1、上汽集團(tuán)收購韓國雙龍汽車案例分析上汽集團(tuán)收購韓國雙龍汽車案例分析中國企業(yè)海外并購的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中國企業(yè)海外并購的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)第二組第二組講解人：李宏揚(yáng)講解人：李宏揚(yáng)小組成員：高宇婷小組成員：高宇婷 張璐張璐 陶舒研陶舒研 李宏揚(yáng)李宏揚(yáng) 席悅席悅 王儷霖王儷霖CONTENTS案例背景Case background案例陳述Case presentation經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)Experience and lesson建議Advice結(jié)論Conclusion“”IntroductionIntroduction背景 1、上汽集團(tuán)介紹上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司（簡稱“上汽集團(tuán)”）成立于上個世紀(jì)60年代，是中國三大汽車

2、集團(tuán)之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、投資及相關(guān)的汽車服務(wù)貿(mào)易和金融業(yè)務(wù)。2016年上汽集團(tuán)以營業(yè)收入1066.844億美元和凈利潤47.409億美元位居財(cái)富雜志世界五百強(qiáng)企業(yè)第46位，比去年上升了14位。 上汽集團(tuán)堅(jiān)持自主開發(fā)與對外合作并舉，上汽集團(tuán)堅(jiān)持自主開發(fā)與對外合作并舉，一方面通過加強(qiáng)與德國大眾、美國通用等全一方面通過加強(qiáng)與德國大眾、美國通用等全球著名汽車公司的戰(zhàn)略合作，先后形成上海球著名汽車公司的戰(zhàn)略合作，先后形成上海通用、上海大眾、上汽通用五菱、上海申沃通用、上海大眾、上汽通用五菱、上海申沃等系列合資合作公司。等系列合資合作公司。從從2002 年上汽集年上

3、汽集團(tuán)參股韓國大宇汽車的股份起，上汽團(tuán)參股韓國大宇汽車的股份起，上汽集團(tuán)開始了海外并購的征程。集團(tuán)開始了海外并購的征程。2004 年上汽年上汽集團(tuán)以約集團(tuán)以約5 億美元的資金收購了韓國第四大億美元的資金收購了韓國第四大汽車企業(yè)雙龍汽車汽車企業(yè)雙龍汽車48.9% 的股權(quán)，后來雙的股權(quán)，后來雙進(jìn)一步控股進(jìn)一步控股51%。2、韓國雙龍汽車公司介紹、韓國雙龍汽車公司介紹 雙龍汽車公司是韓國第四大汽車公司，主要生產(chǎn)雙龍汽車公司是韓國第四大汽車公司，主要生產(chǎn)中高檔越野車、高級轎車和房車。目前雙龍公司的生中高檔越野車、高級轎車和房車。目前雙龍公司的生產(chǎn)能力為產(chǎn)能力為25萬輛，其產(chǎn)品已出口到歐洲、亞洲、中萬輛

4、，其產(chǎn)品已出口到歐洲、亞洲、中南美洲及非洲等南美洲及非洲等60多個國家和地區(qū)。多個國家和地區(qū)。 雙龍汽車公司前身為創(chuàng)立于雙龍汽車公司前身為創(chuàng)立于1954年的東亞汽車年的東亞汽車公司，公司，1988年年3月更名為雙龍汽車公司。月更名為雙龍汽車公司。1997年，年，雙龍汽車公司因資不抵債而被大宇集團(tuán)收購。雙龍汽車公司因資不抵債而被大宇集團(tuán)收購。1999年，大宇集團(tuán)解散時(shí)，雙龍汽車公司分離出來，成為年，大宇集團(tuán)解散時(shí)，雙龍汽車公司分離出來，成為獨(dú)立的上市公司。由于經(jīng)營不善，企業(yè)瀕于破產(chǎn)。獨(dú)立的上市公司。由于經(jīng)營不善，企業(yè)瀕于破產(chǎn)。2004年年10月雙龍汽車公司的債權(quán)團(tuán)舉行會議，以月雙龍汽車公司的債權(quán)

5、團(tuán)舉行會議，以投票方式?jīng)Q定以約投票方式?jīng)Q定以約5億美元的價(jià)格，將雙龍汽車公司億美元的價(jià)格，將雙龍汽車公司48.9%的股權(quán)出讓給上汽集團(tuán)。的股權(quán)出讓給上汽集團(tuán)。3、并購背景 近年來，面對國內(nèi)外市場的激烈競爭，韓國各汽車企業(yè)遇到了前所未有的困難，進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)期。在短短的幾年內(nèi)，韓國汽車企業(yè)先后被國內(nèi)外企業(yè)并購，形成了新的市場格局。現(xiàn)代汽車公司收購起亞汽車公司，美國通用汽車公司吞并大宇汽車公司，法國雷諾并購三星汽車公司。獨(dú)自經(jīng)營的雙龍汽車公司在陷入債務(wù)泥潭后也面臨著被出售的命運(yùn)。1999年12月，雙龍汽車公司負(fù)債達(dá)3.44萬億韓元（約合30億美元），自有資本滑到負(fù)613億韓元（約合5330萬美元

6、）。自2003年下半年，雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)加快了出售雙龍汽車公司股權(quán)的步伐，包括美國通用、法國雷諾、雪鐵龍、中國上海汽車集團(tuán)、中國藍(lán)星集團(tuán)以及印度的塔塔集團(tuán)等均表達(dá)了參加競標(biāo)的意向。并購動機(jī)上汽集團(tuán)1 1、擺脫自主研發(fā)困擾、擺脫自主研發(fā)困擾2 2、獲取核心技術(shù)、獲取核心技術(shù)3 3、打入韓國市場、打入韓國市場4 4、實(shí)現(xiàn)成本控制、實(shí)現(xiàn)成本控制 1、資金周轉(zhuǎn)2、擴(kuò)展市場雙龍集團(tuán) 并購動機(jī) “”IntroductionIntroduction陳述 2004年10月28日，韓國雙龍汽車公司平澤工廠廠區(qū)同時(shí)升起了中韓兩國國旗和公司旗，標(biāo)致著這家有著50年歷史的企業(yè)的主要股東變更。當(dāng)天，上海汽車工業(yè)（集團(tuán)

7、）總公司與韓國雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)在漢城簽署了雙龍汽車公司部分股權(quán)買賣協(xié)議。這起拖了一年的企業(yè)并購案以上汽集團(tuán)成功收購雙龍汽車公司48.9%的股權(quán)而告結(jié)。 “”IntroductionIntroduction陳述 根據(jù)雙方的規(guī)劃，今后幾年，雙龍汽車公司將投資10億美元，擴(kuò)大汽車生產(chǎn)能力。上汽集團(tuán)將追加投資，幫助雙龍汽車公司調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和提高汽車生產(chǎn)能力。到2007年底，雙龍汽車公司將形成年產(chǎn)40萬輛汽車的生產(chǎn)能力。雙龍汽車將進(jìn)一步在韓國拓展汽車市場份額，同時(shí)進(jìn)入中國和歐洲市場。屆時(shí)，上汽集團(tuán)與雙龍汽車公司合作，每年將有10萬輛雙龍品牌汽車打進(jìn)歐洲市場。如果上汽集團(tuán)與雙龍汽車公司合作成功，此次收購

8、行動帶來的互補(bǔ)、雙贏、兩利局面將變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 然而，現(xiàn)實(shí)并沒有像想象得那樣美好。后來的事實(shí)證明，對于缺乏跨國并購經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)來說，海外并購與整合將是一個漫長的學(xué)習(xí)過程。對上汽集團(tuán)來說，其成功運(yùn)作雙龍還需假以時(shí)日。 2005年1月，成為雙龍汽車的最大股東上汽集團(tuán)在雙龍汽車平澤工廠召開的董事會議上，向雙龍派出了以蔣志偉為新任代表董事的四名高管，和原雙龍社長蘇鎮(zhèn)王官一起管理雙龍。在雙龍的4名公司董事中，有3名來自上汽。同時(shí)，陳虹接替蘇鎮(zhèn)王官擔(dān)任雙龍汽車董事會主席。隨著融合的進(jìn)行，上汽方面也日益察覺中國人難以進(jìn)入雙龍的研發(fā)中心，核心的技術(shù)文件和試驗(yàn)規(guī)范也無從獲得。在企業(yè)的整合期間，社長蘇鎮(zhèn)王官不但沒有

9、起到正向的推動作用，卻不斷地在施加反作用力。蘇鎮(zhèn)王官的潛在對抗，讓上汽在進(jìn)入雙龍的第一年里處于被動的無為狀態(tài)。而更讓上汽不能容忍的是，有跡象表明，蘇鎮(zhèn)王官私下與有關(guān)財(cái)團(tuán)達(dá)成交易：如果上汽收購失敗，該財(cái)團(tuán)會支持蘇以管理層持股的方式繼續(xù)運(yùn)作企業(yè)。 “”IntroductionIntroduction陳述 2005年11月5日，上汽以企業(yè)經(jīng)營不振為由，罷免了蘇鎮(zhèn)王官在雙龍的職務(wù)。這次罷免引發(fā)了雙龍汽車工會與內(nèi)部員工對于上汽“轉(zhuǎn)移技術(shù)”的猜疑，而這種懷疑更在員工與雙龍工會的肆意渲染之下，進(jìn)而擴(kuò)散到整個韓國社會和輿論界。2005年11月9日，雙龍工會舉行了記者招待會，主題為“阻止雙龍汽車作用降低及汽車產(chǎn)

10、業(yè)技術(shù)流出的總罷工”，并要求蔣志偉自動辭職。 雙龍工會不斷要求上汽盡快履行“把雙龍產(chǎn)能擴(kuò)建到30萬臺”和追加投資的承諾。此時(shí)的雙龍SUV在韓國總體市場中的份額已經(jīng)從2000年初的35下降到20，韓國政府政策調(diào)整，結(jié)束了對柴油的補(bǔ)貼，而雙龍的大部分產(chǎn)品是以柴油為動力的，影響很大。2005年，雙龍預(yù)計(jì)全年銷售17萬輛的目標(biāo)，只完成了14.1萬輛，虧損達(dá)1043億韓元（約1.08億美元）。上汽向雙龍工會提出，雙龍面臨經(jīng)營危機(jī)，希望辭退部分員工，中斷福利。但雙龍工會不認(rèn)為裁員是解決危機(jī)的辦法，并以在雙龍總部前抗議集會的形式表示憤怒。積蓄已久的質(zhì)疑與潛在對抗讓上汽陷入到并購雙龍后最大的信任危機(jī)當(dāng)中，裁員

11、行動讓對立最終達(dá)到沸點(diǎn)，以罷工的形式爆發(fā)。 2006年 7月13日，雙龍工人開始了第一輪罷工，工會成立了“愛國斗爭實(shí)踐團(tuán)”，開始在全韓國范圍宣傳“技術(shù)流出”的嚴(yán)重性。7月21日，150名雙龍工人在首爾和平澤的大街上以三步一拜的形式發(fā)起抗議，并向平澤市民宣布長期斗爭的計(jì)劃。 盡管上汽方面從2006年2月就開始了應(yīng)對可能發(fā)生的罷工的準(zhǔn)備工作，但這場持續(xù)了49天的罷工還是給這家首次跨出國門的上海企業(yè)在精神上、心理上帶來了巨大的震撼。以致上汽集團(tuán)董事長胡茂元曾表示，之前就知道韓國工會厲害，但沒想到會到這種程度。8月16日，雙龍工會開始實(shí)行所謂的“玉碎罷工”。但上汽沒有就此表示妥協(xié)。8月18日，上汽凍結(jié)

12、了雙龍汽車包括工資、稅金在內(nèi)的所有現(xiàn)金支付，直到工會罷工為止。 “”IntroductionIntroduction陳述 同時(shí)還決定，將對支付期限為60天的、向合作企業(yè)支付貨款的匯票延長期限。這樣，雙龍1750多家相關(guān)合作企業(yè)開始陷入現(xiàn)金流枯竭的境地。 這時(shí)上汽安排上汽股份副總裁美國人墨斐接替蔣志偉出任上汽雙龍的代表理事。墨斐在赴韓上任前就提出裁員計(jì)劃，這樣會激化矛盾，能讓工會的底線全部暴露。同時(shí)，在韓國，雙龍的中方人員開始給雙龍的員工包括其家屬做思想工作。中國人把善于做思想政治工作的特點(diǎn)充分得發(fā)揮了出來，上汽方面也做好了應(yīng)對持續(xù)罷工的準(zhǔn)備。長期罷工的疲勞和中方的思想政治工作，使部分員工開始有

13、了松動。就在此時(shí)，新的工會換屆讓罷工出現(xiàn)戲劇性的轉(zhuǎn)機(jī)。8月30日，雙龍工會終于在當(dāng)天下午與上汽簽訂了協(xié)議，在上汽承諾撤回解雇計(jì)劃，保障雇用，到2009年為止每年投資約3000億韓元開發(fā)新車等條件后， 歷時(shí)49天的雙龍“玉碎罷工”就此結(jié)束。 具有國際化管理經(jīng)驗(yàn)的墨斐的和上汽一道終于化解了危機(jī)。此后在墨斐職期間，雙龍逐漸實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)壹貳叁肆1. 海外并購要慎重，沒有足夠的實(shí)力不要盲目為了并購而并購2. 了解并購目標(biāo)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、風(fēng)俗習(xí)慣至關(guān)重要3. 要進(jìn)行跨國并購，跨國管理人才儲備必不可少5. 政府在鼓勵走出去的同時(shí)適當(dāng)加以全面調(diào)控很重要伍4. 中國企業(yè)要加大在海外的宣傳

14、力度，提升自身形象，為中國企業(yè)正名1324 企業(yè)要明確自己的戰(zhàn)略，只有真正需要并購時(shí)才并購，不要為了并購而并購; 要選擇合適的并購時(shí)機(jī) 在中方立足未穩(wěn)時(shí)不要急于進(jìn)行人事變動; 此外，可聘請當(dāng)?shù)鼐哂胸S富經(jīng)驗(yàn)咨詢中介機(jī)構(gòu)參與 要在人、財(cái)、物以及國家政策方面充分做好并購的準(zhǔn)備；要充分學(xué)習(xí)和研究并購目標(biāo)企業(yè)所涉及的法律政策等內(nèi)容，學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，事先做好準(zhǔn)備。 要得到并購企業(yè)工會的支持，避免帶來雇工風(fēng)險(xiǎn)和勞資糾紛; 積極宣傳自己形象，做好事先公關(guān)工作，為并購創(chuàng)造良好的社會輿論環(huán)境建議 五、結(jié)論五、結(jié)論 上汽集團(tuán)收購韓國雙龍汽車只是中國眾多海上汽集團(tuán)收購韓國雙龍汽車只是中國眾多海外并購案例的一個縮影。通過一個個鮮活的案例，外并購案例的一個縮影。通過一個個鮮活的案例，我們可以看出，隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)強(qiáng)勁增長，我們可以看出，隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)強(qiáng)勁增長，中國會有越來越多的企業(yè)加入到海外并購的隊(duì)伍中國會有越來越多的企業(yè)加入到海外并購的隊(duì)伍中來，這是一個不容置疑的趨勢。但是從這些中中來，這是一個不容置疑的趨勢。但是從這些中國海外并購的國海外并購的“先烈先烈”們并購整合的過程來看，中們并購整合的過程來