1、房地產業集團成本管理作業指引手冊中南建設·中南房地產業有限公司二O一六年五月目錄第一節全過程成本管理辦法（ZNDCCBZD002)2第二節全員責任成本管理辦法(ZNDC-CBZD003）13第三節成本限額及配置標準實施管理辦法（ZNDCCB-ZD004）20第四節拿地階段成本測算管理辦法（ZNDCCBZD005）27第五節目標成本管理辦法(ZNDCCBZD006)30第六節合約規劃管理辦法（ZNDCCBZD007）34第七節施工圖成本優化管理辦法（ZNDC-CB-ZD008）37第八節簽證管理辦法（ZNDC-CB-ZD009)40第九節成本信息庫管理辦法(ZNDCCBZD010）61

2、第十節中南成本系統應用管理辦法(ZNDC-CBZD011）66第十一節招標清單編制管理辦法(ZNDCCBZD012）71第十二節工程進度款產值審核管理辦法（ZNDCCB-ZD013)78第十三節認質認價跟蹤管理辦法（ZNDCCBZD014）86第十四節竣工結算管理辦法（ZNDCCBZD015）88第一節 全過程成本管理辦法（ZNDC-CB-ZD002）1、 目的為加強拿地階段、設計階段、施工階段、結算階段等項目開發各階段的成本管理，規范明確各階段的工作流程,有效保障項目開發目標利潤的實現，特制定本管理辦法.2、 范圍本流程適用于房房地產集團及下屬各城市公司、獨立項目公司.3、 控制程序3.1流

3、程權限配置 權限事項發起參與審核審批備案拿地投資測算城市公司成本核算部;新進入城市由成本中心負責城市公司總經理、財務部、投資部、設計部、營銷部、運營部成本管理中心、財務管理中心、設計管理中心、營銷管理中心、新項目立項會集團相關條線管理中心目標成本審批詳見本制度“目標成本管理辦法"章節合同產值調整城市/獨立項目公司成本核算部核算員未超目標成本城市公司成本經理;超目標成本中心總監未超目標成本項目總審批;超目標產業集團總裁審批城市/獨立項目公司成本核算部目標成本考核詳見本制度“目標成本管理辦法”章節成本后評估報告城市/獨立項目公司財務部負責人城市/獨立項目公司成本核算部負責人財務管理中心、

4、成本管理中心、房地產集團財務副總裁城市公司成本部、財務部；集團成本中心、財務中心3。2 流程角色說明成本管理中心(1)組織項目成本核算部編制全生命周期成本規劃并審核（2）負責組織編制項目目標成本（前七類成本科目）（3)負責項目開發全過程動態成本的監控（4）負責全過程成本優化考核（5）項目成本后評估審核（6）負責組織季度成本回顧會財務管理中心（1）負責各階段項目經濟效益測算(2)參與制定項目目標成本（后二類科目）及控制責任書(3）組織項目成本后評估城市公司成本核算部（1）負責組織編制各階段成本測算（2)負責項目開發過程中動態成本管控（3）負責編制項目動態成本相關報表（4)參與項目成本后評估(5）

5、負責各類成本優化措施的落實、督促、考核。(6)負責建安類工程預結算編制、審核（7)負責工程動態成本管理(8）參與項目成本后評估（9)負責組織項目月度成本回顧會（10）編制新建項目全成本周期成本策劃城市公司財務部（1)負責各階段項目經濟效益測算（2)參與項目成本后評估3。3、流程節點說明流程節點操作標準（明確時間、質量要求)附件準則成本測算/估算詳見本制度“拿地階段成本測算管理辦法”拿地階段成本估算表參照房地產集團成本管理準則經濟效益估算1、財務管理中心匯總建安成本,結合行政管理費、資本化利息、營銷費等在2個工作日內完成拿地階段項目經濟效益測算。2、拿地階段成本指標測算原則上由財務管理中心主導，

6、前期費用、工程類成本測算由成本管理中心完成,其余成本指標測算由財務管理中心完成；財務管理中心、 成本管理中心在測算過程中對規劃方案提出疑問的,由投資發展中心與政府溝通談判，研發設計中心與設計院協調解決，并反饋給財務管理中心、 成本管理中心。3、財務管理中心牽頭組織可行性研究報告評審會，完成審核審批、調整修訂后，拿地階段估算成本自動成為項目預控目標成本.設計指標審查，成本匡算經優化的方案設計成果提交后2個工作日日內， 成本管理部（或城市公司（獨立項目公司）成本核算部）組織多方案的建安成本匡算.建筑方案設計成本匡算表經濟效益匡查財務管理中心結合成本匡算，1個工作日內完成經濟測算分析。組織目標責任成

7、本編制(新項目成本測算)詳見本制度“目標成本管理辦法”項目目標成本控制責任書全生命周期成本策劃一、編制審核責任與期限1、項目開工前由成本核算部編制（一周內完成），并組織項目經理層及相關部門討論；2、報房地產集團成本管理中心審核備案(一周內完成）二、全生命周期成本策劃重點內容和要求：1、成本控制目標,及該目標成本與拿地成本之間的對比分析；2、全員責任成本控制目標及監控措施；3、限額設計控制目標及措施;4、降本措施落地的管控措施；5、變更簽證的控制目標和措施;6、合同產值審核、預結算的控制目標和措施；7、明源成本ERP的應用思路及措施；等等擴初設計成本控制建議/限額方案設計審批通過后，城市公司（獨

8、立項目公司）成本核算部以審批通過的方案成本匡算指標為限額，2個工作日內提出擴初設計階段的成本控制目標、措施或建議,作為擴初設計任務書的一部分提交設計單位，以此指導擴初設計的造價控制。擴初設計成本概算表參照城市公司(獨立項目公司)成本管理準則擴初設計/優化擴初設計成果提交后2個工作日內,成本核算部根據擴初設計提出優化意見，并會同項目公司設計部2個工作日內落實優化意見.設計指標審查城市公司（獨立項目公司）成本核算部根據優化后的擴初設計圖在5個工作日內組織完成建安成本概算.經濟效益概算財務管理中心結合成本概算,1個工作日內完成經濟測算分析。施工圖設計成本控制建議/限額建筑方案設計審批通過后,城市公司

9、（獨立項目公司)成本核算部以審批通過的成本匡算指標為限額，明確各產品類型的限額設計指標（如鋼筋、砼含量等）,3個工作日內完成施工圖設計限額，作為設計任務書的一部分發給設計單位作為施工圖設計階段造價控制的依據。施工圖設計成本預算表施工圖設計/優化研發設計中心審圖部和項目設計部門負責施工圖的審圖優化,提出優化意見,項目設計部負責對接設計單位落實。設計指標審查、優化1、項目公司（城市公司）成本核算部在3個工作日內， 完成對施工圖限額設計測算指標控制審查。工程供方管理本辦法中的所有招采制度名稱，根據最終招采中心的名稱調整1、合約規劃控制:各類工程招標時需控制招標金額不得超過對應合約規劃金額,在招標立項

10、階段，招采部需聯合成本核算部針對標底金額與合約規劃金額進行對比,如超過合約規劃，需由城市/項目公司成本核算部分析原因并發房地產集團成本管理中心審批。2、采購管理：按各招標/戰略采購管理流程的規定，參照招標階段成本評審作業指引的要求,參加招標過程經濟標編制及評審，城市公司或獨立項目公司成本核算部、工程管理部負責組織工程采購合同提案、流轉審核及簽署工作，城市公司或獨立項目公司成本核算部審核進度款及結算款支付； 成本管理部參與戰略供應商選擇評審流程。3、城市公司或獨立項目公司成本核算部需參與物資采購管理流程獨立項目公司或城市公司供應商星級評審流程， 參與評定星級供應商,成本核算部負責從價格、數量等方

11、面對供應商進行審核.4、城市公司或獨立項目公司成本核算部需參與物資采購管理流程認質認價審核流程， 負責根據概預算造價審核材料單價.5、城市公司或獨立項目公司成本核算部需參與物資采購管理流程緊急采購流程，參與10萬元以上及50萬元以下物資緊急采購時召開的電話會議，緊急審核其材料單價。6、城市公司或獨立項目公司成本核算部需參與物資采購管理流程獨立項目公司或項目公司報價會簽審批流程負責將材料總價與概算總價進行對比審核. 變更簽證管理詳見“簽證變更管理辦法”和“設計變更管理辦法”動態成本回顧會1、各責任單位按照相關流程、作業指引進行目標成本控制，城市公司或獨立項目公司成本核算部負責除管理、財務、營銷、

12、稅費費用以外的其他開發成本控制及動態管理，財務部負責管理、財務、營銷、稅費費用成本控制及動態管理。2、項目成本核算部組織月度成本回顧要會，每月25日系統對當前ERP成本動態進行拍照,項目成本核算部根據系統數據進行動態成本分析，下個月的110號由各項目成本核算部組織動態成本回顧會(擬定與項目財務經營質量分析會合并），分析項目動態成本執行情況、及項目各專業部門成本管控存在問題等。3、房地產集團每季度組織全公司的成本回顧分析會,主要對各項目動態成本執行情況、設計限額執行情況、簽證變更執行情況、結算推進情況、降本措施落實情況等進行評比分析。匯總統計項目動態成本月報城市公司或獨立項目公司成本核算部負責E

13、RP動態成本信息監控和維護，按月定期（每月25日)進行系統分析和拍照,并將系統分析成果提交項目公司領導和房地產集團成本管理中心審核.成本管理信息月報竣工驗收城市公司或獨立項目公司工程管理部參照竣工驗收流程要求組織竣工驗收、備案?？⒐を炇請蟾?、竣工結算城市公司或獨立項目公司成本核算部參照竣工結算流程組織竣工結算工作完成后提交控股集團工程審計中心復審根據最終名稱調整?？⒐そY算報告后評估階段后評估分二階段進行第一階段 ：項目開發期塊工程竣工后1個月內，由城市公司或獨立項目公司財務部組織,成本核算部等其他部門配合對整個期塊發生的成本進行較全面的初步評估和分析總結,并對已發生的費用作全面的梳理,為財務項

14、目成本測算及和政府清算提供相對完整的數據支持.并分析出開發過程中各階段的成本及開發過程中的得與失，為后面的開發期塊提供有力的數據和經驗支持。房地產集團財務管理中心組織, 成本管理管理中心配合共同對城市公司所報初步評估報告進行初步審核.第二階段：1、該期塊工程結算完后兩星期內，由城市公司或獨立項目公司財務部組織，成本核算部等其他部門配合對整個期塊發生的成本進行全面的評估和分析總結。2、城市公司或獨立項目公司成本核算部負責七大類成本評估;財務部負責兩大類費用評估并匯總編制項目成本后評估報告，主要內容包括成本控制方法、決算審計等合同主要內容、可行性分析、預算和決算，審計核定四者的經濟指標對比，包括各

15、分類總價，單方造價，主要物耗指標，差距原因分析，重大失誤記錄,主要節約措施績效，目標成本控制責任部門責任履行情況,對委托單位在工作質量、服務態度、業績效益方面的評估，未了事項說明等.3、城市公司或獨立項目公司財務部組織成本研討，提升成本控制的水平.4、房地產集團財務管理部中心組織， 成本管理中心配合共同對城市公司所報評估報告進行審核,并負責進行成本信息庫、數據庫的補充、調整、完善.5、項目結算完成后或者年度成本管理工作總結時,應依據項目目標成本控制責任書對相關責任部門進行評估,并提交公司管理層作為業績考核的依據之一。成本后評估報告4、 管理準則序號類別獎罰要點罰款/問責備注1 目標成本及合約規

16、劃制定項目目標成本編制提報延誤的(原則在方案確定后5個工作日內完成初稿)延誤的處罰部門負責人100元/天2 目標成本下發后，項目成本核算部未能在10個工作日內完成合約規劃重新分解的延誤的處罰部門負責人100元/天3 目標成本調整未按規定流程發房地產集團審批的處罰部門負責人50元/次4 合約規劃分解錯誤或合同歸集時胡亂選擇合約規劃的處罰對應部門負責50元/次5 成本優化管理產品定位階段未按限額配置標準要求編制產品配置表，或需增配/減配時未報房地產集團審批的對應處罰100元每次，并通報批評；責令整改后,仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰,并進行警告6 成本核算部未參與圖紙優化、提出優化成本建

17、議并建立臺帳對應罰款100元/次；責令整改后,仍不達標的,在原處罰標準基礎上,加倍處罰7 施工圖出圖后及優化后，成本核算部未及時對設計限額指標進行測算更新的對應罰款100元/次；責令整改后,仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰8 成本核算部對房地產集團優化意見不落實督促或回復延誤的對應罰款50元/條意見;責令整改后,仍未落實的，在原處罰標準上，加倍處罰9 優化后測算仍不達標但不繼續優化的，需報房地產集團審批通過,但未報批的罰成本核算部負責人、設計部負責人各500元/次10 設計費用支付時，成本核算部未參照合同限額配置要求簽核明確意見的處罰成本核算部負責人100元/次11 動態成本管理成本核

18、算部未每月按時對成本的超支與節約進行成本分析的，出具動態成本分析報告的對應罰款200元/次;責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上,加倍處罰12 成本核算部未建立目標成本與動態成本調整臺帳對應罰款50元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上,加倍處罰13 對動態報表中數據的準確性，成本核算經理負全責發現數據明顯錯誤的對應罰款50元/處14 動態成本超過目標成本3的且未進行糾偏分析的項目公司進行成本研究分析,找出超標原因，并提出糾偏措施，否則處罰公司總經理1000元,成本核算部500元15 招標配合工作成本核算部未按制度對招標文件及合同文件進行評審對應罰款200元/次;責令整改后,

19、仍不達標的,在原處罰標準基礎上，加倍處罰16 成本核算部清單標底編制不準確,與合理中標價偏差超過±5對應罰款500元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰17 成本核算部未按制度規定進行商務標書分析對應罰款500元/次；責令整改后，仍不達標的,在原處罰標準基礎上，加倍處罰18 成本核算部未按制度規定參與商務談判對應罰款200元/次；責令整改后,仍不達標的，在原處罰標準基礎上,加倍處罰19 成本核算部未按制度進行招投標文件的歸檔/臺帳(電子版）對應罰款100元/次;責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰20 成本核算部未按制度進行正式合同文本的歸檔/臺

20、帳對應罰款100元/次；責令整改后,仍不達標的，在原處罰標準基礎上,加倍處罰21 成本信息庫及后評估信息收集（材料、基礎數據收集)不完整，或數據錄入不準確的對應罰款50元/項；責令整改后,仍不達標的,在原處罰標準基礎上，加倍處罰22 城市公司成本核算部未對成本信息庫相關數據及時更新上報對應罰款50元/每延誤天；責令整改后,仍不達標的,在原處罰標準基礎上，加倍處罰23 初步成本后評估報告未能在項目竣工一個月內編制上報相關部門對應罰款50元/每延誤天24 正式后評估報告未能在項目結算2周內編制上報相關部門對應罰款50元/每延誤天25 簽證變更管理工程部、成本核算部未充分理解合同而對簽證合理性判斷錯

21、誤,造成成本損失的按500元/處或造成成本損失的30%進行處罰；26變更申請提出后，成本核算部未能在3天內簽核預估審核金額的處罰成本核算部200元/次；進行了預估,但未能提供造價預估依據的，處罰100元/次.27 成本核算部對變更申請估算誤差率超過±20對應罰款100元/次；28 城市公司成本核算部臺賬建立不規范、不及時的對應罰款50元/處；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上,加倍處罰29 若成本核算部審價準確性誤差率超過5%對應罰款200-500元/次；30 簽證變更完工后工程部未在3天內組織施工單位、監理單位、成本核算部到現場進行驗收對應罰款200-500元/次31 工程

22、部簽證變更申請和造價審批未進行線上線下同步流轉的對應處罰100元/份，責令整改后,仍不達標的,在原處罰標準基礎上，加倍處罰32因自身原因,單份簽證工程部審核超3天,成本核算部審核超過7天的對應處罰100元/份/天，責令整改后,仍不達標的，在原處罰標準基礎上,加倍處罰33 成本核算部未每月10號聯合工程部與施工單位進行往來文件梳理核對的項目成本核算部未及時組織的處罰500元/次,工程部不配合核對的處罰500元/次，連續三個月未能組織的給予項目成本核算部經理降職降薪處理34 成本核算部進行簽證變更造價審核時，因工程部自身原因未能及時進行分攤確認的對應處罰工程部經理200元/次35對于緊急變更,工程

23、部未在變更實施后及時通知成本核算部到現場進行測量分析,并在3天內完成手續補辦的處罰對工程部負責人按100元/份/天36預結算管理成本核算部估、概算編制準確性誤差率超過±20對應罰款200元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰37 成本核算部施工圖預算編制準確性誤差率±5%對應罰款500元/次;責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰38 成本核算部未按公司規定格式完成結算臺帳編制與即時更新對應罰款50元/次；責令整改后，仍不達標的,在原處罰標準基礎上，加倍處罰39 若城市公司成本核算部未按程序流程進行預結算申報對應罰款100元/次;責令整改

24、后,仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰40所有設計變更都要體現在上報的竣工圖，且工程部經理要給予嚴格的核對及簽字確認每缺一項資料處罰50元/處，工程部經理未簽字的處罰100元/處41 產值審核及付款管理成本核算部工程進度款支付審核準確性誤差率按1000元/處或超付額度的1的最小值進行處罰；42 成本核算部未按照制度對當期的扣款（如甲供材）在當期付款時扣除的每發現對應罰款200元/次；責令整改后,仍不達標的，在原處罰標準基礎上,加倍處罰。43 甲供材管理未按照公司的甲供材流程執行（甲供材的采購、驗收、出入庫管理、對賬管理)，招標采購部未建立甲供材臺帳的相關部門按照流程執行,每延誤一項罰款2

25、00元。需招采中心確認處罰標準44 工程部審核施工單位上報的甲供材計劃時未簽核明確意見，光寫“同意”的未對申報數量簽核意見的處罰100元/次45 招標采購部在合同交底時未提供認質認價清單的處罰招標采購部負責人100元/次46 認質認價工作不及時的，一般要求物資部在7天內完成認價,成本核算部在3天內完成審核每延誤一天對應罰款50元/天；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上,加倍處罰。47 成本核算部審核月度資金計劃不認真導致存在錯漏的處罰成本核算部負責人200元/次48其他日常管理工作城市公司成本核算部各類報表、策劃方案未準時編制上報對應罰款50元/天/項；責令整改后，仍不達標的，在原處罰

26、標準基礎上，加倍處罰49城市公司成本核算部不上現場導致成本浪費的對應罰款50元/次；兩次犯同樣錯誤的，加倍處罰50房地產集團罰則各類資料審核粗放，或提交、審核不及時延誤項目生產的對應罰款500元/次51編制的成本標準在實際應用中不具備可操作性且不及時溝通修改的對應責任人罰款100元/次52可研階段不認真測算成本導致成本超標的對相關責任人處罰500元/次53原成本缺陷庫內的問題在新項目重復出現的對責任人處罰500元/次54無故不參加設計方案評審、施工圖評審的對責任人處罰200元/次55房地產集團審核下達的成本指標出現明顯錯誤的對相關責任人根據超標情況處罰200元56房地產集團戰略招標無故不參加的

27、洽談的對責任人處罰200元/次57因培訓檢查工作不到位造成條線工作推進不力的對責任人處罰200元/次5、 支持性文件5。1 可研階段成本估算表5。2 方案設計階段成本測算表5.3 目標成本估算表5。4 方案設計成本限額5.5 擴初設計成本限額5。6 施工圖設計成本限額5。7 目標成本控制責任書5。8 成本動態月報表5。9 成本管理季度評估表（參考)5。10 項目成本后評估報告第二節 全員責任成本管理辦法（ZNDCCBZD003)1、 目的為充分調動各職能部門在成本管理過程中的主動性，規范明確各部門責任降本的工作流程，有效保障項目開發過程降本目標的實現,特制定本管理辦法。2、 范圍本流程適用于房

28、房地產集團及下屬各城市公司、獨立項目公司.3、 控制程序3。1流程權限配置 權限事項發起參與審核審批備案房地產集團責任成本驗收房地產集團 成本管理部各業務部門房地產集團運營管理中心房地產總裁房地產集團 成本管理部城市/獨立項目公司責任成本驗收城市/獨立項目公司成本核算部負責人城市/獨立項目公司經理層城市/獨立項目公司總經理房地產集團 成本管理部3.2 流程角色說明房地產（1)對所轄條線責任成本劃分原則提出意見；(2）參與房地產集團責任狀的簽訂；（3）對所轄條線責任成本控制情況進行檢查把關；（4）配合提供中心責任成本目標數據和實際數據房地產財務管理中心（1）對所轄條線責任成本劃分原則提出意見；（

29、2）提供營銷費用、管理費、財務成本等相關成本數據；（3）參與房地產集團責任狀的簽訂；（4)對所轄條線責任成本控制情況進行檢查把關;房地產集團職能條線中心(1）對所轄條線責任成本劃分原則提出意見；（2)參與房地產集團責任狀的簽訂；(3）對所轄條線責任成本控制情況進行檢查把關；房地產集團成本管理中心(1）參與責任成本體系評審；（2）評審房地產集團各專業成本控制責任狀；(3）參與驗收結果評審。房地產集團運營管理中心運營管理中心是否改為運營管理中心？（1）負責編制、制訂責任成本體系;（2）負責完善各部門責任分解指引（3)組織房地產集團層面責任成本控制責任狀簽訂;（4）組織并審定驗收結果，進行獎罰.城市

30、或獨立項目公司董事長/總經理（1）下達各部門責任成本；(2）審定驗收結果，進行獎罰。城市或獨立項目公司成本核算部(1)負責項目成本分解至各部門;（2）組織、匯總分解數據，建立完善的責任目標；(3)組織責任目標過程跟蹤、調整，年終驗收評價。城市公司或獨立項目公司財務部（1）負責分解管理費包干部分和預算部分;（2）負責各部門資金使用計劃的編制、審定；(3)協助成本核算部的調整和驗收評價工作.城市公司或獨立項目公司綜合計劃部(1）負責節點計劃的審核和下達;（2）負責節點計劃達成率的驗收、評價。3.3 流程節點說明3。3。1 房地產房地產集團層面流程步驟流程節點操作標準（明確時間、質量要求）準則1明確

31、責任成本劃分標準每年年底根據年度責任成本控制情況、公司組織機構及職責調整情況，運營管理中心與相關業務部門進行溝通，修訂完善責任成本劃分規則。2分解責任成本指標根據上年度歷史數據，結合確定責任成本劃分原則，分解各專業條線的成本控制責任指標。其中涉及財務費用、管理費用等歷史參考成本數據由財務中心負責提供。3編制全員成本責任狀運營管理中心收集各業務部門分解的目標指標并進行評審整合，編制各中心條線全員成本責任狀，并報送成本管理中心評審.4調整定稿根據房地產集團成本管理中心評審意見,進行調整定稿，由運營管理中心制定房地產集團層面全員成本責任狀，并配合房房地產集團總裁組織成本控制責任狀的簽訂.5監控預警通

32、過經營質量分析會對房地產集團各條線責任成本控制情況進行統計分析,對執行較差的進行通報預警,并聯合業務條線制定糾偏措施。6組織驗收年底(12月份），由運營管理中心牽頭對房地產集團層面責任成本指標組織驗收，驗收成果由運營管理中心審核定稿,報房地產集團總裁審批.7評估總結各專業條線對執行的結果與預期、存在的問題或矛盾、完善的意見和建議進行匯報,運營管理中心收集意見，并進行評估總結,為下年度責任成本控制出具完善意見。3。3.2 城市（獨立項目）公司層面流程步驟流程節點操作標準（明確時間、質量要求）準則1組織推進會和分解交底1、城市公司或獨立項目公司成本核算部,組織成本推進會，對目標成本分解至各部門并進

33、行交底。2、嚴格按指導進行分解，分解后的數據結轉至部門匯總表。有調整的需要取得調整部門的一致意見。2綜合計劃節點綜合計劃提供審定的各部門節點計劃.3管理費和年度總目標復核城市公司或獨立項目公司財務部對各部門管理費進行分解。包干部分，按公司制度計入；其余部分按計劃或參照上年度進入.4營銷費錄入由營銷部錄入營銷費，成本核算部按年度指標進行復核。5分解至各部門成本核算部匯總各部門分解，根據總目標責任、分解辦法進行復核.6匯報、定稿城市公司或獨立項目公司成本核算部組織分解定稿，報項目經理層批準。7各部門簽訂批準后由成本核算部組織各部門與項目經理層簽訂責任成本目標。8經理層簽訂由成本核算部統一組織部門簽

34、訂后，報請經理層簽訂。9執行階段過程執行、監控由項目成本核算部牽頭。涉及調整的，從流程5開始，重新進行分解和簽訂。10驗收階段年底（12月份），由城市公司或獨立項目公司經理層組織成本責任目標驗收小組，由成本核算部牽頭對成果進行驗收.組織階段的責任分解部門為該分解部門牽頭驗收部門。11評定階段由經理層牽頭,成本核算部配合根據驗收結果，對各部門責任狀達成情況進行評定12獎罰兌現項目經理層對驗收結果進行審定，于年終會議上進行講評并獎罰落地。13總結完善城市公司或獨立項目公司成本核算部對執行的結果與預期、存在的問題或矛盾、完善的意見和建議進行組織匯報。房地產集團成本管理中心根據各城市/獨立項目公司的匯

35、報，進行全面總結和完善。說明：成本責任狀不包括物業、售后服務部；不包括已簽訂責任狀的經理層、副總、營銷管理部。其中營銷部對營銷成本承擔責任。4、 管理準則序號類別獎罰要點罰款/問責扣分備注一、城市公司/獨立項目公司層面1 責任狀成本管理集團目標成本責任狀下達后，項目成本核算部組織分解延誤的延誤的處罰部門負責人50元/天發現一次扣0。3分2 項目成本核算部組織分解時未與相關業務部門充分溝通的處罰成本核算部負責人200元/次發現一次扣0。3分3責任狀執行過程中跟蹤統計不力的處罰成本核算部負責人100元/次發現一次扣0。2分4年底責任狀驗收時，未能在12月25前統計上報的500元/次發現一次扣0。5

36、分二、房地產集團層面1 房地產集團罰則各類資料審核粗放，或提交、審核不及時延誤項目生產的對應罰款50元/次相應扣0。2分2 編制的成本標準在實際應用中不具備可操作性且不及時溝通修改的對應責任人罰款100元/次相應扣0。1分5、 管控要點5。1 市場開發部控制要點:（1）政府各項費用，要明確收費文件，明確交費標準及減免要求。充分利用公司知名度和信譽，在不違反公司原則的條件下力爭各項費用的減免；(2）前期類大額款項，爭取在可能的條件下緩付遲付分期分批支付，以降低資金成本;(3）壟斷行業工程通常有價格區間,明確按下限、中限、上限計價的各種要求或說明，力爭按區間的下限計價；(4)報批報建工作應爭取與其

37、他工作同步開展,避免成為唯一的關鍵線路。（5)拿地前對政府各項收費進行充分調研,提供準確數據給成本核算部，以便進行開發成本估算，避免拿地決策風險；5。2 營銷部控制要點：營銷費用由專業銷售公司負責支付與審核，項目公司營銷部負責審核，共同承擔責任。（1）營銷費用計劃應考慮全面、編制詳細,分期（月、階段）按計劃使用，與銷售進度保持協調；模型，戰略采招；(2)營銷中心、樣板間、廣告牌、圍板等營銷設施根據需要設置，對營銷有促進作用,不得盲目、重復建造；（3）居家示范物品和現場銷售設施最大限度回收組合利用；三點一線鋼構及幕墻回收使用；(4）關注戶型調研,參與規劃方案、主導戶型等研討，避免事后調整;(5）

38、發售前，應組織設計、工程和成本人員擬訂詳盡的銷售承諾事項清單,防止因銷售承諾增加公司投入。5.3 設計部控制要點:項目設計由房地產集團研發設計中心委托，項目留有對接設計人員，應共同做好下列工作.（1)加強前期總體方案的優化工作，充分考慮同各專業的協調;（2）考慮設計變更量較大的因素,景觀設計成本限額應控制在目標成本的一定范圍內；（3)控制不計容積率面積的比例,合理配置配套設施;（4)在保證工程質量、效果、品質的基礎上考慮裝修做法及選材的經濟性；(5）施工圖設計單位的選擇采用招標方式，并將結構指標作為評價的重要指標;（6）施工圖出圖時間和質量需滿足工程量清單招標要求；（7)設計變更應在施工前盡早

39、提出，減少拆改工程的費用；(8）準確計算銷售面積并與政府部門核對。5。4 成本部控制要點:(1)做好成本信息的收集工作,用好成本軟件，每月分析、發布項目動態成本信息并據以控制項目成本；（2）參與設計各階段的優化工作，及時對設計方案進行估算，提供給設計部門和公司決策層作為決策的依據；(3)堅持工程量清單招標，減輕后期結算壓力；（4)做好報價分析及合同洽談和合約規劃對比工作，防止超限額;(5）施工過程中嚴格審核認質認價單據，防止增加不必要的施工成本；(6）及時提出優化建議,并組織設計部、工程部等討論落實優化措施,降低成本。5。5工程部控制要點：（1)組織設計單位、相關部門或外請專家進行各項工程的方

40、案優化,重點關注基礎類型、結構形式和結構布置，確保各項經濟指標控制在集團平均水平以下；(2)積極進行新材料和新工藝的發掘和應用；加強圖紙審核，避免圖紙問題產生簽證變更等返工費用.（3）對現場的施工條件作詳細調查,保證地質勘查科學準確.嚴格審核并優化工程項目的施工方案及措施，特別是降水、支護、土方平衡、吊裝等，要及時溝通，多方面審核，避免方案不合理造成成本增加；（4）合理安排好主體建安工程、社區管網、景觀工程的施工順序,保證合理連接,確定各分項的招標節點,有相應的提前量，方便成本、招標部門進行多輪商務談判,避免時間緊可選施工單位唯一而產生的高成本。；（5)臨時設施應考慮永久化或長期重復利用，避免

41、短期內重復性建設造成本浪費；（6）合理規劃開工順序，掌握開發節奏，有主次、有流水。具備條件的情況下，優先啟動永久售樓處，減少臨時售樓處及臨時樣板房費用。5.6 招采部控制要點:（1）投標單位的選擇、招標文件的制定(含招標書、圖紙、工程量清單、材料設備樣板與型號、報價承包方式、標前答疑等）、評標(報價分析、商務談判)和定標。(2)編制高質量的招標文件，評標需做到高質量，遵循中南憲章要求，并對比集團內部其他子公司價格、當地市場其他地產公司價格、合約規劃中目標成本價格后再定標。(3）發包階段投資控制要點：一、建設項目發包階段的投資控制措施：通過招標方式選擇好的施工隊伍；：加強合同管理，完善合同條款;

42、：對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購；:嚴格履行工程承發包合同；:按合同約定及實際完成工作量支付工程進度款；:加強對監理單位的管理,主動防范施工單位索賠 二、工程造價招投標管理:措施:選擇合理的招標方式；:選擇合理的承包模式；：編制招標文件，確定招標工程標底；：承包人編制投標文件,確定投標報價；:選擇合理的評標方式并進行詢標;：評標定標,選擇中標單位簽訂承包合同；三、施工招標期間成本控制措施：編制符合工程實際的標底價格：合理使用固定總價、固定單價、可調總價方式：加大項目組織管理力度：細化承包合同的各項條款.（4）盡量采用戰略招標，擴大競爭面，可以保證品質降低成本,并且能減少人力成本的投入。（

43、5）發展擴大供應商隊伍，并進行評估和分級,確保每次招標都能得到充分的競爭；（6)定期分析統計工程合同招標率、工程清單招標率、定標方式比率和中標率；（7)做好權限范圍的物資采購工作；（8）認質認價材料的詢價和審核;（9）進場材料的驗收要嚴格把關;（10） 建立完善甲供材臺帳，與核算部結算聯動，防止超供。5。7 財務部控制要點財務部對管理費用按公司的規章制度進行管控,控制行政費用。行政、人事、法務、綜合計劃等部門，全力協助做好降本工作。5。8行政人事控制要點（1）項目層面做好項目員工工資包干管理工作,房地產集團層面要做好精兵優政工作；（2)推進無紙化辦公，減少行政辦公費用；(3)做好日常辦公中空調

44、、電燈的開關監管工作，促進辦公節能；等等.6、 支持性文件6.1目標責任分解表36第三節 成本限額及配置標準實施管理辦法（ZNDC-CBZD004）1、 目的為加強項目開發階段的產品配置和成本限額管理，規范明確各階段的工作流程，有效保障項目開發目標利潤的實現,特制定本管理辦法.2、 范圍本流程適用于房房地產集團及下屬各城市公司、獨立項目公司.3、 控制程序3.1流程權限配置 權限事項發起參與審核審批備案成本限額及配置審批發布成本管理中心研發設計中心、招標管理中心、營銷管理中心、運營管理中心、財務管理中心、綜合人力中心、貿易公司、物業公司 參與各中心責任人房地產集團總裁成本管理中心增配/減配審批

45、（小于20萬）需求部門（發起）城市/獨立項目公司成本核算部經理、營銷部負責人、設計部經理城市/獨立項目公司總經理需求部門、成本核算部增配/減配審批（大于20萬)需求部門（發起）城市/獨立項目公司成本核算部經理、營銷部負責人、設計部經理城市/獨立項目公司總經理 成本管理中心負責人、研發設計中心副總裁、營銷管理中心副總裁 房地產集團總裁需求部門、成本核算部3。2 流程角色說明3.2。1 修訂及培訓階段職責公司/部門職責房地產集團成本中心1、 負責組織成本限額及配置標準修訂、評審、發布；2、 配合營銷管理中心進行修訂階段的市場調研；3、 負責限額配置題庫的更新;4、 組織各條線輔導培訓工作.研發設計

46、中心1、 參與成本限額及配置標準修訂,提供最新設計成果；2、 對修訂稿進行評審;3、 對項目下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查. 營銷管理中心1、 參與成本限額及配置標準修訂,提供修訂建議;2、 組織進行產品配置的市場調研；3、 對修訂稿進行評審;4、 對項目下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查.貿易公司1、 參與成本限額及配置標準修訂，提供最新物資選型標準；2、 對修訂稿進行評審;3、 對項目下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查。 其它各中心1、 參與成本限額及配置標準修訂，提供修訂建議；2、 對修訂稿進行評審；3、 對項目下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查。城市/獨立項目公司1、 參與成本限額

47、及配置標準修訂，提供項目實際限額指標統計數據及配置修訂建議;2、 對修訂稿進行評審，提出修改意見；3、 組織新版成本限額及配置標準的學習，參加考試房地產集團決策層1、 參與新版成本限額及配置標準的上會評審；2、 負責新版成本限額及配置標準的審批發布。3。2。2 執行及檢查階段職責公司/部門職責城市/獨立項目公司成本核算部1、 負責配合營銷市場調查進行同檔次樓盤經濟指標調研工作；2、 負責在設計開始前組織營銷、設計編制產品配置表；3、 負責跟進設計部提供的階段圖紙成果和設計任務書點檢表進行測算復核；4、 負責超限額配置優化的跟蹤督辦工作;5、 負責在設計費支付時對限額配置執行情況進行簽核把關.項

48、目設計部1、 負責參考限額及配置標準及項目營銷定位要求編制設計任務書;2、 負責設計前設計交底工作；3、 負責審核設計圖紙，對于不符合產品配置要求的，督促設計單位進行修改完善;4、 負責整合各單位優化意見,督促設計單位修改；5、 負責超限額配置部分的優化落實工作。城市/獨立項目公司營銷部1、 負責調研同檔次樓盤外裝飾、內裝修等做法標準，做好價值定位；2、 負責項目增配/減配時市場調研報告編寫工作，發起配置調整申請；3、 負責審查圖紙是否符合價值定位及配置調整要求。城市/獨立項目公司招采部1、負責物資采購時注意采購材料是否符合標準配置要求。城市/獨立項目公司工程部1、負責在施工階段核對材料品牌及

49、施工工藝是否符合標準配置要求。城市/獨立項目公司經理層1、 負責項目設計增配、減配的審核工作；2、 負責設計成果超限額配置情況下申請取消優化的審核工作。 成本管理中心1、 負責項目設計增配、減配的審核工作；2、 負責設計成果超限額配置情況下申請取消優化的審批工作；3、 負責項目下屬部門限額配置管理職責執行情況的督辦檢查工作。 營銷管理中心1、 負責項目設計增配、減配的審核工作;2、 負責項目下屬部門限額配置管理職責執行情況的督辦檢查工作. 其它各中心1、負責分管條線限額配置管理職責執行情況的督辦檢查工作。3。3流程操作標準3.3。1 修訂及培訓階段序號關鍵節點名稱操作標準(明確時間、質量要求）

50、獎罰說明附件1啟動限額及配置標準修訂1）執行過程中收集反饋意見,每年年中啟動修訂工作，由研發設計中心提供設計最新成果、貿易公司提供選型標準, 成本管理中心對各方面修訂意見進行梳理,統一修改。2）限額及配置標準修訂前進行市場配置調研工作，由營銷管理中心組織，重點調研標桿企業不同檔次樓盤的產品配置，房地產集團成本管理中心參與。3）房地產集團成本管理中心要與工程造價公司對接、掌握標桿企業的各項設計指標。研發設計中心貿易公司不配合提供相關資料的處罰中心/公司負責人500元/次2收集修訂意見初稿完成后，房地產集團成本管理中心將初稿發各城市/獨立項目公司評審，收集評審意見.3限額及配置標準修訂稿上會評審完

51、成項目評審意見收集，并對限額及配置標準初稿進一步修改后，申請上會評審，總公司各中心負責人及總裁參與評審。4組織學習新版限額及配置標準經房地產集團總裁審批發布后，各項目成本核算部、營銷部、招采部、工程部、設計部須在2周內組織學習,保留學習過程記錄資料，房地產集團各中心在移動辦公中檢查督促。相關部門在新版標準發布2周內未組織學習的處罰部門負責人200元/次5更新限額配置題庫新版限額及配置標準評審發布后,由成本管理中心負責更新原有題庫。6限額及配置標準考試房地產集團移動辦公中對項目相關部門的學習情況進行驗收，從題庫中抽取題目進行考試，并匯總每輪各項目各條線考試成績.無故缺考的人員處罰200元/次3.

52、3.2 執行及檢查階段序號關鍵節點名稱操作標準（明確時間、質量要求）獎罰說明附件1確定價值定位城市/獨立項目公司營銷部根據市場調研出具價值定位報告，如收集同檔次及稍高檔次樓盤的外裝飾、門窗、內裝修、公共配套、景觀、配套商業等做法標準。2出具市場調研報告，并發起配置調整申請價值定位確定后,成本核算部組織營銷部、設計部編制產品配置表，如存在增配/減配的,需發房地產集團進行配置調整.配置調整申請流程:按1.2流程權限配置中審批要求執行。存在增配/減配但未發房地產集團申請調整的,處罰相關責任人500元/次產品配置表3下達設計任務書并對設計單位進行限額配置交底設計單位開始設計前,設計部門需根據項目產品定

53、位、參照限額配置要求編制設計任務,對設計單位進行設計交底。設計部門未將限額配置要求納入設計任務書并進行交底的,處罰設計部負責人500元/次。4審圖并提供設計任務書點檢表設計單位出具階段性圖紙成果后,項目設計部門根據設計任務書要求進行審圖點檢，并在收到圖紙的3天內將限額配置點檢表提供給成本核算部門。階段圖紙成果出具后未提供任務書點檢表供成本核算部測算的，處罰設計部負責人200元/次5根據點檢表及相關指標進行測算復核收到設計部提供的設計任務書點檢表后，成本核算部根據設計任務書點檢表對限額指標進行測算和配置比對,并在7天內將結果反饋給設計部門督促優化。成本核算部未及時完成設計限額指標和配置比對的處罰部門負責人500元/次限額指標測算表6測算否符合限額配置要求階段性優化完成后，成本核算部對優化后圖紙進行再次測算和比對,確定是否符合限額配置要求.7是否繼續優化圖紙優化后經測算仍不達標的,項目根據情況確定是否繼續優化，如繼續優化的,則重復優化流程，如不進行優化的,需發房地產集團成本管理中心和研發設計中心審核,總裁審批。超限額配置且不再優化,但未按流程上報房地產集團審批,處罰成本核算部負責人、