1、（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）跨部門團(tuán)隊(duì)的績效考核20XX20XX年XXXX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有跨部門團(tuán)隊(duì)的績效考核跨部門團(tuán)隊(duì)的績效考核隨著公司內(nèi)組織形式逐漸向團(tuán)隊(duì)形式的過渡，許多公司不斷地調(diào)整團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和功能，促使團(tuán)隊(duì)向開放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團(tuán)隊(duì)不僅僅限于某種單獨(dú)的功能，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作加強(qiáng)，吸收不同功能部門的人員加入某種專業(yè)團(tuán)隊(duì)的情況越來越多，使得傳統(tǒng)的考核制度已經(jīng)無法滿足新型團(tuán)隊(duì)的要求。讓用戶感受“同壹個(gè)聲音”于知識型創(chuàng)新企業(yè)中，每個(gè)人于企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是模糊定位。于知識

2、創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進(jìn)行分層分類的管理，于不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定壹個(gè)人于企業(yè)中的定位問題，回答不了于知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題。傳統(tǒng)的績效考核，壹般均是嚴(yán)格按照部門考核的，針對不斷出現(xiàn)的跨部門團(tuán)隊(duì)有時(shí)候顯得無能為力，如何做好跨部門團(tuán)隊(duì)的考核，如何制定壹些切實(shí)可行的解決方案，成為企業(yè)管理的壹個(gè)新課題。跨國公司由于先接觸到跨部門團(tuán)隊(duì)的問題，也就先找到了壹些解決辦法。例如于舊 M M, ,每壹位員工均會(huì)由來自不同矢量方向的“老板”評估他的業(yè)績

3、，“壹言堂”的現(xiàn)象于舊 M M 不會(huì)出現(xiàn)。舊 M M 于做哈爾濱啤酒 XXXX 公司的 ERERP P項(xiàng)目時(shí)，牽扯到舊 M M 全球服務(wù)部門（IGSIGS）、舊 M M中國總部、沈陽分公司、產(chǎn)品部門中的無數(shù)人員協(xié)同工作。哈啤項(xiàng)目給 RS6000RS6000 事業(yè)部、GMBGMB（工商企業(yè)）、IGSIGS、東北區(qū)（沈陽分公司）的舊 M M 項(xiàng)目成員的績效分?jǐn)?shù)上均添加了壹筆。IBMIBM 采取的組織架構(gòu)保證了用戶感受的是“同壹個(gè)聲音”，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目只由壹個(gè)人或者壹個(gè)部門牽頭負(fù)責(zé)，這個(gè)人成為該項(xiàng)目的 OwnerOwner,也就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。OwnerOwner 要為該項(xiàng)目確定需要什么樣的幫助、需要什

4、么部門和哪個(gè)區(qū)域的人員來配合。于 OwnerOwner 的主導(dǎo)協(xié)調(diào)下，這些關(guān)聯(lián)部門的人員集結(jié)成壹個(gè)團(tuán)隊(duì)，為這個(gè)項(xiàng)目協(xié)同工作，迅速持久進(jìn)行支持。于舊 M M, ,組織結(jié)構(gòu)是“三維矩陣式”的，產(chǎn)品線為 X X 軸，行業(yè)和職能部門為 Y Y 軸，按地域市場劃分是Z Z 軸。多維矩陣結(jié)構(gòu)保證了各個(gè)部門之間相對的獨(dú)立和協(xié)調(diào)，每壹個(gè)處于交叉點(diǎn)中的員工均受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個(gè)不同方向上的影響，每壹個(gè)人的工作均和其他人有相互作用。以人為中心進(jìn)行考核打破部門考核的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門考核體系，無論員工于那個(gè)部門均能夠進(jìn)行追蹤考核。筆者曾為壹家企業(yè)的技術(shù)中心研發(fā)人員設(shè)計(jì)過壹套績效考核辦法。該技術(shù)中

5、心有150150 來人，分為 9 9 個(gè)部，每個(gè)部均有自己的部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)成員的績效考評。可是技術(shù)人員對原來的辦法意見很大。分析其原因，平時(shí)項(xiàng)目的研發(fā)并不壹定是按照部門組織的，而是由技術(shù)中心的領(lǐng)導(dǎo)從各個(gè)部抽調(diào)適當(dāng)?shù)娜藛T組成壹個(gè)課題組，也就是成立了壹個(gè)跨部門的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目完成，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就消失了。課題組有壹個(gè)負(fù)責(zé)人。由于全年技術(shù)中心的項(xiàng)目可能有四、五十項(xiàng)同時(shí)進(jìn)行，壹個(gè)技術(shù)人員可能同時(shí)于幾個(gè)課題組里面工作。他們提出：部門經(jīng)理不如課題組長了解自己的工作業(yè)績，讓部門經(jīng)理給自己打分不合理。筆者為研發(fā)人員設(shè)計(jì)了“業(yè)績分?jǐn)?shù)累進(jìn)法”作為他們考評定級的量化標(biāo)準(zhǔn)。如對員工甲，現(xiàn)為輔助設(shè)計(jì)師最低級崗位工資，他壹年

6、中參加過 B B、C C、D D 等等項(xiàng)目的開發(fā)，其中項(xiàng)目 B B 的總體業(yè)績分?jǐn)?shù)為 6 6 分（可由項(xiàng)目評價(jià)委員會(huì)于項(xiàng)目完成后進(jìn)行全面綜合評價(jià)，針對壹個(gè)項(xiàng)目，細(xì)分成“項(xiàng)目的難易程度”、“進(jìn)度”、“完成質(zhì)量”和“經(jīng)濟(jì)效益”等項(xiàng)分別打分，排出順序），甲于該項(xiàng)目組中的個(gè)人業(yè)績分?jǐn)?shù)為 3 3 分（結(jié)合項(xiàng)目管理壹起考慮，由項(xiàng)目經(jīng)理給出評價(jià)，技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核，例如貢獻(xiàn)最大的主設(shè)計(jì)師為 1010 分，A A 的工作量相當(dāng)于主設(shè)計(jì)師的 3/10.3/10.項(xiàng)目組成員的獎(jiǎng)金分配就要按照互相之間的分?jǐn)?shù)比例分配，所以項(xiàng)目經(jīng)理也就不至于給人情分，其他項(xiàng)目組內(nèi)的成員也會(huì)起到壹定監(jiān)督作用），則甲于 B B 項(xiàng)目中獲得業(yè)

7、績分6X6X3=183=18 分。依次算出他于 C C、D D 項(xiàng)目中的業(yè)績分，累加得出他總的業(yè)績分?jǐn)?shù)。這樣把研發(fā)人員按照貢獻(xiàn)大小量化區(qū)分開來，鼓勵(lì)大家多參加項(xiàng)目開發(fā)，作的工作越多收入也可相應(yīng)增加，評定技術(shù)等級也有了量化的標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)人員對照預(yù)先定好的“游戲規(guī)則”自己就能夠知道自己大概能夠得到多少收入、技術(shù)等級能夠達(dá)到什么水平。這樣壹來，評價(jià)者從部門經(jīng)理變?yōu)轫?xiàng)目經(jīng)理，為了避免大家因?yàn)楦偁帉?dǎo)致不合作，于“業(yè)績評價(jià)”的基礎(chǔ)上能夠附加“行為評價(jià)”，行為評價(jià)由領(lǐng)導(dǎo)、同事壹起來對該員工的行為打分評價(jià)，能夠規(guī)定業(yè)績分?jǐn)?shù)占 75%75%、行為分?jǐn)?shù)占 25%.25%.能夠引入“自我評價(jià)”，結(jié)果作為主管評價(jià)的參考

8、。引入“評估面談”制度，發(fā)生于主管和員工之間就評估所做的討論，內(nèi)容包括：1 1、讓部屬知道主管對他的評估結(jié)果；2 2、雙方達(dá)成壹個(gè)公平的評估方案；3 3、雙方均對評估的結(jié)果形成統(tǒng)壹見法；4 4、雙方對工作中應(yīng)改進(jìn)的部分進(jìn)行充分討論；5 5、雙方對績效改進(jìn)計(jì)劃達(dá)成壹致意見。注意和人力資源部門的合作評分標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性和公平性對評估的成敗影響很大。如果出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，可直接導(dǎo)致員工辭職和損害團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，要注意操作過程的“正確性”。最后，及時(shí)恰當(dāng)?shù)匕芽冃гu估結(jié)果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)缺點(diǎn)以及存于問題的原因，幫助員工改進(jìn)工作績效。HRHR 部門要為直線經(jīng)理提供培訓(xùn)，仍要監(jiān)督和評價(jià)評估系統(tǒng)，保

9、證它們恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用和實(shí)施。理想的境界是公司里面沒有人力資源部門，因?yàn)槊總€(gè)團(tuán)隊(duì)或者跨部門團(tuán)隊(duì)的成員均掌握了必要的人力資源管理知識，自己就會(huì)確定評估標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)評估系統(tǒng)，并且實(shí)施，將人力資源和團(tuán)隊(duì)發(fā)展緊密融合起來。做好標(biāo)準(zhǔn)化工作跨部門團(tuán)隊(duì)績效考評時(shí)，涉及到很多部門和人員，要做到對每個(gè)人壹視同仁、客觀公正，必須做好標(biāo)準(zhǔn)化工作。具體包括：考評目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化；考評程序標(biāo)準(zhǔn)化；組織標(biāo)準(zhǔn)化；方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化。考評目標(biāo)對于跨部門團(tuán)隊(duì)來說，主要包括：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展、目標(biāo)的難度、實(shí)施手段和工作態(tài)度等具體的指標(biāo)。目標(biāo)要盡可能定量化。跨部門團(tuán)隊(duì)的工作過程有前后聯(lián)系和邏輯順序，對預(yù)定目標(biāo)的進(jìn)度要求很高。對目標(biāo)進(jìn)度評價(jià)所采用的是均衡性指標(biāo)，有助于增強(qiáng)組織內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)，并且使整個(gè)組織的目標(biāo)體系保持相對穩(wěn)定。對于性質(zhì)相同的部門采用統(tǒng)壹的評價(jià)方法。采用定量方法時(shí)，應(yīng)于統(tǒng)壹的指標(biāo)體系前提下，采用標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算方法和計(jì)算公式，從而使考評結(jié)果具有可比性。不同性質(zhì)部門、崗位的工作量如何換算，也需要事先制定統(tǒng)壹的標(biāo)準(zhǔn)，并于企業(yè)內(nèi)部得到全體員工的認(rèn)可。考評手段的標(biāo)準(zhǔn)化，要求業(yè)績目標(biāo)