2024秋季國家開放大學《組織行為學》形考1-4參考答案國家開放大學《組織行為學》形考1參考答案：一、案例分析：王安電腦公司（50分）王安電腦公司曾是美國IT企業界的一棵閃亮的明星。美籍華裔科學家、企業家王安在美國波士頓創辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，他從600美元投資開始，經過40多年的艱苦奮斗，已發展到擁有3萬多名員工，30多億美元資產，在大約60多個國家和地區設有250個分公司的世界性大企業。成功給他帶來榮譽和地位，還給他帶來了16億美元的巨額資產。當我們順著王安的足跡，瀏覽他的人生歷程，尋找他的成功秘訣之時，不難發現，王安公司成功的決定因素就在于重視和擁有人才。王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發的重要，充分重視人的作用，以最大努力發揮公司里每一個人的積極性。該公司人才濟濟，有善于經營的副經理拉克斯，有實業家、電子學專家朱傳渠，有主管亞太地區銷售工作的銷售部經理莊家駿等等。正因為如此，僅1952年－1983年每年的營業額以40％－50％的速度增長，到了1982年經營額高達10億美元之多。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發揮出來，將關系到公司的成敗。具體工作中，他根據員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，實行不同的管理方式。他把設計和研制產品的工程師和科學家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態度對待他們，尊重他們。而對一個有創造性的技術人才，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關系，從而使他們明白公司最高領導人最了解和懂得他們的貢獻。公司經常會出現這種情況：某個工程師正在做公司下達的一項設計或研制任務，而且做得很好，公司卻因為某種原因突然決定停止這個項目的設計和研制。為了不使這個工程師感到失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護了這個工程師的自尊。理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，更會隨之不惜付出各種代價。有一次，一個研究對數計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協議發生沖突。王安聽后當即表示，如果因為對數計算器問題打亂了他的個人計劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒把自己整個的假期都搭上了。信賴是王安對部下的信條，是王安公司得以生存的基礎。隨著公司的不斷擴大發展，王安作為公司的總經理，把權力和責任越來越多地交給下面的經理人員，努力發揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面，就是公司開會，他也很少主持。會上，除非某個重要的事情或方面仍沒有被引起重視時，他才站起來說幾句，一般都是聽而不言。王安雖不輕易發表自己的意見，但公司內部每一個員工的意見他都愛聽。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。這就使每一個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里面被埋沒。王安公司在發展過程中，有一套越級聯系制度，使員工們能與他們相隔一級以上的其他負責人保持聯系。此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴重的困境時，才會解雇少量的人員，而一旦形勢好轉，王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。王安公司就是這樣在發展著，并以此豐富自己的成功經驗。思考題：⑴根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？⑵如果用M(積極性的高低)=E(期望值)·V(效價)來表示王安激勵員工的過程,那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系？二、案例分析：研究所里來了個老費（50分）鮑爾敦一個人在自己的辦公室里坐著。下班了，屋里靜悄悄的，人全走光了。老鮑把坐姿調整一下，使自己坐得更舒服點，眼睛得意地瞅著桌子上那套光子元件頭一輪測試結果的記錄。他就是喜歡在人家全走光了以后獨自留下來。他被任命為這新的課題組組長這件事至今對他還挺新鮮，仍能使他深深地體驗到一種快感。他的目光在盯住眼前的圖表，可是腦海里閃現的，卻是他這研究所副所長，德高望重的老學者季瀾德多次對他說到的一段話：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發揮的。”想到這，老鮑就又一次感到既高興又為難的復雜的興奮心情。他自言自語地說：“好，這下子老子總算搞出些名堂來了，可不是開玩笑的。”他是五年前調到應用物理研究所來的。有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。對老鮑來說，這接著發生的一連串的事，都有點像奇跡那樣。“看來，我老鮑是時來運轉了。”他終于不再胡思亂想，靜下心來，想埋頭查閱手頭的實驗記錄，好好地思索一番了。就在這時，他聽見有誰進了屋來，而且站到他身后了。他帶著期望扭頭一看，滿心以為準是季副所長。因為季老也常呆到很晚才走，有時會折進他的屋里來跟他聊上幾句。每回遇上這種情況，總使老鮑覺得那天過得特別愉快。可是這回卻不是老季，而是一位陌生人。他三十剛出頭吧，個子高高瘦瘦的，臉龐黑中透紅，似乎曾經風吹日曬像個農民，但卻戴了一副知識分子常戴的那種秀郎框架的眼鏡。他穿一件舊的部隊的草綠上衣，臟臟的顯得不太修邊幅。最古怪而顯眼的是他挎著一個土黃色布包，下邊帶有穗子的那種。后來老鮑愛人小楊曾說，這準是朝山拜佛的香客才挎的那種。總之，有點不倫不類。這位陌生人微笑了一下，就自我介紹說，“我是費士廷。請問您是鮑爾敦同志嗎？”老鮑說正是，于是相互握了握手。“季副所長說我可能在這間屋子里找到您。我剛跟他談到您這個課題，我對您這里搞的這項研究很感興趣。”老鮑于是向旁邊一張椅子擺了擺手，示意請坐。這會老費看來不像是來訪者中任何一種典型類型的人：不像大學或兄弟研究所來的，也不像是儀器儀表公司來的，更不像上級部門來的。老鮑指指桌上那堆紙說：“嘍，這是我們搞的試驗的初步結果。我們是發現了一種新玩意的苗頭，可還沒弄懂是怎么回事。還沒搞完，不過我可以把正在試驗的那一節給你翻翻。”老費于是接過那堆材料，專心致意地看那些圖表。過了一會，他抬起頭來，嘴上掛著有點古怪的笑意，微微露著牙齒，說：“這看起來有點像是詹寧斯函數曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自動相關函數之類的名堂，你想必準是懂得這些的喏。”老鮑有點發懵，他對老費說的那些東西其實根本一無所知；可是他卻未置可否地以含糊地一笑作答。但他隨即感到有點不安，就說：“來，讓我給你看看咱們正在搞的那個寶貝吧。”說著就領頭向實驗室走去。老費終于走了。鮑爾敦把桌上的圖表、材料往邊上一推，心里感到一種莫名其妙的煩惱。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他趕忙把房門鎖上了，故意繞了一圈路，好打季副所長辦公室門前走過。可是那辦公室已經鎖上了。老鮑有點悵然若失，心里在算計著季老會不會是跟那個姓費的家伙一塊走的。第二天上午，老鮑就上副所長辦公室去找季老，想了解談老費昨天作為不速之客來談話的事，還想問問這老費究竟是何許人也。寄副所長說：“來，先坐下。我正想找你談談費士廷的情況。你覺得他這個人怎么樣？”老鮑如實談了自己的印象說，他覺得老費好像很聰明，可能工作能力也挺強。季老聽他這么說，看來也挺高興。他說“我們正在調他來這里，基本沒啥問題了。他在好幾個研究所干過，底子相當好。對于咱們正在搞的課題，他好像有些新點子。”老鮑聽了點點頭，但心里卻在說，千萬可別把他安排到我這個組里來呀。季老接著說：“我們還沒定下來他最后放在哪個組比較好，不過他好像對你們組搞的題目很感興趣。我想可以讓他先跟你們一塊干上一陣子。要是他挺合適干這活，再正式算你們組里的人。怎么樣？”老鮑心思重重地點了點頭，說：“那好吧，他好象肚子里事先就藏了些點子了。我們希望他能呆下去；有了他，我們挺高興。”鮑爾敦朝實驗室回頭走時，心境復雜矛盾，可以說是酸甜苦辣，百味俱全。他對自己說：老費來，對我們組是有好處的；他是個能干的人，準能幫我們組搞出些名堂來的。可是，他馬上又想季老上回說到過的一段話；他說：“誰在這個課題攻關里能搞出好成果，走到最前頭，所里就提拔誰。”這話如今聽起來，好像就有點像威脅了。[思考題]1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。2、季老對這樣的部下應如何管理？3、根據態度平衡理論，季老應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？一、案例分析：王安電腦公司（50分）答:(1)從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發揮出來，將關系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發揮公司里每一個人的積極性。根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于“自我實現人性的假設”。此假設認為:第一、工作可以成為滿意的源泉;第二、人們在實現他們所承諾的目標任務時，會進行白我管理和白我控制:第三、對目標、任務的承諾取決于實現這些日標、任務后能得到的報償的大小;第四、在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作;第五、在解決組織問題時，大多數人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創造性的能力。(2)如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標是白我實現、變量是王安和員工，關系是尊重、理解和信賴。激發力量=效價X期望值(M=V.E)M代表激發力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，激發其內在潛力的強度。它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。V代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。(一1SVS1)。E代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現目標可能性的大小。二、案例分析：研究所里來了個老費（50分）答:1、老費:從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現自己的獨立行為，工作勤奮他知識淵博，工作能力強，有責任心:有個性，不愿受約束也不修邊幅。老鮑:從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行:他工作責任性強，有事業有文檔“定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，增案采留看得非常重要。季老:從文中可看出他是個不錯的領導，有事業心，責任感強，工作勒奮，經常較晚回家;知人善任，創造條件調動下屈的積極性，并為下屬提供有發展和晉升的機會喜歡平等的上下級關系，易于溝通2、季老對這樣的部下在管理上應注意:(1注意性格順應和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解他們的緊張關系;當在權利上發生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作開展。(2)注意能力閱限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。(3)從氣質方面考患，注意氣質的互補原則，發揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、心理學家海德的態度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態度一般屬于同一方向。如:甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺與對單元內兩個對象的情感產生矛盾時，其認知體系則出現不平衡狀態。這種狀態將導致認知系統的多種變化，從而使個體改變情感關系，以恢復平衡關系。這一理論用于案例，則產生如下結果。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說:“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干哈就能干到啥，沒什么能限制你才能的發揮的。”有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發這種裝置;他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。

國家開放大學《組織行為學》形考2參考答案：課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長要求：同學們先看錄像教材中北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長的案例，并在授課老師的指導下，以學習小組的形式（每組5—6人）開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學員在小組發言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。案例內容：請同學們在課堂上集中看錄像教材問題：請用內容型或過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。分析與討論:1、本人分的觀點:(40分)答:本人李杰觀點:從小苗剛剛畢業的大學生，在比較短的時間內成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現自己的抱負。2、記錄同學發言(網上討論者此處粘貼小組討論記錄，30分)同學發言《只要求記錄主要觀點):唐幫潤同學發言:我覺得公司領導主要滿足了小苗自我實現的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發揮，滿足了小苗的成就感。同學《只要求記錄主要觀點):3陳倩同學發言:我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產生了了一種強烈的知足感和歸屬感。4、同學(只要求記錄主要觀點):張先進同學發言:我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作縣有挑戰性，讓小苗在企業中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。5、同學(只要求記錄主要觀點):尹鴻彥同學發言:我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業的小苗承擔了企業重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。6、同學(只要求記錄主要觀點):唐琪同學發言:我覺得公司領導能夠清楚地根據小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學生已經超越了生需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發，讓小苗在現實中有實力、有成就、有信心。組長歸納總結，并代表小組將結論在全班或網上發布:(網上討論者要在此粘貼小組公布的結論，30分)結論:案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發，激發就需要動力而內容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。問題:請分別用內容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長答:麥克利蘭的成就激勵理論認為:在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對權力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰性和引發人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。北京雪蓮羊皺有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。

國家開放大學《組織行為學》形考3參考答案：一、案例分析：愛通公司里的員工關系(50分)明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯絡。但隨著中西部地區營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟一直叮著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測—阿蘇對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關系冷了下來，持續了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區好得多的地方。”明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。思考題：1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么？2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？3、本案例對如何處理人際關系有何啟發？二、案例分析：紅旗輕工設計院(50)紅旗輕工設計院是一所歷史較長的大型設計單位，擁有800多名工程技術人員。該院二室第五課題組共有11位成員。組長張馳是位經驗豐富的高級工程師，他手下還有三名高工和七名較年輕的工程師和助理工程師。張馳知識淵博，為人正派，深受組員們愛戴，大家對他都很敬佩。這個組的工作一貫較好，團結也不錯。不久前，老張被市里調到一家正在建設中的大企業負責引進設備的技術工作組去了，五組組長一職暫告空缺，急待填補。組員們紛紛猜測，都相信新組長準在本組內部選拔。但究竟會看中哪一位呢？當然會是三位資深的高工之一了。組內輿論普遍認為高工王韙希望最大。王工剛45歲，是三人中最年輕的，符合“年青化”要求。他不但能力強，而且很富創新精神，設計工作一直很出色，所搞的項目中有兩項曾獲部頒優秀設計獎，加上英語流利，當組長是理想人選。不過另一位高工李祖德的實力也不容忽視。李工今年47歲，業務能力平平，但和院長私交頗深，他們是同鄉，又同時調來本院，過往密切。這一優勢可能是決定性的。大家認為第三位高工劉仰機會最小。此人已經50歲了，來本院工作已23年，業務能力不差，只是創造性欠缺。此人四平八穩，從不與人爭吵，是有名的“老好人”。不過他對各級領導過于恭順謙卑，叫干啥，就干啥，未免有些過分，引起有些人的非議。好幾天不見院里有動靜。這期間三位高工干活都特別賣勁，對人也特別和氣，而且也不動聲色，從不參加大家對誰會被提升的猜測和討論。有人跟王工開玩笑說：“老王該請大伙吃一頓，要升官啦。”王工謙遜地說：“我有何德何能，配當組長？”眼中卻閃著幾分得意之色。一周后，院里傳來正式通知，劉工被任命為五組組長。這實在大出人們意料，在組內引起震動。落選的王、李兩位雖也面露微笑，但總覺不太自然。他們顯然是不那么高興的。劉工當然喜形于色。他認為這不僅是運氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的態度所致。過了幾天，院長把劉工召去，布置給五組一項內地某省設計一家中型造紙廠的任務。這廠地處窮鄉僻壤，設備又全是國產的，顯然屬于一項沒“油水”的苦差。老劉思索良久，才去找老李，說：“老李，院里下來這個項目，我看就你接了吧，反正你手頭的任務馬上就完了。”老李說：“對不起，這活我可干不了。我手頭這項目別看已經快掃尾了，還有不少問題，一時很難解決得了。你還是讓老王去干吧。”老劉說：“老王的項目正干到半當腰，他怎么能又接新活？”老李說：“那就偏勞你老兄自己吧。閣下貴為組長，理當身為表率。你不去，誰去？”老劉語塞，默默回到自己桌旁想：“真倒霉，當了組長，頭回布置任務就碰了釘子，下回咋辦？我知道他們也想當組長。可這回提我，是院長選上的，難道是我的不是？他們本應該支持幫助我，現在反倒給我小鞋穿。咳，都怪我自己性格太懦弱，壓不住他們的氣焰。這回我先干了，下回誰再敢頂我，哼，我可不會再客氣，非給他點顏色看不可！”把老劉頂跑了以后，老李也很氣：“想找我下手？沒門！”但他的最大怨氣是沖著院長來的“一點不夠朋友。多年交情了，節骨眼上不拉一把。怎么會挑上老劉？這回頂回去了，準得罪了他，下回還能給我好果子吃？總不能老頂住呀！”越想越氣。吃罷中飯，他闖進院長室，沒好氣地說：“喂，院長大人，這回您是怎么……”沒等他說完，院長馬上抬手讓坐，說：“老李，來的正好，我正想找你呢。你先別火，聽我講清楚嘛。你知道，誰都知道咱倆的交情，我要提你，這工作很難做。我挑了老劉，因為他聽話，通過他可以給你幫忙嘛。”“他幫我忙？”老李疑惑地問。院長耐心地繼續說：“我眼下手頭有一項美差，是設計一家大型造紙廠，重要設備全由美國引進。接辦這項目，起碼有兩次去美國的機會。我這就向老劉布置，讓他把這個項目分給你干，他會照辦的。你現在最要緊的是先把手頭活盡快辦完，并且沉住氣，千萬別漏一點口風。”老李馬上笑逐顏開道：“好，夠交情。不愧是院長，老謀深算。”一腔怨氣化為由衷感激了。幾天后，組長老劉把李工召去，問：“你手頭項目進展得怎樣？”老李忙答：“快了，明天大約就能全結束。”“怎么？上星期你還說問題多得很嗎。”老劉不無譏諷地大聲問道。老李頗為尷尬，搓著手，說：“我全解決了。”于是老劉進一步提高音量，故意吸引全組的注意，說：“這里來了個新項目，設備主要是從美國引進。一開始和項目中期各有一次上美國出差機會，這可是咱組從來沒有過的肥缺，能撈回一臺彩電，外加一架錄像機。老李，你想干么？”老李有點窘，但說：“我想。”全組都全神貫注地傾聽著，這時不禁嘩然。老王第一個大步跨過來，雙臂撐在老劉的桌上，氣勢洶洶地厲聲問道：“為什么不讓我接這項目？我最有資格！我設計的項目兩次得過部優獎；我的英語流利，出國不用翻譯，省了外匯。”老劉卻不緊不慢地說：“哎呀，這可難辦了。分配給李工干，可是院長的旨意。”老王說：“分配任務是組長的職權范圍，院長也不能越級插手。你應當行使你的職權。”老劉雙手一攤，嘴角帶著一絲冷笑，說：“我這組長還談得上啥職權？我布置的任務誰都能頂回來，院長的指示我還敢違抗？”老王氣得微微發抖，他咬咬嘴唇，狠狠地說：“好，你走著瞧！”轉身拂袖而去，門“砰”的一聲帶上。接連多日，王工告病未來上班。待到王工再來上班時，他已判若兩人，尤其在兩方面與以前截然不一樣：一方面，一反過去高效率和潑辣的作風，他經常早上遲到，下午早退。到班之后，一杯清茶，幾張報紙，先悠然地讀上個把小時，然后開始學習英語，一學就是一上午，還常常帶上一只微型錄音機。另一方面，又一反過去孤芳自賞、目空一切的態度，對組里同事特別地友好、熱情，惟劉、李二工例外。他經常耐心地、無保留地把自己多年設計實踐中積累的寶貴經驗和訣竅傳授給那些青年同事，甚至不惜以自己素來視為寸金難買的大好光陰去跟他們聊天，從人生哲學到影壇軼事，從海外奇聞到改革形勢。他的淵博、幽默，使青年們大為傾倒。王工甚至主動地向組內一位曾被他斥為“低能”的助工誠懇道歉，令那青年受寵若驚。王工宣揚最多的是學習英語的重要性。他說：“掌握了英語，受用無窮，能使你閱讀外文書刊，掌握最新技術信息，還有助于能力的提高。對青年人來說，英語比專業也許更重要，因為可能使你出國深造。此外，學習英語本身就極為有趣。你可以聽懂外國電臺的節目，看外國小說和電影，跟外國人交談、交朋友。”他不但親身實踐，而且慷慨地輔導大家學。一股“英語熱”席卷五組。這當然嚴重影響組內設計任務的進度和質量，使組長劉工深為憂慮。一天，他走到一位正在專心讀“英語900句”的助工桌前，制止他道：“工作時間不能學英語，要學業余學。這里又不是英語強化訓練班。”那青年反駁道：“又不是我一個人上班念英語，干嗎專找我的岔？是看我年輕好欺不成？”王工儼然以青年保護自居，立即走過來說：“對青年人要愛護嘛，為啥要打擊他學習的積極性？學英語跟提高專業水平密切相關，不能那么機械地看問題嘛。我看對小陳學英語不但不該批評，相反還該表揚才是。對不對？”他轉向全組，引起熱烈掌聲和歡呼。劉工氣得說不出話。王工則得意洋洋地說：“當然，全天學英語也不好。咱們以后半天工作，半天學習，訂成制度，自覺遵守，也就難給人抓辮子了。好不好？”又是一陣掌聲和歡呼，王工的形象更高大了。組長的話，從此更沒人聽了。李工在美國呆了個把月，滿載而歸：參加了談判，參觀了有關工廠，眼界大開，又帶回一臺高級錄像機。他大聲親切地招呼全組：“咳，你們大伙都好呀。在外邊呆上一個月，可真想你們呀！”不料他的熱情并未引起相應的熱烈反應，只有二三位青年助工不冷不熱地說了一聲：“呵，李工，您回來啦。”然后仍埋頭干自己的事去了。李工被兜頭潑了一盆冷水，覺得不大對勁，心想：“他們這是怎回事？害紅眼病，嫉妒我出國唄。等他們冷靜下來再說。”于是他向組長劉工介紹了他此行的詳細情況，最后說：“老劉，你得至少派三個人協助我。這項目的頭一個階段就要突擊出幾十張圖紙，下月初就得完成上交。”劉工以無可奈何的表情說：“這可不易呀。這么吧，你自己挑，挑中的我全同意。”于是李工逐個找每個同事商量。可每人都以這樣、那樣的借口婉拒，沒人愿意跟他合作。他只好又來找劉工：“老劉，你是組長，派三個人協助我吧。”劉工于是隨意指定了三名助工，交代他們道：“明天起，你們仨配合李工搞設計。就這么定了。”第二天，那三個人全沒來，都托人遞來了假條。李工氣得暴跳如雷，大聲吼道：“人們怎么能這樣？無非嫉妒我出了趟國。設計不能按期搞完，可不能怪我，老劉，你是組長，你要承擔全部責任。”劉工苦笑一下，沒吭聲。其實他也挺矛盾：老李受抵制，他是略感一點舒坦。自從當上這么個組長，頭痛的事接連不斷，他懷疑自己不是當“頭頭”的料。開始也真想當好這組長，還花業余時間去規劃組里的工作和青年組員培養工作。見鬼去吧！什么計劃，白費勁！以前自己太傻、太老實了，以后可得學乖點。有權不用，過期作廢嘛。不久，五組又領了一項有出國考察機會的設計任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人接了下來。坐在飛往歐洲的飛機上，他想：“這回這組長總算沒白當。我才不管人家怎么說呢。我如今算看透了，自己不照顧自己，鬼才會想得到你。”赴歐歸來，劉工發現全組上班時干啥事的都有：聊天、看報、念英語、聽錄音機，可就沒人干活。但如今他都不再操心了，他感興趣是他從國外帶回的20寸彩電。院長終于發現五組這種極不正常的情況。他召集全組開會，撤了劉工組長的職，任命王工繼任組長。劉工為此一點不覺沮喪，反而如釋重負。王工則不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就了。聽說他一個月實際收入可達幾千元，也不知道這傳說是真是假。問題：1、劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。5、這個案例對你有哪些的啟示？如何認識領導者權力的來源？一、案例分析:愛通公司公司里的員工關系思考題:1明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?2威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?3、從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發?答:(1)由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。(2)威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。(3)改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題二、案例分析:紅旗輕工設計院問題:1、劉工的管理風格是什么樣的?請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。2、院長為什么要撤劉工的組長職務?請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就?4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。5、這個案例對你有哪些啟示?如何認識領導者權力的來源?答:(1)由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發沖突;又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據主導地位。(2)劉工的個人素質特點:劉工能力不弱，缺乏創新。(3)王工個人素質特點:比較清高白負，群眾基礎不太好.(4)院長領導風格特點:管理風格是獨裁式的管法和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派下缺乏溝通，不應該缺乏程序公平(5)紅旗輕工設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業，這樣的企業要求自身的獨創能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業尋求被此尊重，尋求平等的支撐系統，企業尊重知識、人格和發明創造，對軟環境比對硬環境要求更高這與其他技術含量低的企業的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是:加導風格適應企業性質，能夠真正做到程序公平;避免非正式群體的消極作用:摻沙子，打散原有人事結構，能夠使企業內部互相溝通。

國家開放大學《組織行為學》形考4參考答案：社會調查報告：（100分）選擇一個你比較熟悉的企事業單位，對它的主要領導者進行一次訪問，請圍繞如何成為一名成功的管理者，寫出一個600字至1000字的調查報告。要求說明以下內容：1、該企事業單位的名稱、住址、主要經營活動或工作內容；2、該企事業單位領導班子的現狀及問題；3、重點分析該單位的領導班子素質和工作作風？4、你的收獲是什么？怎樣才能成為一名成功的管理者？注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關文獻，咨詢一些專家，也可以到網上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。調查報告佛山市藍鯨運輸有限公司，是從事公共汽車客運，公交站場維護管理的專業公司，位于佛山市禪城區佛羅公路25號(自編13號)。主要經營佛山市旅游城巴線路。還有一個分公司(佛山市新藍鯨客運有限公司)，從事客運經營。自2000年07月19日成立，是佛山市首家通過招標進行市內五條旅游專線服務的運輸公司，面對竟爭新形勢，該公司在經過深入調查后決定大膽改革，提高服務質量。佛山市藍鯨運輸有限公司為有限責任公司(自然人投資或控股)。公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。一方面，藍鯨公司將通過增加車輛，加密班次等進一步提高客運質量。另一方面，該公司將推行全員參與公司的服務管理的制度，要求公司的決策層、管理層、操作層均提供文明、優質、規范的服務與管理。該企業的領導班子一般都是外聘或者由公司底層領導提升政治素質一般，從司機職業提升到該企業的領導班子，沒有管理基礎實踐，高中的素質教育，沒有好的管理水平，個人固有經驗較強不接受乘客的批評或建議。一個有效的領導者，應具備優良的政治素質、優秀的道德素質、過硬的知識素質、較強的能力素質、良好的心理素質和強健的身體素質該公司領導班子由董事長、總經理、副總經理、安全技術部經理、營運部經理、財務部經理及其五條線路隊長組成。存在的問題:1、部分領導干部政治理論水平不高、學習能力不強，學習意識淡薄，與實際工作需求不相適應。2、部分領導干部綜合知識面較窄，運用水平較低。一些領導干部對行業的運作較為熟悉，但對行業外的知識較缺乏。有些干部自我感覺良好，認為自已經驗豐富，吃老本。3、思想不夠解放，缺乏進取心。部分領導干部和管理員的思想觀念、思維方式、工作作風、工作方法仍存在很多不適應的問題，突出表現為:工作責任心不強，行動上慢半拍，精神不夠振奮，工作沒有激情，辦事拖沓;工作開拓性、主動性不強，力度不大，畏難情緒和“等、靠、要”思想嚴重，回游困難，上交矛盾;對于上級的決策和部署和公司指示精神，敷衍塞責，個別線路的管理干部服務意識不強。4、部分管理員節儉意識不強，拜金主義、享樂主義、鋪張浪費、公家私用等不良現象依然存在。這些現象盡管少數，但企業形象，整個隊伍的戰斗力和凝聚力、公司整體發展均受到一定影響。我在工作中吸取的教訓是加強管理知識學習，提高思想認識，提高工作的積極性，要想成為好的領導者應該最好一下幾個方面:1、要訂適當的目標每一個成熟管理者都有有一個具體的目標，并且愿暴則力努力，這個不能訂得太高而達不到，它必需適度的激勵同時成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代價，不可能無中生有。成熟的管理者也明白資源是有限的，資金、人力、時間等各種資源一定得依照相關完成目標的先后次序分配