1、殼牌研發體制變革對潤滑油事業的推動作用節艷麗 1 王澤恩2 楊 艦1（ 1清華大學科技與社會所2中國石油潤滑油研究開發中心）摘 要 近年來，英荷殼牌集團將研發事業擺在重要的戰略位置上，確立了新的研發 理念，強調不但要跟上市場的變化，而且要著眼于未來市場的發展；不僅要致力于滿足公 眾的需求，還必須引導其消費取向；在追求技術先進性的同時，應兼顧公眾對該項技術的 理解和認同等。根據其研發理念， 20 世紀 90 年代后期，殼牌集團對其研發機構進行了強 化和調整： （1）成立殼牌研究（開發）有限公司， 負責對殼牌的研發工作進行統一的規劃、 管理和運營；（ 2）成立“集團研發”團隊，為研發機構提供基礎知

2、識方面的支持和內部交 流的平臺；（ 3）賦予研發部門技術支持的任務，以近距離地了解客戶的需要；（4）采用“用戶承包商”的研發項目管理模式，在明確各機構權責的同時，使客戶的需求得到及 時反映，促進產、銷、研一體化。為配合研發體制改革，殼牌對與研發相關的職能也進行 了強化和調整，包括開展“關鍵預測”計劃，掌握社會發展動向，幫助自己制定研發規劃； 鼓勵通過合作來獲取最前沿的知識；最大限度地應用研發成果；提倡“整合”運作，將效 益最大化發揮到極致。殼牌研發機制的改革，對其潤滑油公司的研發事業起到了積極的促 進作用。關鍵詞 英荷殼牌集團 研究與開發 組織結構 改革 潤滑油英荷殼牌集團（ Royal Du

3、tch/ Shell Group of Companies ，以下簡稱殼牌集團）是全球最大的國際石油企業 之一，其業務范圍遍布全球 135 個國家，涉及石油和天然氣的勘探與生產，石油化工產品的煉制、運輸、營 銷以及可再生能源的開發等。殼牌潤滑油公司（ Shell Lubricants ）是殼牌集團下的一個獨立實體。 2001 年， 殼牌的潤滑油銷售額排名世界第二，僅次于埃克森美孚公司。1997 年以來，殼牌已投資幾千萬美元在中國設立了 3 個潤滑油生產廠家，并在 250 多個城市中建立了 400 多個銷售點，從事潤滑油產品的銷售和相關的專 業咨詢以及技術服務等業務。盡管時代在不斷發展和變化，但

4、殼牌潤滑油卻始終保持著在同行業的領先地位，其中的原因何在？在當 前科學技術高度發展，經濟全球一體化的大趨勢中，作為一家全球性的大公司，它怎樣迎接由此帶來的一系 列挑戰？這些問題無疑令我國同行高度關注。本文通過考察殼牌潤滑油研究開發事業近年來的變革，力圖從一個重要方面探討對上述問題的答案。所 關注的焦點集中于新形勢下形成的研究開發理念、相應的機構改革以及由此推出的諸項新舉措。需要說明的 是，殼牌潤滑油的研究開發事業基本上統合在整個殼牌集團的研究開發體制中，它的理念及其機構上的大調 整也是整個集團研發體制改革的一部分。一、新形勢下的研究開發理念1.殼牌潤滑油的研發機構殼牌集團之所以形成今天的規模，

5、其一流的研究開發事業所產生的強大支撐力量功不 可沒。例如，二戰期間，位于英國的殼牌桑頓研究與技術中心的研發人員發現添加磷酸鹽 能夠阻止發動機火花塞中污垢的沉積，于是他們在 20世紀 50 年代開發出殼牌的第一代清 潔添加劑，大大地改善了汽車發動機的加速性能。目前，殼牌集團在世界各地共設有 12 個大型研究開發基地或中心，其中，與潤滑油研 發有關的機構分別有英國、法國、新加坡的研究與技術中心，美國的技術中心以及德國的 研究中心等研究機構。英國的“殼牌桑頓研究與技術中心”和美國的“殼牌威斯特霍羅技 術中心（Westhollow） ”都是聞名全球的研究機構。殼牌桑頓研究與技術中心下設各種技術 研發、

6、品牌推廣及金融、網絡技術等服務小組。這些小組與潤滑油產品銷售部門，健康、 安全和環保（HSE）信息中心一起，構成了研究與技術中心的基本結構。其他四家研究中 心的組織機構與桑頓研究與技術中心類似。桑頓研究與技術中心主要研究潤滑油的各種性 能，例如節能性，對人體有無傷害，引擎油的承載能力，以及潤滑油在各種條件（如高溫、 低溫、劇烈的化學反應、腐蝕性環境）下的性能表現等。威斯特霍羅技術中心主要從事汽 車引擎實驗及燃料、 潤滑油的汽車測試。 殼牌新加坡研究與技術中心 主要從事有關聚亞安酯的 應用研究和技術服務等。2. 殼牌集團的研發理念近年來，隨著科學技術和經濟全球化的發展，殼牌集團的各項事業也面臨著

7、嚴峻的挑 戰。就潤滑油這樣一個傳統產業而言，首先，隨著特性各異的汽車引擎等需要使用潤滑油 的工業品的增多及其技術含量的提高，潤滑油產品在客戶范圍得到極大擴展的同時，在構 成上也變得空前復雜。其次，相關技術發展勢頭的日趨迅猛，也對潤滑油技術的發展與改 進提出了更高要求。潤滑油公司不僅要考慮如何才能更好地滿足眼前客戶在技術上提出的 日益復雜的要求，而且要預測各個相關領域的技術在未來的發展趨勢。再次，隨著經濟全 球化進程所導致的企業自身結構的變化，尤其是產、銷、研一體化趨勢的增強，企業的研究開發事業不能再像以往那樣僅僅著眼于對產品質量及其生產流程的改進，而必須關注市場和客戶的需求，并在產品的設計、生

8、產、流通乃至售后服務的各個環節中，扮演更積極 的角色。面對新形勢，殼牌集團將對研究開發事業的改進，擺在了重要位置。正如殼牌領 導人之一 Maarten van den Bergh 曾經說過的那樣：“能源工業像其他所有工業一樣，正在 進入一個新的階段。技術和工程上的優勢正在成為而且必須永遠是能源公司發展的核心事 業。”基于這一主導思想，殼牌潤滑油公司也把它的研究開發事業擺在發展戰略的重要位置 上。它強調要充分發揮其研究開發部門的作用，因為只有技術領先，才能鞏固自己在現有 市場中的地位，并為占領未來市場創造條件。殼牌潤滑油公司清楚地看到，當今時代的公司不能再像以往那樣僅僅追求取得“運營執照” (l

9、icence to operate，它還必須致力于獲得“成長執照”(lice nee to grow)。就是 說，公司不但要跟上目前市場的變化，而且要著眼于未來市場的發展；不僅要致力于滿足 公眾的需求，還必須注意引導其消費取向。“成長執照”的取得，必須在追求技術先進性 的同時，兼顧到公眾對該項技術的理解和認同。因為這種理解與認同關系到企業在市場中 的地位，也關系到整個潤滑油行業未來發展的方向。作為一個頂尖的潤滑油企業，殼牌潤滑油公司認為，研究與開發對保持自己的優勢至 關重要。雖然現在的研發成本越來越高，但從長遠來看，公司要持續發展，就必須不斷創 新，不斷開拓新的領域。只有擁有未來市場所需的關鍵

10、技術，才能確保企業的優勢，使之 永遠立于不敗之地。二、研究開發體制的調整與變革為了使研究與開發更加適應時代發展的需求，殼牌集團按照其研發理念，在 20 世紀90 年代后期對其研發機構進行了強化和調整。1. 為加強研發的戰略地位，成立了專門的研發管理機構殼牌研究(開發)有限公 司殼牌研究（開發）有限公司接管了殼牌原來分布于世界各地的12個研究中心，負責對殼牌的研發工作進行統一規劃、管理和運營（見圖1）。這樣,殼牌的研發事業發展更加有序，而且研究中心之間還可以互相提供支持。殼牌研究（開發）有限公司一一研發規劃殼牌研發的管理程序2.成立“集團研發”團隊研發該團隊為研發機構提供基礎知識方面的項目支持和

11、內部交流的平臺,議使得殼牌的研發更能靠近技術發展的前沿和核心。売牌潤滑油的研發機構就從此獲得不少物理、化學等方面的分工不同的各中心公司一一組織實施基礎知識的支持“集團研發”團隊I 3.研究中心被賦予技術支持的任排基礎知識支持牌對包括潤滑油公司在1996 年項目建議內的整體組織機構進行了調整，使研發部門同時肩的需要。殼牌還要求研發人員利用一切機會與客戶進行交流，挖掘客戶的潛在需要。根據在技術服務中獲取的客戶需求，研究中心可以向上一層提出建議。4.采用“用戶-承包商”的研發項目管理模式所謂用戶是殼牌在世界各地的作業公司（包括銷售機構），所謂承包商是殼牌分工不同的各中心公司,子承包商為殼牌的各個研究

12、中心。用戶負責根據客戶的需求和意見提岀具體的技術要求，承包商說明它能進 行的項目、所需經費、所需時間以及成功的機會，子承包商負責提出項目建議并具體實施研究工作。這種項 目管理模式（見圖2），一方面明確了各機構的權責，使客戶的需求得到及時反映；另一方面也能促進產、作業公司（包括銷售機構）一一用戶客戶項目管理木 銷、研一體化，使營運部門靈活地按照自己的需要尋求研發和技術支持，不必局限于集團整體的研發規劃。圖2殼牌的“用戶一承包求和意見三、與研發相關職能的強化與調整配合研發體制的變革，殼牌對與研發有關的職能也提出了強化和調整的要求。1.注重提高研究開發對于殼牌來說，“提高研發效益”有著特殊的含項。為

13、排保持技術領先，不斷創新，甚至開拓新領域, 在當今研發 發機構本身進行調整的同時，殼牌還關心社會發展的動向目建展“關鍵預測”計劃十 會研究、社區活動和公益活動，甚至曾經調查過世界 20個國家中一些文化領域的領導者對于未來社會發展動 向的預測，以此來幫助自己制定研發規劃。殼牌相信，只有這樣才能使自己的研發符合社會未來發展的方向，也才能使自己知道該怎樣用研發的創新去引導公眾的消費取向。的效益對殼牌必須盡量準確地把握客戶的需耍和社會發展的研究中丿為子承包商©商泛贊助或參與些社當然，殼牌也沒有忽視一般意義上的“提高研發效益”。殼牌的每個研發項目在中試前，都會經過專家 組的技術和經濟可行性評價

14、。殼牌的研發人員十分珍惜公司的研發投入，在工作中自覺強調效益。2. 鼓勵分享知識殼牌認為，在當今時代，合作是新領域和最前沿技術產生的最主要方式，合作是創新的關鍵驅動力。殼 牌一再強調，想做一個頂尖的企業，一定要能夠通過合作獲取前沿的知識。因此，殼牌潤滑油公司與外部相 關的學術共同體建立了廣泛而密切的合作關系，使它們成為殼牌潤滑油的知識平臺和創新思想的來源。除了 與學術界加強聯系外，殼牌潤滑油公司還注重與其商業伙伴甚至競爭對手加強合作。殼牌要掌握未來核心技 術的決心由此可見一斑。與此同時，殼牌也沒有忘記鞏固內部的基礎，充分挖掘自身的潛力。除成立“集團研發”團隊，為研發 中心提供基礎知識方面的支持

15、外，為了加強員工之間的交流與合作，激發創新的靈感，殼牌還建立了全球范 圍的交換信息的網絡、 網絡論壇和公司業務電視。 殼牌潤滑油的研發人員常常通過公司內部的交流系統獲 取來自銷售、生產及其他相關部門的意見，產生更多研發方面的創意。3. 最大限度地利用研究開發成果 殼牌為了充分發揮其研發事業的作用，更是明確地提出，應用研發成果的能力是其研發事業能否發揮作 用的關鍵。因此，殼牌提倡要最大限度地應用其研發成果。殼牌集團的管理董事之一Phjl Wattss 說，如果不把研發成果、不把殼牌自己的先進東西盡快地和最有效地加以應用，這些成果就是毫無用處的。由于殼牌的 研發機構擔負著為其他部門和客戶服務的職責

16、，因此研發人員的工作目標很明確，研發成果也就能夠迅速地 應用于實際。此外，殼牌的研發機構還向整個公司公開自己的工作，并且借助公司的內部網絡經常 與各部門展開廣泛的交流，因此能夠迅速地尋找到應用其研發成果的途徑。殼牌還鼓勵研發人員把自己的成果進行最廣泛的應用，而不是只局限于某個領域。為此，殼牌通過它在 全球的運營網絡，盡量為研發人員提供流動的可能，使他們能夠了解實際崗位的工作條件，了解殼牌整個系 統的運作，從而以最大的可能拓展成果的應用空間。殼牌潤滑油的研發已經從其他領域的研發工作中得到了 很多這方面的益處。4. 提倡“整合”運作為了充分發揮其研發事業的作用，殼牌將效益最大化的原則發揮到了極致，

17、提出“只 有整合才能獲得最大的價值” 。對潤滑油業務來說，包括整合與潤滑油相關的所有運作。具 體地說，就是整合所有與潤滑油有關的技術，系統地進行運作；整合潤滑油研發所需的各 種學科知識；整合潤滑油研發工作和外部對潤滑油研發的評價；整合潤滑油的所有員工與 合同方，使他們成為一個有著共同動機的密不可分的研發團隊；整合研發、操作和商業化 的力量，使潤滑油的產、銷、研成為一個連續和靈活的整體。可以說，“整合” 體現在殼牌潤滑油研發體系的方方面面。 殼牌要求其研發人員發掘其 成果可能應用的最大空間，正是整合所有相關技術的一種方式；殼牌建立“集團研發”團 隊，建立內部交流系統，其中一個目的也是希望整合潤滑油研發所需的各種學科知識；殼 牌潤滑油研發機構公開自己的工作，與各部門加強交流和聯系，可以起到整合潤滑油研發工作和外部對潤滑油研發的評價的作用；殼牌潤滑油研發機構為客戶提供技術服務，與商業伙伴甚至競爭對手加強合作，能夠使潤滑油的所有員工與合同方成為一個有著共同動機 的研發團隊；殼牌主要的潤滑油研發機構中包括品牌推廣、金融及網絡技術等各種服務小 組，則是殼牌整合潤滑油的研發、操作和商業化的一種體現。四、結 語20世紀 90 年代后期，殼牌強化和鞏固了研發事業的地位