1、發展留人：持續點燃員工心中的希望最近，參與了多家企業的組織溫度調研， 發現了一個現象： 許多企業員工已不再只追求物質利益， 而是具有多方面需要并且追求自我實現， 而且越是知識型員工這種需求越明顯。 其實， 這類員工 的數量多少和企業所處的發展階段密切相關，同時， 員工的這種需求強度也與他所處的職業生命周期有很大關系， 所以充分關注員工的職業發展愿望幫助員工實現職業追求是每個企業應該思考 的問題。那么，企業如何通過激勵員工成長來達到激勵并留住員工的目的呢？我想最根本的思路 就是幫助員工獲得持續成長并通過各種激勵機制認可這種成長， 這樣才能不斷點燃員工心中自我 實現的夢想， 實現企業留人的目的。

2、以下解決思路和方法希望能對您有所啟發和幫助。明確發展目標：讓員工感受企業舞臺明確企業的使命、遠景、戰略目標、階段目標猶如向員工畫好企業的“大餅”。從實實 在在的物質感受來講，雖然畫餅不能充饑， 但從心理層面來說， 畫餅不僅能適度緩解饑餓， 更能 激發人內在的潛能。 如曹操巧妙運用“望梅止渴”的激勵法， 將早已疲憊不堪的軍隊調動得快速 前進，就是一個很好的例子。在企業管理中，向企業內部的成員描繪企業未來的發展戰略，這不僅會給他們帶來不可 想象的前進動力， 更是為他們后續的工作指明了奮斗的方向。 大量的事實表明， 當企業的愿景契 合了員工內心真正的愿望時，將會產生出一種強大的驅動力，能使人極具敬業

3、精神，自覺投入、 樂于奉獻， 因為在他們看來此時的工作不僅是謀生手段， 更是一種組織責任， 無形地推動著他們 為了這個責任的完成而努力奮斗。 相反一個沒有長遠目標的企業猶如茫茫大海上漂流的小舟會讓 成員感到恐懼、 不安， 最近一個朋友告訴我她強迫自己離開了她服務五年的企業， 唯一的理由就 是看不到企業的未來 一些老板也有非常清晰的使命、遠景和戰略目標，但苦惱的是自己對未來充滿信心、表現的也異常興奮， 但員工甚至中高層管理者卻對此不以為然， 甚至認為老板想法太超前、 太異想 天開了，換句話說企業的使命、遠景和戰略并沒有成為企業成員的使命、遠景， 自然也不會起到激勵作用。所以，僅僅“畫餅”只是“萬

4、里長征剛走了第一步”，接下來還要通過溝通、宣傳、 培訓等方式反復灌輸讓員工知道“餅”的存在， 感受到擁有足夠的空間來施展抱負。同時， 企業還需要通過各種制度建設讓員工感受到“餅”和自己的關系， 最后最重要的是通過目標管理把企 業的目標和個人的目標、 所得等聯系起來， 讓員工知道通過自己的努力能夠分到屬于自己的那份 “餅”。總之，明確了使命、遠景、發展戰略，不僅能夠激發員工為之奮斗的熱情和動力，而且 還能為企業留人明確方向，“好鋼要用到刀刃上”，實現戰略性留人，而非為留人而留人。規劃發展通道：讓員工擁有發展空間如果說明確了企業的戰略目標等于完成了“畫餅”的任務，那么如何把企業的發展遠景 和個人的

5、發展目標有機地結合起來就需要企業為員工規劃發展通道， 或者說是職業跑道。 換句話 說留人最好的方式就是在企業內部來規劃他、發展他， 讓他在你這個企業里一輩子都有不斷挑戰的工作做，實現員工的個人發展。一些著名的跨國公司大都制定了職業發展文件，其中詳細規定了各個崗位的員工從進入 公司開始的所有可以選擇的職務、 職位、 與之對應的能力和經驗以及對應的各種激勵措施。比如微軟公司的“職業階梯文件”， 鼓勵員工在企業內部通過崗位轉換來實現個人的發展， 減弱 了員工離職的意愿。除了這種職業通道的設計外，還需要一套系統的員工開發機制來助推員工成長，比如通 過績效管理系統和人才測評技術讓企業和員工認識到員工的優

6、缺點， 從而通過員工的自發開發和 組織開發來實現員工的成長， 或者通過重新配置的方式及時調整員工的發展方向國內的企業由于管理基礎所限，做到像跨國公司那樣的細致情況有非常大的難度。在時 間、精力和資源有限的條件下，需要在兼顧一般員工的同時，重點關注關鍵崗位或骨干員工。 比 如某零部件制造公司在為崗位規劃了晉升通道的同時， 為內部的核心崗位 （銷售經理、 產品設計 員、設備維修工）規劃了非常細致的技術發展路徑， 并且建立了各種開發措施， 很好地實現了對 關鍵崗位人才的激勵和留用。認可員工成長：讓員工感受進步喜悅企業擁有了明確的戰略目標，建立了多種通道的職業發展路徑，在戰略目標和職業發展 路徑的牽引

7、下，通過企業和員工的共同努力， 員工的工作能力得到了提升，經驗得到了積累。 這 種成長本身對員工來講就是很好的激勵， 不僅能激發員工的工作熱情， 而且能提升員工對企業的 忠誠度。為了對員工成長給與認可和激勵，首先需要在職業發展上給予員工認可，比如上面提到 的微軟公司的“職業階梯文件”中規定隨著員工的成長， 員工會晉升到相應的階梯， 與之相對應 的是培訓機會的增多、 薪資福利待遇的增長等激勵措施， 通過這種激勵讓員工感受到成長的喜悅。 除了通用的職業發展路徑外， 為了激勵那些遭遇“職業天花板”的頂級人才， 一些企業甚至為他 們設計了個性化的發展通道，比如聯想集團的分拆，在成就郭為的同時，也成就了

8、新聯想。除了發展通道這種“跳動式”的認可外，為了激勵那些能力尚未達到更高一級階梯的員 工，企業可以通過引入寬帶薪酬， 激勵員工在同一級階梯中成長發展， 以實現對員工的彈性激勵 和實時激勵。 比如： 在對那些能力還不足以晉升到“三級銷售經理”的四級銷售經理們根據個人 能力的提升程度給與薪資的增長來實現對他們的激勵。另外，在激勵員工成長方面，不同層次、不同崗位特點的員工可以采取不同的方法，對 于那些學習曲線非常長的崗位， 可以通過職業成長以及與之對應的薪酬、 培訓等激勵措施去實現。 而對于那些學習曲線很短的員工， 除了根據個人的職業目標進行職業成長的激勵外， 有時也可以 通過“工齡補貼”、 “終身聘用”等方式對員工的成長和對企業的忠誠給與激勵。每個企業都希望自己的員工在工作中不斷學習、不斷進步，并且還不斷地通過培訓來提升他們， 但有很多的企業由于缺乏系統的人力資源體系和制度作為支撐， 不僅不能即時通過激勵 機制認可員工的進步， 同時也沒有為員工提供進一步成長發