1、2002年06月06日首期，每周四出品總第393期 2010年12月30日啟發思想 輔助經營實用高管報告商業評論 1上司與部屬的最佳距離 1印度人為何就愛LG 2管理研究 5打造“由外而內”的策略 5在思考未來發展方向時，很多公司往往先問：我們最擅長什么？事實上，面對市場變動或新科技時，這種策略會讓你不堪一擊。從顧客的角度出發，企業應該“由外而內”，思考你的策略。 5商業評論上司與部屬的最佳距離上司與部屬之間距離的拿捏，是一種藝術。有的上司很受部屬歡迎，和部屬像哥兒們、好姐妹，工作以外的接觸往來密切。有的主管則公私分明，上班時只跟部屬維持工作上的關系，下班走出公司大門便和部屬毫無交集。有的主管

2、則是選擇性的和部屬培養私誼，久而久之在部屬之間形成遠近親疏之分。上司跟部屬之間的最佳距離該如何？公私之間又該如何區隔？英國倫敦商學院組織行為學教授高菲（Rob Goffee）與歐洲商業管理學院客座教授瓊斯（Gareth Jones）合著的新書如何讓人愿意被你領導（Why Should Anyone Be Led by You）中，提出幾項值得參考的建議。一.避免交淺言深，勿操之過急，等時機成熟再親近時機若尚未成熟，上司急欲表現自己的親和力，反而會弄巧成拙。我們多少都遇見過一些“激情演出”的人，剛加入團隊時，就立刻表現得親近熱絡，難免予人交淺言深和操之過急之感。尤其身為上司，剛開始最好先跟部屬保

3、持一定的距離，就像剛開始帶一個新班級的學校老師一樣。等過了一段時間，跟成員之間比較熟悉，也比較了解部門里的生態和每個人的個性之后，再決定距離。二.領導不是交朋友，該拿出鐵腕時莫猶豫領導不是交朋友，最重要的是帶領團隊拿出好的工作績效。上司無論多么欣賞某個部屬、或跟某些部屬多么“麻吉”，或多么同情某個部屬的處境，該出手處理的時候，就必須拿出鐵腕。否則，拖延或偏袒，都會嚴重損害你的威信。三.有點粘又不太粘，保持距離才有威望法國前總統戴高樂認為，領導者如果不能與人保持適當距離，就不會有威信；沒有威信，就無法擁有權力。美國前總統尼克松觀察，戴高樂在跟其他國家領袖應對時，雖維持著一定程度的輕松自在，但絕不

4、會因而忘了保持距離，即使是跟最親近的朋友亦然。主管有幾個方法和部屬保持適當距離：1.溝通層面：和部屬溝通時，可以透過言簡意賅且具權威性的訊息，來保持彼此的距離，并直接用主動式的句子來表達，而避免使用一些條件式的句子（例如“可能”、“應該”等）。此外，適度保持沉默不語，也是樹立權威、拉開距離的方法。2.開會情境：上司可借由管理開會的情境，向部屬示意距離的存在。例如，在開會時，上司的言行舉止正式而不隨意，以堅定果決的態度解決會議上不同意見的爭論，并適時制止部屬在會議上不當的行為，展現自己才是掌控整個會議的老大的氣勢。四.“先緊后松”比“先松后緊”好上司要懂得“把丑話說在前面”。也就是，當你要告訴團

5、隊成員應該做什么事情時，必須保持距離，拿出嚴肅的態度；當你要跟部屬討論該如何進行的細節時，請表現出你的親和力。反之，如果上司在宣布交付工作時一派輕松，部屬在心理上可能會認為那不是什么重要的任務；當該項工作進行得不如預期，上司卻嚴厲責罵部屬。如此，工作效率與團隊氣氛都將受到負面影響。五.角色適時切換，調整適當距離上司與部屬之間的距離，并非一成不變，“親近”可以根據情境的不同而有不同的表現方式。根據不同的情況，切換角色，恩威并濟，來適度調整彼此之間的距離。例如，在茶水間，主管身分便大可擱在一旁，話話家常，開開玩笑。但開會或討論工作、出勤和績效的場合，便應該認真而嚴肅，清楚傳達主從關系，避免以朋友間

6、嘻嘻哈哈的態度來面對正事。必須注意的是，有些上司在角色切換時掌握不當，不僅讓人覺得“翻臉跟翻書一樣”，也會令人懷疑他對別人的好，是否出自真心、或只是為了收買人心。印度人為何就愛LG印度大且快速成長的內需市場，總令外商垂涎三尺卻難以下手。分化的社會，復雜的文化，落后的基礎建設，破碎的通路，奇異的喜好，讓很多在別的海外市場有很好表現的外商處處碰壁。但印度的這些障礙，在樂金（LG）眼中竟都是優點。韓國家電品牌LG，是所有外商當中，在印度戰果最輝煌的外商品牌。在所有的家電品項里，LG都是第一，市占率都在三、四成以上。排名第二的品牌，市占率都比LG低至少一半。過去十年來，LG營收平均每年成長三成，去年營

7、收達28億美元。同時連續6年拿下印度最佳消費者品牌，地位堅不可摧。 金光魯 印度最熟的韓國人LG在印度成功的秘密到底何在？盧汶大學管理學院教授德貝基（Doen Tebackere）日前專訪在印度一手將LG推上巔峰的前LG印度總經理金光魯及人資主管維馬（Yasho V. Verma），揭開印度的LG奇跡之秘。LG在印度稱王，最大的功臣便是金光魯。1997年LG初到印度設廠，他便擔任總經理整整11年。這位印度人最熟悉的韓國人，印度媒體形容他是“惟一跑遍全印度的外國企業家”。金光魯對德貝基表示，LG在印度的成功，關鍵在于心態，“我們在海外市場犯過很多錯誤，我到印度就一再提醒自己絕對不要再犯，”他說，

8、“比如說，絕對不要把印度當成次級市場，要像我們在任何已開發市場一樣嚴肅認真地對待它，這代表我們必須為這個市場準備非常完整的策略、高品質的產品、頂尖的科技和最好的銷售網。” 光摸清地盤就是大工程德貝基指出，不像其它外商，LG在印度一開始就沒有花多少心力在研究法規上的進入障礙，但卻窮盡心力研究印度的消費者和建構通路，比方印度人喜歡用電視機聽音樂，以及在印度，惟一真正風靡全國的東西叫馬球和電影，這也促成LG很快就決定贊助馬球運動。“印度是各地差異相當大的國家，因此針對各別區域做計劃和配置資源是非常重要的。”金光魯指出，在印度，有組織的零售系統只占市場的2，生產廠商最大的困難在于根本找不到有效的通路讓

9、消費者看得到、買得到產品和服務。他指出，第三方經銷商是惟一能夠讓廠商以合理成本有效滲透二級城市及鄉鎮的管道，但這一類的經銷商都是區域性的小型經銷商，“光是摸清楚哪里是誰的地盤，就是一項大工程。”LG的經銷網，有數百家這樣的通路商，每一家通路商，LG都配置至少一名業務和他們密切配合。在大城市，LG則采取設旗艦門市展示產品，但主要通路還是靠星羅棋布的當地電器行和購物中心。在沒有像樣電器行的小鎮，LG則是鼓勵當地人創業開店賣LG的產品。 深入印度人都不敢去的地方此外，LG投入人力物力在尋找策略性城市設辦公室，“這些辦公室處理當地業務，做決策，同時是一個個獨立的利潤中心。”金光魯指出，這些辦公室有會計

10、、物流、客戶服務、行銷和業務部門等所有的重要部門。印度70人口住在鄉間，LG在深入鄉鎮方面下了很大的功夫。“剛開始，有些地方我們決定要去，很多人叫我別去，不安全。”金光魯回憶，比方他要在東部魯基拉市（Rourkela）設分區辦公室之前，“他們說即使是印度本地公司也不敢去那里，因為治安情況不佳。但三年之后，我們去了，而且發現那里有很大的購買潛力，因為當地有一座大型鋼鐵廠。”他說，LG去Guwahati和Jorhat，也聽到同樣的勸阻，“但我們都去了。結果這些地方都成了我們每年成長超過50的區域。”現在LG在印度總共有49處分區辦公室，每一個大邦至少兩間。“這樣一個遍及全印度，深入每一個鄉鎮市的銷

11、售網，是印度本地企業花30年都建立不起來的，更別說外商。”德貝基評論。 關鍵差異在“決心”很多日本和中國企業也到了印度，“但就像其它外商公司一樣，他們典型做法是伸出一只腳到水里探探水溫，態度遲疑，缺乏決心。”金光魯形容。LG和其它外商最大的不同在于，“從一開始就是百分之百的承諾和授權，以及非常大手筆的投資，我們有兩座大型工廠，九成的研發和九成九的決策，都是印度團隊在做。”LG人資主管維馬則以一個例子證明LG的優勢。有一家競爭對手把工廠搬到泰國，LG原本想要雇用他們留下來的研發人員，后來不得不放棄，“因為我們發現他們替那家公司工作了十年，卻幾乎沒有做什么為印度市場改善產品的工作，所有的研發都是總

12、公司做的，他們只有在這里做些小小的修改，而我們所有的產品都是為印度市場研發，為印度市場量身訂做的。” 大家都誤會印度人了對于印度人的消費習性，“每個人都相信印度消費者唯價格是問，這真的是對這市場最大的誤解。”金光魯指出，其實印度消費者非常聰明，他們要有品質的品牌和合理的價格，“注意哦，我沒說最低價哦。我們的競爭者價格比我們便宜10以上，如果一切只看價格，那第一名就會是他們不是LG了。”以電視為例，在先進國家，消費者買一臺電視用個三年，但在印度，“他們要的是一臺可以用十年的電視，即便貴一點也沒關系。”金光魯指出，LG曾經同時針對低階消費者推出一款陽春傳統電視機，以及針對中間收入階層推出同樣尺寸高

13、品質平板電視，兩者價格差10，結果發現，后者吸引大量低階消費者購買。印度還有另外一項缺點令許多外商覺得寸步難行：基礎建設落后。但在印度，LG“很享受”這些障礙，“很多人說印度這里不好那里不好，缺水缺電，基礎建設很糟，”金光魯說，“但這些障礙反而對LG有利，一個障礙就代表一個機會。如果沒有這些障礙，對手就可以輕易進來。”LG稱霸印度，金光魯被認為是最大功臣，如今他跳槽印度最大的IT制造商Wideocon擔任執行長，各界都在觀察，他是不是能夠在Wideocon復制LG奇跡。管理研究打造“由外而內”的策略在思考未來發展方向時，很多公司往往先問：我們最擅長什么？事實上，面對市場變動或新科技時，這種策略

14、會讓你不堪一擊。從顧客的角度出發，企業應該“由外而內”，思考你的策略。豐田公司（Toyota）和戴爾公司（Dell）都曾嘗試過它，不過，后來又放棄了。而美國運通（American Express）、思科（Cisco）、通用電氣公司（GE）、特易購（Tesco）等公司，則堅持使用它，并持續從中獲益。這里所說的它，是指公司采用的“由外而內”（outside-in）的策略。在制訂策略時，企業要站在顧客角度，而不是先問自己“以現有的資源能做什么”，束縛了自己的手腳。新書由外而內的策略（Strategy from the Outside In）一書作者、沃頓商學院教授戴伊（George Day）指出，采

15、用“由內而外”策略的企業，在追隨消費者的腳步以及超越競爭對手時，往往踉踉蹌蹌，窒礙難行；相反地，由外而內的策略，則能讓企業突破框架，大幅超越競爭者。沃頓知識在線最近對戴伊進行訪談，分析了這個策略，以下為訪談摘要：你能簡要談談“由外而內”的策略嗎？采用“由外而內”策略的公司，是那些以傳遞優異顧客價值（superior customer value）的方式，創造顧客并留住顧客的企業。它們會站在顧客的角度開展工作，會透過顧客的眼睛來觀察公司的每項工作。它們將對顧客價值的思考，當作檢視策略的“透鏡”。相反地，“由內而外”的思維方式，則始于這樣的問題：“我們擅長什么？我們的潛力何在？我們的產品是什么？我

16、們怎樣才能更有效地利用自己的資源？”這是企業一種基于資源的觀念，有其固有的局限性，意味著公司在應對市場出現重大變化時，將行動遲緩。 由內而外只能達到短期成效很多公司以“由外而內”發跡，但后來卻成了目光短淺、陷入“由內而外”驕傲自大的陷阱，比如豐田和戴爾。在經濟衰退期間，為了保住獲利，公司必須縮減成本。這時候，很多管理團隊把精力集中在內部流程上，例如提高生產率、精簡人員等等。如果你的目標是提升短期盈利水準，那么，這種應對方式就是恰當的。但是，如果這種策略變成了企業策略的主導觀點，那么，在市場的變遷、新技術、新通路，以及新競爭者面前，你就會變得不堪一擊。所以，“由內而外”的策略最終會讓你變得非常脆

17、弱。英國的特易購超市是你認為從“由外而內”策略中獲益的一個例子。你能詳細談談特易購的情況嗎？特易購是1995年開始轉向這一策略的。當時，公司開始從消費者的角度來審視一切工作。針對經營、人力資源、金融，以及零售等環節出現的所有問題，他們都透過一個透鏡來解決，也就是企業的目標消費者能否從中看到價值。舉例來說，讓主要商品價格更優惠、讓結賬隊伍更短，其至讓洗手間更潔凈，就是這類價值的展現。此外，某一區域的商店銷售情形，往往能反映當地購物者偏好的商品。公司清楚追蹤資訊，讓消費者成為公司的資產。比如，在特易購購買嬰兒尿片的購物者，不但會收到嬰兒紙巾和玩具優惠券，還會收到購買啤酒的優惠券。特易購進行的調查分

18、析顯示，剛剛當爸爸的先生們會在零售店購買更多的啤酒，因為新生兒的到來，限制了他們去酒吧的時間。特易購重視消費者的另一個例證是，2007年，當該公司進入美國市場時，公司的英國員工住進了60個美國家庭，以了解美國消費者的習慣和偏好；舉例來說，他們發現，美國人比歐洲人更頻繁地在雜貨店購買半成品食品。后來，特易購還很快意識到了在英國市場中提供金融服務的機會，尤其是在消費者越來越不相信在最近這場金融危機期間接受救助的大型銀行以后。利用龐大資料庫的優勢，特易購開始提供信用卡，之后，還進入銀行賬戶業務和抵押貸款業務。 投入心力了解顧客現在，特易購已經成為金融領域不可小覷的“大玩家”，其原因就在于，他們比銀行

19、更了解自己的消費者。英國銀行業對零售銀行業務深表擔心，因為一般來說，銀行是不會在了解個人顧客方面，以及為特定市場提供客制化服務方面，進行大筆投資的。特易購則把這些工作做得非常出色。很多公司聲稱，它們會專注于顧客，并從市場的角度驅動企業策略。從某種程度上來說，“由外而內”是一個聽起來非常顯見的策略，為什么你還認為它極不尋常呢？這是個很好的問題。為什么公司會變成“內視型”（inward looking）企業呢？很多曾經采用“由外而內”策略的企業，之所以最后變成了“由內而外”的企業，首要原因在于，它們曾取得短期正面強化（positive reinforcement）的成果。如果你專心致志地提升企業的

20、效率，你自然可以取得預期的結果，只是為時不長。這也是在經濟衰退期間屢見不鮮的情形。 我們的顧客到底想要什么？第二個理由是：策略理論家堅持認為，資源的存在就是為了得到利用，公司經理人的職責就是改善資源，并使其得到完全的利用。毫無疑問，這是一個值得追求的目標，但是，這個目標本身卻有其局限，所以，這是一種缺乏穩定性的策略。亞馬遜公司（Amazon）是“由外而內”思維方式的典范。它以網路書店起家，之后，將業務超越了圖書的范疇。他們提出了這樣的問題：“我們的消費者到底想要什么呢？”現在，該公司已經是一家為其通路伙伴提供云端運算（cloud computing）服務和網路服務的大型服務商了。當然，公司還推

21、出了Kindle電子書閱讀器。亞馬遜執行長貝佐斯（Jeff Bezos）所說的是：“喂，不要問我們擅長什么，而是要問我們的消費者是誰，他們需要什么。之后，我們要找到滿足他們需要的方法。”顯著改變關注的焦點，能為你展現范圍廣闊的很多機會。豐田公司則是一個專注于錯誤目標的典型。它不是執迷于消費者的需求，而是執迷于擊敗通用汽車公司（General Motors），成為業界老大。該公司變得非常關注自身內部的情況，試圖以超常的速度成長，從而，忽視了產品的品質。它過于執著于“我們能讓這種成長速度變得多快”的策略。正如我們已經知道的，他們遭遇了產品品質問題。什么樣的壓力會導致高階主管無法專注于“由外而內”的

22、策略？如果沒有堅強的領導力，對企業內部的關注可能就會享有優先權。高階主管必須操心明年的預算，他們必須將產品制造出來，必須將業務外包等等。這些問題當然很重要，也必須積極應對，但是，如果讓它們占了上風，你就會喪失長遠眼光。最近兩年來，這種心態暴露得尤其明顯。很多公司都在為自己的生存問題憂心忡忡。可是，它們只是固守陣地、削減研發、放慢創新的步伐，而且不再試驗。所以，它們把自己的生存狀況推向了更加危險的境地。近年來，市場變得更為動蕩，你必須不斷應對。裁員更強化了防衛心理。 當對手采取攻勢在你所在的產業中，如果每家企業都這么做，那么你不會有問題；如果每家企業都采取守勢，都采用削減的策略，你也會受到保護。

23、但是，如果其中有一家公司宣稱：“我們要大膽利用這個機會來贏得市場占有率。”開始在創新方面擴大投資，一旦市場轉好，它就可以出擊了。有很多證據顯示，“由外而內”的企業比“由內而外”的企業更勝一籌。你能舉一些成功的例證嗎？數年來，寶潔公司（Procter & Gamble）一直要求，每一位高階主管每年都要對消費者拜訪三次。另一個例證是印度的高德雷吉集團（Godrej），它是一個橫跨家用電器、消費產品、醫療保健，以及安全等產業的集團。 每個邦都有自己的辯護人印度的26個邦代表著26個不同的市場。該公司的高階主管每人負責一個邦，從高階主管到公司的秘書，每個人每年都要去自己負責的邦4到5次，拜訪當

24、地的顧客，了解當地的市場狀況、競爭對手，以及產品通路的情況。事實上，這就意味著每一個邦在公司里都有自己的辯護人。要怎么評估實施“由外而內”策略的成效呢？怎樣才能證明這個策略有效呢？你的通路可能就是最好的試金石。首先，你是否不斷為糟糕的結果、新競爭對手的進入，以及那些你甚至都不知道的全新產品的出現感到驚奇呢？“由外而內”的策略之所以表現優異，其理由就在于，這是一種積極主動，而不是被動的策略。第二個試金石是，你知道自己的顧客是誰，以及你提供給他們的價值是什么嗎？第三個試金石就是：行銷在你的組織中的角色如何？行銷的職能令人信服嗎？他們的市場洞察力和對市場的判斷，會促進組織取得成果嗎？顧客購買的是對利益的期望。他們會惠顧那些以最合理的總成本提供最佳利益的公司。喬氏公司（Trader Joes）就是一個很好的例證，它在滿足消費者需求方面極富想象力。舉例來說，它努力建立一種自己是與社區生活密切相關的小型商店，而不是冷漠的大型連鎖店的形象。員工穿著夏威夷襯衫忙忙碌碌，非常友善，會和消費者聊起他們試過的店內商品。此外，商店也會傾聽