減持子公司股份、收縮集團業(yè)務與經(jīng)營范圍、財務集權(quán)控制加強等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)企業(yè)集團將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團總部根據(jù)集團戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財務實力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長，不急于冒進；第二，強調(diào)財務穩(wěn)健，控制負債額度與負債比率、強調(diào)稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并購投資，事先確定擬進入并購領域的財務要求、標準，如資本報酬率應達到的“底線”等；第四，慎重進入與集團經(jīng)

54、營并不相關的領域，走專業(yè)化、規(guī)模化戰(zhàn)略；第五，根據(jù)集團發(fā)展與市場變化等需要，對企業(yè)集團組織架構(gòu)進行微調(diào)，而不進行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。13.簡述企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的類型及特點。集團融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。（1）激進型融資戰(zhàn)略激進型融資戰(zhàn)略（負債與權(quán)益相比，負債較高）意味著：第一，集團整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認為，高杠桿即高風險，但同時也潛在意味著高收益。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務占全部債務總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風險的特點。（2）保守型融資戰(zhàn)略與激進型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負債與權(quán)益相比，負債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點。（3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是