專題培訓---------卓越績效模式GB/T19580《卓越績效評價準則》國家標準評審師培訓歡迎您!主講人:何阿毜老師

副教授、企業管理碩士、副總經理

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卓越績效模式開始82年大學本科畢業，30年的高校和企業工作經驗，專注企業經營管理理論與實踐研究。福建省卓越績效模式倡導者和推廣者(2005年開始)質量獎咨詢企業(三十幾家)

自我介紹恒安集團、紫金礦業、三明鋼鐵、龍凈環保、漳州科華、南孚電池、省交通規劃設計院、星網銳捷、南平電纜、信華食品、福建龍工、南平鋁業、港昌工貿、立興食品、暢豐車轎、鑫展旺、永安林業等。卓越績效評價準則(模式)概述第一篇:追求卓越從觀念轉變開始第二篇:質量管理的演進與卓越績效模式第三篇:卓越績效模式核心價值觀和框架第四篇：卓越績效評價準則概覽目錄中國管理問題的思考？導語導語1、中國的企業有核心競爭力嗎？中國企業還差在哪？與日本中小企業相比，國內中小企業在硬件投入方面已經超過了日本，但是在管理水平上，跟日本企業相比，還差20-30年。“MADEINJAPAN”成為一種高質量的品牌象征。一位記者的調查結果2、是先經營還是先管理？經營管理其實是分開的，經營管理=經營＋管理經營－是以市場為核心，價格為主要的表現形式，以追求企業最大效益為目的；管理－是以人為核心，充分調動人的積極性和主觀能動性，以追求最優效率為目標關系－經營是目的，管理是手段。經營管理就是關于實現經營目的的管理方法，并以“經營”為主導，依靠“經營”帶動“管理”，依靠“管理”保障“經營”。關鍵點—明確經營方向，確定管理方法根據經營目標選擇管理方法Q\E\S體系精益生產TOC5S、6σ、8D卓越績效BPR

導語3、您企業屬于哪類企業？機會型企業生存型企業穩健型企業優秀型企業卓越型企業關注項目機會關注產品關注客戶需求關注綜合能力關注協調發展導語4、您企業卓越嗎？

經營好的企業—

管理好的企業—

文化好的企業—如果兼而有之就是卓越的企業賺錢健康快樂導語5、當今世界什么是最好的管理模式呢？

美國生產力與質量中心（APQC）對12家最優（BestPractice）企業的研究結果：“水平對比法（Benchmarking）”“卓越績效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格瑪管理（SixSigma）”是排在前3位的應對二十一世紀質量的管理方法。導語導語6.公司建立了各種管理體系、引入了很多管理方法，成熟度如何評價？改進方向如何確定？卓越，競爭力極強良好，有競爭力較差，無競爭力很差，淘汰企業一般，競爭力一般800~1000低于200600~800400~600200~400導語7、對照卓越績效要求，中國企業的主要差距

（1）文化、戰略管理缺失；

（2）對競爭市場和競爭對手缺乏分析；

（3）對顧客滿意程度的評價體系不完善；

（4）人力資源的開發和管理不夠科學；

（5）信息的分析和利用不充分；

（6）企業經營績效的評價體系單一。

卓越績效模式概述第一篇:追求卓越從觀念轉變開始第二篇:質量管理的演進與卓越績效模式第三篇:卓越績效模式核心價值觀和框架第四篇：卓越績效評價準則概覽目錄第一篇:追求卓越從觀念轉變開始稻盛和夫：經營之圣，人生之師企業家：白手起家創建京瓷和KDDI兩家世界500強企業，2010年2月又臨危受命出任破產重建的日航董事長。哲學家：創建了京瓷企業哲學，后又被稱為稻盛經營哲學，被季羨林先生稱為“企業家兼哲學家第一人”。教育家：26年前設立“盛和塾”，成為6000名企業家塾生的人生之師。科學家：發明了京瓷和KDDI兩家企業發展過程中所需的創新產品。慈善家：京瓷創業第一年獲利后，親自帶頭并號召全體員工捐獻援助貧困家庭，持續至今。君子安心的處在平易的地位，等候天命的到來，小人卻是冒險去妄求非份的利益。把梳子賣給和尚大山、野豬與老人雄鷹的故事秀才趕考觀念變行為變行為變習慣變習慣變命運變一、幾個故事引發我們的思考相關課程：《管理思維創新》、《創新管理》鹿死誰手？

二、三鹿事件引發的思考三鹿曾經的美好

石家莊三鹿集團股份有限公司是集奶牛飼養、乳品加工、科研開發為一體的大型企業集團，是中國食品工業百強、中國企業500強、農業產業化國家重點龍頭企業，全國質量管理先進企業、科技創新型星火龍頭企業、中國食品工業優秀企業等省以上榮譽稱號二百余項。2006年，集團實現銷售收入同比增長16.5%，利稅同比增長9.6%。三鹿集團堅持與時俱進、創新經營。三鹿奶粉產銷量連續14年實現全國第一，酸牛奶進入全國第二名，液體奶進入全國前四名。三鹿奶粉、液態奶被確定為國家免檢產品，并雙雙再次榮獲“中國名牌產品”榮譽稱號。2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌實驗室評為中國500個最具價值品牌之一，2007年被商務部評為最具市場競爭力品牌。“三鹿”商標被認定為“中國馳名商標。2006年位居國際知名雜志《福布斯》評選的“中國頂尖企業百強”乳品行業第一位。三鹿品牌價值達149.07億元。三鹿集團堅持科技進步、品牌制勝。企業通過了ISO9001、ISO14001認證、GMP審核和HACCP認證，獲國家實驗室認可證書、國家認定企業技術中心稱號，為三鹿產品走向世界奠定了堅實的基礎。卓越績效評價準則(模式)概述第一篇:追求卓越從觀念轉變開始第二篇:質量管理的演進與卓越績效模式第三篇:卓越績效模式核心價值觀和框架第四篇：卓越績效評價準則概覽目錄1、質量檢驗階段

1900-特點：專職檢驗代表人物：泰勒QualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor科學管理之父：F.W.泰勒(1856-1915)三權分立：設計＋制造＋檢驗聚焦于產品質量

一、質量管理發展的三大歷史階段2、統計質量控制階段1930-特點：控制/預防代表人物：休哈特、道奇、羅米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig統計質量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)聚焦于過程質量一、質量管理發展的三大歷史階段3、全面質量管理階段

1960-特點：全員、全企業、全過程和多樣化的方法

代表人物：費根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、石川馨等TotalQualityControl→TotalQualityManagement質量改進之父：W.E.戴明(1900-1993)質量領域的首席建筑師：J.M.朱蘭(1904-2008)

TQC之父：ArmandV.Feigenbaum(1920-)零缺陷管理之父：PhilipB.Crosby

(1926-2001)聚焦于體系質量和經營質量一、質量管理發展的三大歷史階段質量檢驗（QI）統計質量控制（SQC）全面質量控制（TQC）零缺陷理論（ZDT）ISO9000卓越績效管理六西格瑪1900-19301930年代1961年1979年1987年2000年管理體系與改進方法整合繼承性的發展successivedevelopment二、卓越績效模式的由來質量管理的境界：檢驗

控制、預防和保證

改進和創新

卓越改進和創新控制、預防和保證檢驗卓越追求卓越質量管理成熟度的四重境界卓越評審：申獎/獲獎60%以上超越標桿、超越競爭對手綜合滿足五相關方要求，取得長期成功。卓越評審：自評30%--50%開展從過程到結果的自我評價，識別優勢并鞏固，識別改進和創新機會，排序，配置資源予以實施。循環評價和改進，不斷提高成熟度。合格評定：ISO9001,

約30%提供質量保證，消除貿易壁壘強調持續改進和滿足顧客要求卓越績效模式、六西格瑪和ISO9001的互補關系示意圖卓越績效模式

六西格瑪

ISO9001過程文件化：使成果可持續消除關鍵的波動源識別應重點改進的業務領域

六西格瑪/創新QCC/合理化建議決策型改進戰略方向

戰術解決接口于“界定”

整合推進六西格瑪和QCCetc三、卓越績效模式與六西格瑪、ISO9001

專業技術經營管理質量管理質量技術質量系統質量理念質量工程六西格瑪ISO9001卓越績效模式文化戰略質量系統和質量技術的兩極發展和整合宏觀(大質量)微觀(大質量)兩個高端質量方法的整合推進?GB/T19001與卓越績效模式的區別：

“應”與“如何”；“符合性”與“成熟度”。GB/T19001GB/T19580要求質量目標比較評價的準則戰略目標滿足要求－符合性評價成熟度評價（打分）質量管理經營管理產品質量經營質量提供產品的能力追求卓越績效的能力有效性－與自己比結果－與標竿、對手比較顧客滿意相關方滿意經驗供組織內學習經驗供相關方共享組織相關方利益平衡美國波多里奇國家質量獎（1987年設立）：獎項：制造業、服務業、小企業、教育業、醫療衛生業、非盈利組織四、世界三大質量獎歐洲質量獎（1991年設立）：獎項：大企業、運營單位、公共部門、中小企業（分支）、中小企業（獨立），包括質量獎、單項獎、入圍獎和提名獎日本戴明獎（1951年設立)：獎項：大獎、實施獎、事業所獎全世界有約80個國家和地區都設立了質量獎，其中最著名的有：1999年啟動2006年啟動美國波多里奇國家質量獎的產生80年代初，不良質量成本高達銷售收入的20%經濟界警醒，全國質量革命，向日本學習，強調質量不再是企業可選擇的事情，而是必須的條件。20世紀90年代重新回到了世界經濟霸主的位置。波多里奇推動“質量提高法”，87年8月20里根總統簽署生效4測量、分析和知識管理90分2戰略策劃85分3以顧客為中心85分6以運營為關注焦點

85分7結果450分組織概述環境關系挑戰5以員工本80分1領導120分領導作用三角經營結果三角7個類目(Categories);19個評分條款(Items);32個需說明的范疇(Areas)美國波獎卓越績效標準的框架2011版歐洲質量獎模式（TheEFQMExcellenceModel)領導（100）人員（90)方針和戰略（80)合作伙伴和資源（90)過程（140）人員結果（90)顧客結果（200)社會結果（60)主要績效結果（150）手段結果創新和學習500日本經營質量獎的審查標準及其構成②對顧客及市場的理解與回應（150分）業務概況⑥信息的共有化與運用（80分）①經營目標與領導才能（170分）方向性與動力③確定及開展戰略（80分）④人才開發與學習環境（110分）⑤程序管理（110分）⑦企業活動的成果（200分）⑧顧客滿意（100分）業務系統目標及成果信息基礎

如果你追求質量，你不會發現任何比波多里奇質量獎標準更好的標準。我對這個獎了解越多，我越是堅信，作為一個國家，我們應當持續對它進行投資。美國前商業部長德里

波獎的設立，相當程度地促成了美國90年代后的發展，使之重新回到世界經濟霸主的位置。美國前總統克林頓

馬爾科姆.波多里奇國家質量獎在使美國經濟恢復活力以及在提高美國國家競爭力和生活質量等方面起到了主要作用五、美國波多里奇國家質量獎的成就NIST對于奉行卓越績效模式的公司與一般公司在股票市場上的表現進行了比較，研究結果顯示波多里奇獎獲獎企業作為一個群體，其績效表現勝過了標準普爾500指數的平均水平。1991~2000年波多里奇獎獲獎企業的投資回報率大約是標準普爾500指數企業平均水平的2.9倍，這些企業的投資回報率是323%，而標準普爾500企業的投資回報率僅為110%。美國波多里奇國家質量獎的成就曲折的歷史1982-1991:計劃經濟時代的質量管理獎1996-1997：試點恢復2001：正式恢復，高標準、少而精、嚴要求、樹權威（品牌），堅持規范、自律，保證評審工作的公正性恢復的背景以下609種主要商品供求關系的變化，意味著進入新世紀時，我國已經進入“顧客主導”的買方市場：六、

中國全國質量獎---歷史、背景和目的年份供＞求供＝求供＜求199631.8%66.6%1.6%199872.23%27.6%0.17%200086.54%12.8%0.66%2000.7.8《中華人民共和國產品質量法》修訂：“國家鼓勵推行科學的質量管理方法”、“對產品質量管理先進和產品質量達到國際先進水平、成績顯著的單位和個人，給予獎勵”。2001年我國加入WTO，融入經濟全球化，質量管理應與國際接軌。標準的變更2001年全國質量管理獎標準：領導和管理戰略、資源管理、過程管理、信息、經營結果2003年標準：基本等同波獎標準－七大類目，但分數分配有所不同2005年標準：采用國家標準GB/T19580-2004,GB/Z19579-20042012年標準：采用國家標準GB/T19580-2012,GB/Z19579-2012最高的榮譽在經營質量方面的最高獎項成為中國經營管理最好的公司之重要標志六、

中國全國質量獎---歷史、背景和目的七、全國質量獎的目的

全國質量獎評審工作的目的是非常明確的：

一是引導企業關注市場競爭的焦點，重視產品質量、服務質量，進而重視經營質量；

二是通過卓越績效模式，引導和激勵企業追求卓越的質量經營，加速培育我國具有國際競爭力的企業；

三是樹立獲得卓越績效的標桿企業，將他們的經驗為廣大企業分享，提高我國企業的整體水平。

中國質量協會副會長兼秘書長馬林全國質量管理獎標識、獎杯和獎狀八、福建省、市質量獎05-07年省質量協會主持的質量獎評審08年4月，福建省委、省政府提出“品牌興省”戰略；2009年，設立福建省質量獎，共有3-5個名額，獎金200萬元；2013年，由于食品安全問題，福建省暫停；2013年，首屆中國國家質量獎誕生2014年，福建省恢復評審。福建省質量獎是目前福建省規格、榮譽最高的獎項；福建省質量獎的評獎依據是《GB/T19580-2004卓越績效準則》。福建各地市紛紛推進“卓越績效評價準則”的導入工作1、廈門市：2009年2月10日廈門市人民政府辦公廳發布《廈門市質量獎評定管理辦法》。2、漳州市：2009年12月漳州市政府批準“漳州市質量獎實施意見”，2010年1月1日起執行。3、泉州市：2010年5月泉州市政府批準“泉州市質量獎實施意見”。4、龍巖市：2011年2月24日龍巖市政府批準《龍巖市政府質量獎管理辦法》。5、莆田、寧德、南平、三明等地市的質量獎也已正式開始。6、南安市是我省第一家開展質量獎的縣級市。八、中國國家質量獎、全國質量獎2013年海爾集團中國航天科技集團個人劉源張院士九、各國卓越績效管理評獎得分情況MBNQA（美國國家質量獎）： 平均得分400多分，得分在601~750分之間的企業只占申報企業的10%，沒有一個企業超過750分；CQMA（中國質量獎）： 國家質量獎550~600福建省質量獎500~550福建省地、市質量獎450~500（10）企業目標的實現使命的達成受人尊重的地位獲得利潤（9b）顧客關系雇員關系與社會的關系供應商關系股東關系M從顧客的觀點出發對質量的追求（9a）核心技術、速度、活力QT(1)愿景、戰略、領導(8)跨部門管理體系(6)管理體系控制與改進(7)質量保證體系(4)人力資源(5)信息(2)理念、價值觀(3)科學方法經營環境現代版TQM的質量觀念理解卓越績效模式之全面質量管理十、卓越績效模式是什么？社會顧客供應商和合作伙伴股東員工公司為誰而存在？十、卓越績效模式是什么？－－五大利益相關方理解卓越績效模式之一：利益相關方、長短期利益的平衡！和諧共贏西方企業信念的演變20世紀30年代：經理人惟一的目的是賺取最大的利潤；20世紀30－60年代：經理人的責任不僅是賺取最大的利潤，還必須對顧客、員工、供應商等有所承諾；20世紀60年代后：大多數經理人共同認識是要回饋社會。理解卓越績效模式特色之三：診斷式的評價旨在發現組織之最強和最需要的改進；而管理體系審核是對一般過程的合格評定，重在發現與規定要求的偏差。審核卓越績效模式是現代TQM的測量診斷儀：為了解組織的優勢和改進空間，以及指導組織的策劃工作提供了一種評價工具測量診斷儀十、卓越績效模式是什么？監測組織的運行狀態有助于實現管理實踐中突出重點與全面兼顧的結合提供了一個溝通的平臺，幫助溝通企業經營管理的問題，有助于認清組織的強弱之所在，明確競爭位置和需要改進的領域有利于正確地評價和引導組織中的各個部門和全體成員的行為，從而使得管理層的努力能夠真正用到引導組織成功的正確方向上當組織的高層經理們愿意花時間去弄懂卓越績效準則，明白自身評估分數的含義，并清楚為了提高這些分數應當做什么時，他們就能夠制定出改進本組織的有效且現實的行動計劃

——朱蘭手冊理解卓越績效模式特色之四：企業管理中駕馭復雜性的一個儀表盤1.對社會的價值引導激勵共享2.對企業的價值診斷、改進和創新管理整合借鑒先進經驗提升企業形象3.對員工的價值拓寬管理視野，促進職業發展提高員工權益，分享企業成功十一、質量獎/卓越績效模式的實施價值你需要卓越績效管理模式嗎？

推行卓越績效模式應該是企業內心的訴求，這樣才能給企業帶來真正的提升。

—亞太質量組織主席山?如普瑞

美國波多里奇國家質量計劃主任哈里·赫茨

“這份準則正在你的手中……它也是一個難以置信的好機會。為何不抓住這一機會？一旦你翻開了它，你就打開了通往卓越績效的一角。”

大家辛苦了，休息一會兒！變化的基礎新西蘭某大學提供這個題目后，受到廣大的回響：三個人去投宿服務生說要300元

每個人就各出了100元，湊成300元

后來老板說今天特價只要250元

于是老板叫服務生把退的50元拿去還給他們

服務生想說自己也很辛苦于是暗藏20元起來，然后就把剩下的30元還給他們

那三個人每人拿回10元100－10＝90表示每個人只出了90元投宿

90元×3人=270元+服務生的20元＝290元

請問...那剩下的10元呢？？？？

支付視覺與收入視覺的調整。你想得通嗎？

卓越績效模式概述第一篇:追求卓越從觀念轉變開始第二篇:質量管理的演進與卓越績效模式第三篇:卓越績效模式核心價值觀和框架第四篇：卓越績效評價準則概覽目錄第三篇:卓越績效模式核心價值觀和框架

一、九項核心價值觀二、卓越績效評價準則的框架和分值分配三、卓越績效準則的條款類型和層次目錄一、九項核心價值觀

卓越績效模式標準的基石和濃縮

反映了現代經營管理的先進理念和方法，是世界級企業成功經驗的總結。

貫穿始終

理解標準的基礎海爾集團首席執行官張瑞敏曾表示自己在海爾只干兩件事情，一個是設計師，一個是牧師。a)遠見卓識的領導b)戰略導向c)顧客驅動d)社會責任e)以人為本f)合作共贏g)重視過程與關注結果h)學習、改進與創新i)系統管理一、九項核心價值觀動力行為方法卓越績效標準的基石濃縮的卓越績效標準反映了現代經營管理的先進理念和方法，是世界級企業成功經驗的總結。1、遠見卓識的領導使命發展方向戰略價值觀愿景沃倫·本尼斯（WarrenG．Bennis）：“管理者側重將事情做正確，而領導者關注做正確的事情”。從某個角度來講，管理者負責效率，而領導者關注效果。什么樣的人才是領導？“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責，領導的作用在于保證梯子靠在正確的墻上。”杰克.韋爾奇

偉大的企業不是管理出來的，而是領導出來的。IBM的前任CEO

郭士納(LouisGerstner)

領導是人類社會的重要活動。古今中外的無數事實證明，一個國家，一個地區，一個單位的興衰，“領導是關鍵”。事實表明，毛澤東是中國人民偉大的民族英雄，是畢生為中國各族人民謀利益的優秀兒子，也是領導中國革命和建設的杰出領袖。

現代中國的巨變，根源于毛澤東巨大的領導能力，根源于他杰出的領導才智。在領導藝術上，毛澤東是一個最善于運用權力，發揮權力，發動人民，號召群眾的偉人，在領導工作中，毛澤東表現出卓越的理論才能、決策才能、組織才能、協調才能和激勵才能。他贏得了廣大人民群眾長期而持續的熱情和擁戴。通用電氣核心領導要素“E4”Energy(活力)個人精力充沛Energizer(激勵)調動和鼓勵他人的能力Edge(敏銳)競爭精神Execution(執行)達到目標成功必須的價值觀和行為準則從優秀到卓越轉變中企業家存在困惑?1是否在做正確的事？2是否在用正確的方法方式做事？3是否選對人做對事？例一個企業家的轉變老板：與時俱進定目標經理：圍繞目標找方法員工：依據方法見行動判斷力，選行業，選人執行力學習力，創造力企業家的境界境界1企業生存期---解決生死----老板親自做（動腦又動手）做榜樣境界3企業發展期---如何持續發展---老板做夢想（平衡相關方利益關系,做善）做神境界2企業成長期---如何發展---老板只動腦（動腦不動手）做領袖2、戰略導向（4.2戰略）

以戰略統領組織的管理活動，獲得持續發展和成功某企業的戰略地圖3、顧客驅動對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，增強市場應變能力！改革開放三十年服飾的演變顧客需求的變化營銷理論的演變過程

滿足需求→追求滿意→建立顧客忠誠產品Product價格Price渠道Place促銷Promotion4P產品Product價格Price渠道Place促銷Promotion政治Politics公共關系PublicRelations6P顧客Customer成本Cost便利Convenient溝通Communications4C提供顧客所需產品或服務

Relevance注重顧客感受

Receptivity提高市場反應速度Responsive企業地位與美譽度Recognition顧客關系Relationship5R1960年代以產品為導向1990年代以顧客為導向2000年代以關聯為重點1980年代以顧客為導向

4、社會責任

社會責任要求組織遵守職業道德，保護公共健康、安全和環境，節約資源和預防污染。企業家應該流著道德的血液一個沒有民族魂的企業家不能稱為一流的企業家由雙匯瘦肉精事件想到的社會責任雙匯集團企業文化～“誠信立企德行天下”雙匯上市公司宣布停牌3月16日下午，雙匯集團旗下上市公司雙匯發展跌停。當天傍晚，雙匯發展發布停牌公告。僅昨日一天就蒸發掉市值12.68億元。56家基金一日蒸發12億！其中興全基金蒸發掉的市值近2億元，華夏系基金昨日也蒸發掉了8400多萬元的市值。停牌公告中稱，由于濟源雙匯食品有限公司屬于該公司正在實施的重大資產重組中的擬注入資產，該公司正就媒體所報道的內容向相關方進行核實。由于該事項存在不確定性，“雙匯發展（000895）”將于2011年3月16日上午9時30分起停牌，待相關事項核實清楚后復牌。據了解，雙匯集團總部位于河南省漯河市，總資產100多億元。年肉類總產量300萬噸，是中國最大的肉類加工基地。“瘦肉精”事件對雙匯集團的影響愚人節前一天，雙匯集團召開“萬人大會”，再次向消費者道歉，稱雙匯因“瘦肉精”事件受損超過121億元。！品牌形象損失無法估量！雙匯集團公司董事長萬隆向全社會鞠躬致歉70%利潤反哺社會陳光標5、以人為本員工是組織之本，一切管理活動應當以激發和調動員工的主動性、積極性為中心，促進員工的發展，保障員工的權益，提高員工的滿意程度。——摘自《成功經理人》

6、合作共贏

與顧客、供應商、銀行、社會團體等建立戰略聯盟與合作伙伴關系；

建立戰略合作伙伴關系的原則是：實現互利和優勢互補，增強雙方實力和獲利能力。我們最缺乏什么精神?團隊精神一個簡單的數字游戲每位朋友寫1個介于1與100之間的自然數（包括1與100在內），然后求出所有數字的平均數，如果您所寫的數字最接近平均數的二分之一，那么您將勝出。博弈與企業管理

7、重視過程與關注結果組織的績效源于過程，體現于結果。因此，既要重視過程，更要關注結果；要通過有效的過程管理，實現卓越的結果。白色語言與灰色語言的差異一些企業管理者談公司發展戰略，動轍喜歡用什么諸如“我們有了一定成績，還有一定的差距”、“希望能夠繼續保持優良作風，努力克服不足”、“爭取更上層樓”，甚至再用一些“戒驕戒躁”之類的藝術性語言。我們常常有一種共識，企業里太多太多的會議，真正有效的沒有幾個；企業有太多的決策，真正落實的沒有幾個。結果是什么？背景：每逢節日，鐵路客運就非常緊張，旅游旺地更是如此。可今年五一節，XX醫療設備公司卻要派10個人去青島參加一個展會。根據公司規定，去青島只能坐火車，而且必須保證晚上休息好，第二天到青島就可以開展工作。小劉，到火車站買十張臥鋪票！！！沒問題，我馬上就去！！！買車票的故事什么呀，真不會辦事。老板，臥鋪票已經賣完了去把小李給我叫過來！！（還是找小李辦事放心）心想：找小李還不是一樣的嗎？反正火車票都賣完了，我就不相信找他能買到。哼！買車票的故事買車票的故事

老板又派小李再去火車站看看，小李過了好長一會兒才回來，小劉氣不過，跑到老板辦公室門外偷聽，聽到小李開口的第一句就是，火車票確實賣完了。心里想，你也不過如此，就走了。過了一會，老板出來了，對小劉說……你向人家小李學學，人家這才是做結果。小劉很不服氣，說小李不也沒有買到火車票嗎？你看看人家給我的東西！老板說，看看你們兩個是怎么向我匯報的小劉的回答：火車票都賣完了小李的回答：火車票確實賣完了。我設計了其他一些辦法如下，請老板決定：買高價票，每張要多花100元，現有15張如果找關系，我有一個朋友在火車站派出所，可將10人送上車，但晚上沒地方休息如果中途轉車，北京到濟南有X趟，出發時間：XX；到達時間：XX；濟南去青島有X趟，出發時間：XX；到達時間：XX；買站臺票上車補票，要保證10個人都上車比較難如果可以坐飛機，XX日有X班飛機，時間分別是……如果可以坐汽車，包車費用是XX元豪華大巴每天有X次，時間分別是……，票價X元買車票的故事小劉買票–

老板要的結果是什么?買車票是“任務”提供到青島的可行方案是“結果”結果是什么？

對客戶沒有價值的結果，無論你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！！！結果:可以滿足客戶需求的一種價值，就是客戶愿意用錢來換的東西。什么是真正的結果:客戶滿意的三要素量化勞動是不值錢的,勞動的結果才可能值錢勞動的結果不值錢的,客戶認可的結果才值錢客戶認可也是不值錢的,只有客戶付錢的才真的值錢價值交換結果三要素：結果是誰要的——客戶結果的屬性是——價值結果有什么用——交換發傳真是任務確認對方收到無誤是結果會場拍照是任務照片清晰可用是結果苦勞是任務功勞是結果上班是任務創造價值是結果什么是結果？什么是任務？招聘是任務招到合適的人才是結果開會是任務解決問題是結果培訓是任務提高執行力是結果掃地是任務保持地面干凈整潔是結果什么是結果？什么是任務？

8、學習、改進與創新

組織要不斷學習新思想、新方法

個人學習可以提高員工的能力和素質

組織和個人需要一套切實可行的學習方法工作方法和標桿學習；

強調學習的有效性，要能解決現存的問題。

創新：技術和產品創新，管理創新也很重要。管理創新包括：思想觀念、組織機構、運行機制和業務流程等多方面的創新。不要安于現狀開會+學習=睡覺？學樂創新是企業的上升力斜坡球體論止動力是基礎管理（防止下滑）上升力是創新（目標的提升）技術創新模式創新1、出頭的掾子先爛2、人怕出名豬怕壯3、知足長樂4、先入為主5、異想天開6、順我者昌，逆我者亡7、隨大流8、不敢越雷池一步9、十全十美中國人扼殺創造力的成語“口”字加兩筆會有多少個字？互動游戲“口”字游戲答案

田，甲，由，目，召，只，叭，叻，號，葉，嘰，可，舊，另，古，右，叮，史，兄，句，叱，臺，嘆，叨，司，叩，叵，石，電，囚，巴，占，申

9、系統管理

系統的整體性、一致性、協調性；

整體性意味著把組織看成一個整體，有著共同的戰略目標和行動計劃（整體）；

一致性意味著按照標準要求，確保各項工作依計劃、實施、測量和改進運作的一致性（縱向）；

協調性意味著績效管理體系中的各獨立部分，以充分協調的方法運作（橫向）。使命愿景戰略目標和戰略路徑關鍵績效指標系統行動計劃9、系統管理過程管理結果測量分析和知識管理顧客與市場資源價值觀道法2003年國家質檢總局提出制定卓越績效模式國家標準中國標準化研究院主持起草，中國質量協會及獲獎企業的代表參與標準起草《GB/T19580—2004卓越績效評價準則》和《GB/Z19579—2004卓越績效評價準則實施指南》于2004年8月30日發布，2005年1月1日起實施。新版2012年于2012年3月9日頒布，8月1日實施。標志著我國質量管理工作經過TQC、ISO9000，進入了一個進一步與國際接軌和提升國際競爭力的新階段。中國質量管理的第三次浪潮！二、中國卓越績效評價準則框架和分值分配領導作用三角結果作用三角工作結果=思考方式×熱情×能力一流執行力的打造：在微笑中接受強硬在開心中接受改變組織概述環境、關系和挑戰領導力的高度已經成為左右中國企業能否走向世界舞臺的重要因素二、中國卓越績效評價準則框架和分值分配2012版標準的主要條款及分值分布(七大類，二十三個評分項)4.5過程管理（100）-10過程的識別與設計（50）過程的實施與改進（50）4.6測量、分析與改進（80）測量與分析（40）改進與創新（40）+104.7結果（400）產品和服務的結果（80）顧客和市場的結果（80）財務結果（80）資源結果（60）-20過程有效性結果（50）-20領導方面的結果（50）4.1領導（110）+10高層領導的作用（50）組織治理（30）社會責任（30）4.2戰略（90）戰略制定（40）戰略部署（50）+104.3顧客與市場（90）顧客和市場的了解（40）顧客關系與顧客滿意（50）4.4資源（130）人力資源（60）+20財務資源（15）+5信息和知識資源（20）-20技術資源（15）-5基礎設施（10）-10相關方關系（10）資源戰略領導過程管理測量、分析與改進經營結果顧客與市場7個類目的組織競爭力木桶木桶原理：7個類目構成木桶（組織）的7個木板；每一塊木板都必須足夠長。三、卓越績效準則的條款類型和層次兩種類型（卓越6+1）過程結果23個評分條款評分條款的3個層次基本要求-總體要求-詳細要求7個類目23個條目37個著重方面若干個問題9項核心價值觀簡詳結構清晰邏輯嚴謹

評價條款的要求圖例4.2.3戰略部署(50)提要組織如何將戰略和戰略目標轉化為實施計劃及相關的關鍵績效指標，以及如何根據這些關鍵績效指標預測組織未來的績效。

實施計劃的制定與部署.1如何制定和部署實現戰略目標的實施計劃；如何根據環境的變化對戰略目標及其實施計劃進行調整和落實。.2說明組織的主要長、短期實施計劃，這些計劃所反映出的在產品和服務、顧客和市場以及經營管理方面的關鍵變化。.3如何獲取和配置資源以確保實施計劃的實現；說明組織為了實現長、短期戰略目標和實施計劃的重要資源計劃。.4說明監測實施計劃進展情況的關鍵績效指標，如何確保這些指標協調一致，并涵蓋所有關鍵的領域和相關方。績效預測說明組織長、短期計劃期內的關鍵績效指標的預測結果以及相應的預測方法；如何將所預測績效與競爭對手或對比組織的預測績效相比較，與主要的標桿、組織的目標及以往績效相比較；如何確保實現所預測績效，如何應對相對于競爭對手或對比組織的績效差距。方面基本要求：表達為標題總體要求：表達為標題或主體描述詳細要求：表達為逐條的評價準則評分項序號條款要求的三層次卓越績效評價準則的層次卓越績效評價準則的構成7個類目（Categories）23(美17)個評分條款（Items）總體/詳細要求（美35個方面，AreastoAddress）道生一一生二二生三三生……萬物核心價值觀－“道”（以道御術）評價準則－“術”（術以載道）過程－結果理念卓越績效管理的基本結構操作層結果層過程層9條基本理念核心層6個過程6項結果23條評分標準基本理念是“道”評價準則是“術”評分標準是“法”方法（什么方法/如何做）(A)組織完成過程所采用的方式方法；

方法對標準評分項要求的適宜性；方法的有效性方法的可重復性，是否以可靠的數據和信息為基礎展開（實施到什么范圍/程度）(D)為實現標準評分項要求所采用方法的展開程度；方法是否持續應用；方法是否使用于所有適用的部門學習（如何完善）(L)通過循環評價和改進，對方法進行不斷完善；鼓勵通過創新對方法進行突破性的改變；在組織的各相關部門、過程中分享方法的改進和創新整合（成熟到何程度）(I)a)方法與在標準其它評分項中識別出的組織需要協調一致b)各過程、部門的測量、分析和改進系統相互融合、補充c)各過程、部門的計劃、過程、結果、分析、學習和行動協調一致，支持組織的目標。結果（如何）a)水平(Le)b)趨勢(T)c)比較(C)d)整合(I)115

成熟度評分的實施方法過程大家辛苦了，休息一會兒！卓越績效模式概述第一篇:追求卓越從觀念轉變開始第二篇:質量管理的演進與卓越績效模式第三篇:卓越績效模式核心價值觀和框架第四篇：卓越績效評價準則概覽目錄GB/T19580和GB/Z19579：一對聯合使用的標準GB/Z19579《卓越績效評價準則實施指南》規定了組織卓越績效的評價要求用于組織自我評價和質量獎的評價對GB/T19580內容作了詳細說明，為組織追求卓越績效提供了實施指南用于指導組織進行自我評價和外部對組織的評審。GB/T19580《卓越績效評價準則》卓越績效評價準則概覽標準內容概覽

卓越績效評價準則概覽1范圍

2規范性引用文件

3術語和定義

4.1領導4.2戰略

4.3顧客與市場

4.4資源

4.5過程管理

4.6測量、分析和改進

4.7經營結果GB/T19580的范圍、引用文件和定義1范圍本標準規定了組織卓越績效的評價要求。本標準適用于追求卓越績效的各類組織，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可作為質量獎的評價依據。

2規范性引用文件下列文件對于本文件的應用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，僅注日期的版本適用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改單）適用于本文件。GB/T19000質量管理體系基礎和術語

3術語和定義GB/T19000界定的以及下列術語和定義適用于本文件。3.1卓越績效performanceexcellence通過綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關方不斷創造價值，提高組織整體的績效和能力，促進組織獲得持續發展和成功。3.2使命mission組織存在的價值，是組織所應承擔并努力實現的責任。3.3愿景vision組織對未來的展望，是組織實現整體發展方向和目的的理想狀態。3.4價值觀values組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本準則。GB/T19580:2012

-術語和定義3.5組織治理governance在組織的監管中實行的管理和控制系統。包括批準戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。3.6標桿benchmarks針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的經營實踐和績效。3.7關鍵過程keyprocesses為組織、顧客和其他相關方創造重要價值或作出重要貢獻的過程。GB/T19580:2012術語和定義4.1.2高層領導的作用（50分）如何確定和貫徹組織的使命、愿景和價值觀如何與全體員工和其他相關方坦誠、雙向溝通；如何激勵以強化方向和重點如何營造誠信守法、改進創新、快速反應和學習的環境如何履行質量安全職責如何推進品牌建設，提高質量水平如何強化風險意識，培養未來領導者，推進持續經營如何評審績效，采取行動以改進績效，實現戰略和愿景4.1領導4.1.1總則本條款用于評價組織高層領導的作用、組織治理及組織履行社會責任的情況。確定方向雙向溝通營造環境產品安全品牌建設持續經營績效管理領航引導4.1.3組織的治理（Governance）（30分）如何考慮組織治理的關鍵因素：行動責任、財務責任、管理透明性、內外部審計獨立性、股東及其他相關方利益保護如何評價高層領導及治理機構成員的績效并促進改進經濟合作與發展組織“OECD公司治理原則”：①應保護股東權利；②應平等對待所有股東,包括中小股東和外國股東；③應確認公司利益相關方的合法權利；④應確保及時、準確地披露所有與公司有關的實質性事項的信息，包括財務狀況、經營狀況、所有者結構，以及公司治理狀況；⑤董事會應確保對公司的戰略指導，對管理層的有效控制，應對公司和股東負責。

4.1領導

公共責任.1明確產品、服務和運營對質量、環保、節能、資源綜合利用、公共衛生等方面影響所采取的措施.2如何預見和應對公眾對組織的產品、服務和運營的負面社會影響的隱憂.3應對風險、滿足法律法規和更高要求的關鍵過程及績效指標4.1.4社會責任（30分）

提要

組織如何履行社會責任，包括公共責任、道德行為和公益支持等方面的做法。4.1領導持續改進：合格的企業公民→卓越的企業公民

在“4.2戰略”和“4.5過程管理”中，應考慮那些對組織持續成功至關重要的社會責任。

道德行為如何確保遵守誠信準則，建立信用體系如何確保符合道德規范，用于促進和監測組織內部、與相關方之間以及組織治理中行為道德的關鍵過程及測量指標

公益支持如何積極支持公益事業，并說明重點支持的公益領域高層領導及員工的積極參與和貢獻

績效指標可包括：遵守道德規范情況的調查指標、誠信等級、違背道德規范的事件數等。可包括：文化、教育、衛生、慈善、社區、行業發展和環境保護等。組織應依據其使命、愿景、價值觀和戰略，策劃、確定重點支持的公益領域，主動積極地開展公益活動，贏得公眾口碑，提升社會形象。4.1領導萬向：“四個一百工程”（即資助一百個孤寡老人、一百個孤兒、一百個殘疾人、一百個失學兒童）

4.1.2高層領導的作用4.1.3組織治理確定方向雙向溝通營造環境產品安全品牌建設持續經營績效管理遵守道德規范開展公益支持承擔公共責任標準內容相互關系的系統理解－“領導”類目對上述方法進行評價、改進和創新、分享，不斷提升成熟度4.1.4社會責任

戰略制定過程

戰略和戰略目標4.2.2戰略制定（40分）4.2戰略4.2.3戰略部署（50分）

實施計劃的制定與部署戰略具體化資源配置戰略進展監測：KPI

績效預測愿景戰略路徑和目標戰略部署4.2.2戰略制定（40分）

提要：組織如何制定戰略和戰略目標

戰略制定過程.1主要步驟、參與者，長短期計劃的時間區間.2關鍵因素及其相關的數據和信息收集與分析：－顧客和市場的需求、期望以及機會－競爭環境及競爭能力－影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化－人力資源及其他資源方面的優勢和劣勢－資源重新配置到優先考慮的產品、服務或區域的機會－經濟、社會、道德、法律法規和其他方面的潛在風險－國內外經濟形勢的變化－組織特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供應鏈方面的需要、組織的優勢和劣勢等－可持續發展的要求和相關因素---戰略執行能力4.2.1總則

本條款用于評價組織的戰略及其目標的制定、部署及進展情況。4.2戰略戰略和戰略目標.1說明戰略和戰略目標，對應的時間表和關鍵的量化指標.2戰略和戰略目標如何應對挑戰長短期挑戰、機遇和發揮優勢，反映創新機會，均衡考慮所有相關方的需要體現逐年的目標值特別是競爭對手和標桿的績效目標如股東的投資收益、顧客的滿意與成功、員工的發展與滿意、供方的共同成長以及社會責任要求等4.2戰略戰略挑戰：組織為持續獲得成功而面對的壓力，包括外部的和內部的；戰略優勢：對組織未來成功起決定性影響的有利因素，通常源自組織的核心競爭力和戰略伙伴關系；核心競爭力：指組織最擅長、獨特且難以被模仿的能力實施計劃的制定與部署.1如何制定和部署實施計劃，進行戰略調整.2說明長短期實施計劃及其反映出產品和服務、顧客和市場以及經營管理的關鍵變化.3如何獲取和配置資源確保實施計劃的實施，說明重要的資源計劃.4說明監測實施計劃的關鍵績效指標，確保其協調一致，并涵蓋所有關鍵的領域和相關方4.2.3戰略部署（50分）提要：組織如何將戰略和戰略目標轉化為實施計劃及相關的關鍵績效指標，以及如何根據這些關鍵績效指標預測組織未來的績效如準時交付率指標應涵蓋與其相關的產品、部門及供方4.2戰略人力資源計劃可考慮：―促進授權、創新的組織結構和職位的再設計；―促進員工與管理層溝通；―促進知識分享和組織學習；―改進薪酬和激勵機制；―改進教育、培訓和員工發展績效預測說明組織長、短期計劃期內的關鍵績效指標的預測結果以及相應的預測方法；如何將所預測績效與競爭對手或對比組織的預測績效相比較，與主要的標桿、組織的目標及以往績效相比較；如何確保實現所預測績效，如何應對相對于競爭對手或對比組織的績效差距。

一種關鍵的管理診斷和戰略策劃工具，可包括定量和定性的預測方法，如時間序列分析、回歸分析、德爾菲法等。

可考慮計入因新創辦或并購企業、市場的拓展和轉移、新的法律法規和標準要求以及在產品、服務和技術上的創新將導致的顯著變化4.2戰略戰略制定戰略部署制定實施計劃（包括人力資源計劃），并配置資源實施之制定關鍵績效指標系統，用于監測實施計劃的進展績效預測：自己、對手、標桿明確戰略制定過程收集和分析內外部數據和信息，選擇和確定戰略和戰略目標使命、愿景和價值觀標準內容相互關系的系統理解－“戰略”類目對上述方法進行評價、改進和創新、分享，不斷提升成熟度戰略調整4.3.2顧客和市場的了解（40分）4.3.3顧客關系與顧客滿意（50分）顧客滿意的測量.1測量顧客滿意.2產品、服務質量跟蹤.3競爭與標桿對比.4方法適應發展方向及業務需要顧客關系的建立.1建立關系以贏得顧客.2確定顧客接觸渠道及要求.3顧客投訴管理.4方法適應發展方向及業務需要顧客需求和期望的了解.1了解顧客的需求、期望和偏好.2當前和以往顧客信息的應用.3方法適應發展方向及業務需要顧客和市場的細分.1識別和確定.2競爭者的顧客和其他潛在的4.3顧客與市場4.3.2顧客和市場的了解（40分）提要

說明組織如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市場

顧客和市場的細分.1如何識別、確定當前和未來的顧客、顧客群和細分市場.2如何考慮對手的和其他潛在的顧客和市場4.3.1總則組織應說明如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要，并開發新產品和開拓新市場。根據戰略優勢，進行市場細分和定位，確定當前及未來的產品和服務所針對的目標顧客群和細分市場。考慮細分后顧客偏好的顯著性，從關鍵的視角進行細分。4.3顧客與市場根據其戰略發展方向，關注包括競爭對手的顧客在內的潛在顧客和市場，收集競爭和市場情報，以拓展新的市場。

顧客需求和期望的了解.1如何了解關鍵顧客的需求和期望及其相對重要性；差異化的了解方法.2如何將當前和以往顧客的相關信息用于設計、生產、改進、創新以及市場開發和營銷過程；強化顧客導向、滿足顧客需要以及識別創新的機會.3如何使了解的方法適應發展方向、業務需要及市場的變化包括市場推廣和銷售信息、顧客滿意和忠誠的數據、顧客贏得和流失的分析以及顧客投訴等，建立顧客檔案或知識庫4.3顧客與市場重點考慮那些影響顧客偏好和重復購買的產品和服務特征，如質量特性、可靠性、性價比、交付周期或準時交付、顧客服務或技術支持等顧客關系的建立.1

如何建立關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠誠度.2如何確定顧客接觸的主要渠道（查詢、交易和投訴）及主要的顧客接觸要求，并落實到有關的人員和過程.3

如何處理顧客投訴，有效快速的解決，積累和分析投訴信息用于組織及伙伴的改進.4如何使建立顧客關系的方法適合組織發展方向及業務需要4.3.3顧客關系與顧客滿意（50分）

提要：組織如何建立、維護和加強顧客關系，如何確定贏得和保持顧客并使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法例如，網站、展銷會、登門拜訪、訂貨會、電子商務、電話、傳真等如：與關鍵顧客建立戰略伙伴關系，以贏得顧客，增加重復購買的頻次和獲得積極的推薦例如向顧客承諾處理的時限和內容，并履行承諾積累和分析投訴信息，確定共性問題、根本原因及改進的重點，用于整個組織及合作伙伴的改進4.3顧客與市場顧客滿意的測量.1如何測量顧客滿意和忠誠，所用方法因不同顧客群而異；獲得有效的信息并用于改進.2如何對顧客進行產品、服務質量跟蹤，獲得及時有效的反饋信息用于改進和創新.3如何獲取和使用可供比較的競爭對手和標桿的顧客滿意信息.4如何使測量顧客滿意和忠誠的方法適應發展方向及業務需要

例如產品開箱合格率和故障率、顧客投訴量的異常變化等定期評價、不斷改進測量顧客滿意和忠誠的方法，使之適應發展方向及業務需要顧客對產品/服務滿足其要求程度的感受購買決定4.3顧客與市場測量和改進顧客滿意與忠誠顧客和市場的了解顧客和市場的細分顧客需求和期望的了解標準內容相互關系的系統理解－“顧客與市場”類目建立、維護和發展顧客關系與顧客建立密切的關系確定顧客接觸渠道及要求有效快速地解決顧客投訴，并驅動改進測量顧客滿意和忠誠運用顧客滿意和不滿意的數據，改進產品、服務和組織運營管理跟蹤產品、服務質量對上述方法進行評價、改進和創新、分享，使之與發展方向及業務需要相適應4.4資源工作的組織和管理.1工作和職位的組織和管理.2需求、招聘、任用和留住.3意見和建議，溝通和共享4.4.2人力資源（60分）員工的學習和發展.1員工的教育與培訓.2員工的職業發展員工的權益與滿意程度.1員工權益.2員工滿意程度員工績效管理選育用留4.4.4信息和知識資源（20分）信息源，信息獲得和提供建立和運行信息系統信息化戰略知識管理數據、信息和知識的質量4.4.3財務資源（15分4.4.6基礎設施（10分）4.4.7相關方關系（10分）4.4.5技術資源（15分）技術評估和戰略制定技術創新技術訣竅與專利技術開發與改造工作的組織和管理.1如何對工作和職位進行組織和管理，應對戰略挑戰，促進合作、授權、創新，調動積極性、主動性，提高執行力.2如何確定員工類型、數量、特點和技能需求，提高現有員工能力，招聘、任用和留住員工.3如何聽取和采納員工、顧客和其他相關方的意見和建議，如何在不同的部門、職位和地區之間實現有效的溝通和技能共享4.4.2人力資源（60分）

提要：組織如何建立以人為本的人力資源管理體系，促進員工的學習和發展，提高員工的滿意程度采用扁平化的組織結構，以減少溝通層次，提高運作效率；采用矩陣制的組織結構，如建立六西格瑪小組、項目管理組及并行工程小組等跨職能小組，以促進橫向溝通，減少部門壁壘。4.4資源員工績效管理

如何實施員工績效管理，包括員工績效的評價、考核和反饋，以及如何建立科學合理的薪酬體系和實施適宜的激勵政策和措施，以提高員工和組織的工作績效，實現組織的戰略實施計劃4.4資源A:績效溝通、激勵與改進C:績效評價P:績效計劃D:績效實施和輔導績效目標KPI員工的學習與發展.1員工的教育與培訓如何識別需求，制定和實施計劃，并結合員工和組織的績效以評價其有效性，適應組織發展方向和員工職業發展的要求如何針對不同的崗位和職位，鼓勵和支持以多種方式實現與工作需要和職業發展、技能提高相關的學習目標.2員工的職業發展如何對包括高層領導在內的所有員工的職業發展實施有效管理，如何幫助員工實現學習和發展目標，如何實施繼任計劃，形成人才梯隊，以提高組織的持續經營能力---根據崗位和職位的不同分類分層實施，如：按管理、技術、操作及按不同工種分類；按高層、中層、基層分層；---采用多種方式，可包括委托培養、自學、短期培訓、學術研討會、遠程教育、輪崗、交叉培訓等。4.4資源員工的權益與滿意程度.1員工權益如何保證和不斷改善員工的職業健康安全，針對不同的工作場所確定相應的測量指標和目標，并確保對緊急狀態和危險情況做好應急準備如何針對不同的員工群體，提供針對性、個性化和多樣化的支持，保障員工的合法權益如何鼓勵員工積極參與管理和改進活動，提供資源，提高參與程度與效果.2員工滿意程度

如何確定影響員工滿意程度和積極性的關鍵因素以及這些因素對不同員工群體的影響，如何測量和提高員工滿意程度。4.4資源標準內容相互關系的系統理解－“人力資源”獲取知識和技能，改進員工績效和發展，實現組織目標

工作的組織和管理工作和職位的組織、管理員工需求、招聘、任用和留住聽取和采納建議，跨部門、職位、地區的有效溝通和共享員工績效管理員工權益職業健康安全員工支持員工參與制定教育培訓計劃，分類、多方式實施結合員工和組織績效，評價培訓有效性組織戰略發展的需求員工職業發展的需求有效管理員工的職業發展員工的學習和發展員工的權益與滿意程度員工滿意度測量和改進對上述方法進行評價、改進和創新、分享，使之與發展方向和業務需要相適應4.4資源4.4.3財務資源（15分）如何確定資金需求，保證資金供給如何實施資金預算管理、成本管理和財務風險管理，將資金的實際使用情況與計劃相比較，及時采取必要的措施，適時調整

如何加快資金周轉，提高資產利用率，以實現財務資源的最優配置，并提高資金的使用效率和安全4.4.4信息和知識資源（20分）

如何識別和開發信息源，如何確保獲得和提供所需的數據和信息，并使員工、供方和合作伙伴及顧客易于獲取相關數據和信息。

如何配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，如何建立和運行信息系統，如何確保信息系統硬件和軟件的可靠性、安全性、易用性。

如何使信息系統適應組織的發展方向及業務需要。

如何有效地管理組織的知識資產，收集和傳遞來自員工、顧客、供方和合作伙伴等方面的相關知識，識別、確認、分享和應用最佳實踐。

如何確保數據、信息和知識的準確性、完整性、可靠性、及時性、安全性和保密性。4.4資源4.4.5技術資源（15分）

如何對其擁有的技術進行評估，并與同行先進水平進行比較分析，為制定戰略和增強核心競爭力提供充分依據

如何以國際先進技術為目標，積極開發、引進、消化、吸收適用的先進技術和先進標準，提高組織的技術創新能力

如何形成和使用組織的技術訣竅與專利

如何制定技術開發與改造的目標和計劃，論證方案，落實增強技術先進性、實用性所采取的措施4.4資源基于其戰略定位，確定與之相適應的技術定位，并瞄準國際先進技術和標準，將“原始創新、集成創新與引進消化吸收再創新”相結合，開展自主技術創新，提高組織的技術創新能力4.4.6基礎設施（10分）在考慮組織自身和相關方需求和期望的同時，如何確定和提供所必需的基礎設施，包括：a)根據戰略實施計劃和過程管理的要求提供基礎設施；b)制定并實施基礎設施的預防性和故障性維護保養制度；c)制定和實施更新改造計劃，不斷提高基礎設施的技術水平；d)預測和處置因基礎設施而引起的環境、職業健康安全和資源利用問題。

4.4.7相關方關系（10分）如何建立與其戰略實施相適應的相關方關系，特別注重與關鍵供方和合作伙伴建立良好的合作關系，推動和促進雙向交流，共同提高過程的有效性和效率。4.4資源過程的識別全過程（運營流程體系/工作系統），關鍵過程過程要求的確定

過程的設計.1過程設計，KPI.2突發事件與應急準備4.5.2過程的識別與設計（50分）4.5.3過程的實施與改進（50分）過程的實施

過程的改進4.5過程管理關鍵過程keyprocesses：為組織、顧客和其他相關方創造重要價值或作出重要貢獻的過程。包括關鍵的支持過程。過程的識別如何確定主要產品、服務及經營全過程，并識別、確定其中的關鍵過程，包括利用外部資源的過程。4.5過程管理4.5.2過程的識別與設計（50分）

提要：說明如何識別、確定和設計關鍵過程

組織應采用過程方法，梳理、確定主要產品、服務及經營全過程。組織應明確當前的和應持續增強的核心競爭力，在識別全過程基礎上，考慮與核心競爭力的關聯程度，定量或定性地分析這些過程對組織贏利能力和取得成功的貢獻，確定組織的關鍵過程。適當時，對不能體現核心競爭力的過程進行調整，例如可考慮將其外包。過程要求的確定如何結合來自顧客及其他相關方的信息，確定關鍵過程的要求，必要時在全部要求中確定關鍵要求，如何確保這些要求清晰并可測量4.5過程管理利益相關方顧客股東/管理層下道工序：裝配員工社區要求構成成品的尺寸（具體數據）工時產量108件單件加工成本12元換模時間1分鐘裝配尺寸（具體數據）；無毛刺噪聲85分貝工傷率＝0廠界噪聲65分貝(晝)，55分貝(夜)某公司板料沖裁過程的要求

過程的設計.1在過程設計中如何滿足已確定的關鍵要求，如何有效利用新技術和組織的知識，考慮可能的變化并保持敏捷性，如何考慮安全、質量、周期、生產率、節能降耗、成本控制及其他效率和有效性因素，以確定過程的關鍵績效指標4.5過程管理過程設計的一般步驟：1.

列出所識別出的、來自所有利益相關方的過程要求，特別是主要、關鍵和特殊的過程要求；2.

均衡地考慮上述要求，并使之達到盡可能最佳的融合或兼顧；3.

搜索和考慮如何有效地利用新技術和組織的知識；未來的變化、敏捷性；4.

應用過程方法，進行逐個