1、 演講稿基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力麥睿博寶潔公司首席執(zhí)行官(時(shí)任首席運(yùn)營官在 2008年和 2009年分別面向?qū)殱嵐拘聠T工和幾所大學(xué)的學(xué)生所發(fā)表的講話 今天我要談一談價(jià)值觀問題,這個(gè)話題對我非常重要,我想對大家也是很重要的。我的前提是有目標(biāo)的人生更好, 在為人處事時(shí)遵循一套原則、 價(jià)值觀或道德準(zhǔn)則更 好。假設(shè)你臨終前躺在一家醫(yī)院, 當(dāng)親友問你是否已完成生命中的目標(biāo), 你的答案會是 什么?你有答案嗎?大家是否考慮過這個(gè)問題?有一點(diǎn)可以肯定的是, 作為一名專業(yè)人士, 你的時(shí)間表將排得滿滿的, 你也將面臨 一個(gè)選擇:要么由你來掌控自己的時(shí)間表, 要么讓時(shí)間表來控制你。 你需要靜下心 來和你愛的人一道設(shè)立目

2、標(biāo), 然后確保你的時(shí)間表遵循這個(gè)目標(biāo)。 這將比漫無目的 的在忙忙碌碌而永遠(yuǎn)不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個(gè)前提。第二個(gè)前提是, 每個(gè)人與自己所屬的組織互動、 與生活互動是重要的。 去理解我們 是如何社會化的, 因?yàn)樯鐣沟梦覀兏鼮楠?dú)特, 然后去理解社會化是怎樣促成信 念體系的。 在我 28年的寶潔職業(yè)生涯中,公司發(fā)生了巨大的變化。我初入寶潔時(shí),美國之外 的業(yè)務(wù)僅占公司業(yè)務(wù)總量的 25%。 而今天, 寶潔近 60%的營業(yè)額來自美國之外。 1980年, 我們的年銷售額略高于 100億美元, 而今天, 我們的年銷售額達(dá)到 800億美元。 1980年我們有 61,000名員工,而現(xiàn)在我們有

3、 138,000人。很顯然,一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西,我希望你們能記住:一切都將改變 。你們將投身一個(gè)新世界, 在這個(gè)世界上企業(yè)要想成功就必須提高生產(chǎn)力。 寶潔的銷 售額增長了 7倍,員工規(guī)模也增長了一倍以上。這背后有許多原因:全球化、收購 其他公司、 全球規(guī)模和新技術(shù)等。 在瞬息萬變的世界中, 讓成功者脫穎而出的是學(xué) 習(xí)能力。大家上大學(xué)的時(shí)候會學(xué)習(xí)各種知識, 但學(xué)到的最重要的本領(lǐng)是如何學(xué)習(xí)。 我可以肯 定的是, 未來將不同于現(xiàn)在。 未來變革的速度實(shí)際上在不斷加快。 你們將步入一個(gè) 充滿競爭的、快節(jié)奏的扁平化世界。我建議大家形成自己的價(jià)值觀體系,它是你們在瞬息萬變的世界中的

4、立足點(diǎn)。 柯林斯(Jim Collins在他的著作基業(yè)長青 (Built to Last和從優(yōu)秀到 卓越 (Good to Great中寫道,偉大的公司改變一切,唯有企業(yè)價(jià)值觀不變。你 們必須愿意改變其他一切東西,因?yàn)?你們?nèi)舨桓淖?就無法實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長,也無 法推動企業(yè)成長。1980年我剛加入寶潔時(shí),當(dāng)時(shí)的感覺是只要在和自己有著同樣文化背景的團(tuán)體中 成為一名高效領(lǐng)導(dǎo)就足夠好了。 而今天, 在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中, 你還必須能夠成為文化背景和自己不同的團(tuán)隊(duì)的高效領(lǐng)導(dǎo),因此你必須學(xué)習(xí)。每當(dāng)我談及價(jià)值觀時(shí),我首先會介紹寶潔公司的企業(yè)使命和價(jià)值觀。我們的使命是提高全球消費(fèi)者的生活質(zhì)量。這也是多數(shù)員工加入寶

5、潔的原因, 也是激發(fā)我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振 奮。我?guī)缀踝咴L過寶潔開展業(yè)務(wù)的所有國家, 因此我能夠告訴大家:許多人不像我們這 么幸運(yùn)。 我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產(chǎn)品和服務(wù), 我們對此非 常非常認(rèn)真。我們也有健全的價(jià)值觀,它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。首先是 領(lǐng)導(dǎo)力 和 主人翁精神 。 我們期望每一位員工都是一名領(lǐng)導(dǎo)者, 像公司的主人 那樣工作。事實(shí)上,寶潔公司 10%以上的股份是員工持有的。對于寶潔這么龐大的 企業(yè)來說, 這真是一個(gè)了不起的成績。 因?yàn)閱T工持股能夠激勵(lì)大家以這樣一種態(tài)度 完成自己的本職工作:他們所花的每一分錢和做出的

6、每一個(gè)決策都關(guān)系到自己的利 益。我們也信奉 誠信 :我們不說謊、不欺騙、不盜竊,我們也不容忍有這些行為的人。 這是我們非常重要的價(jià)值觀之一。我們 對爭取勝利充滿激情 。我們每天工作的目標(biāo)是贏得消費(fèi)者、打敗競爭對手。最后,但同樣十分重要的是,我們崇尚 信任 。事實(shí)上,寶潔的企業(yè)文化注重員工的 內(nèi)部培養(yǎng),員工之間的相互信任使得公司更為高效。這些都是寶潔公司的價(jià)值觀,同時(shí)也是我個(gè)人的價(jià)值觀。寶潔的可持續(xù)發(fā)展工作與企業(yè)價(jià)值觀息息相關(guān)。寶潔公司成立于 1837年,2007年 慶祝了自己 170周年華誕。我們希望續(xù)寫 170年的輝煌篇章。我們認(rèn)識到,要確保公司的持續(xù)發(fā)展,我們必須不斷取得卓越的業(yè)績,還必須

7、 關(guān)愛我們的環(huán)境、公眾以及我們業(yè)務(wù)所及的社區(qū)不僅僅是現(xiàn)在,而且是長 遠(yuǎn)的未來。因此我們制定了大幅改善公司全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的策略。 此外, 我們還在開發(fā)更有利于 環(huán)境的新產(chǎn)品,它們的銷售額達(dá)到數(shù)十億美元。在我看來, 最優(yōu)秀的公司和領(lǐng)導(dǎo)者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價(jià)值觀。 人們愿意跟隨那些坦誠分享自己的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)。接下來我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的, 希望你們更進(jìn)一步探索自己的價(jià)值觀體系, 與你愛的人一起探討, 為人生制定目標(biāo)并將之寫下來, 然后 每隔 6個(gè)月或 12個(gè)月進(jìn)行一次回顧。第一信念:過有目標(biāo)的生活比漫無目的沒有方向的人生更有意義,更加令人滿意。我的人生使命是提高人

8、們的生活水平。 這在多個(gè)層面得以體現(xiàn)。 我在寶潔努力工作, 通過公司旗下眾多品牌來改善全世界 65億人的生活。我每天努力對所遇到的每一 個(gè)人產(chǎn)生積極影響。這種人生使命引領(lǐng)我在年輕時(shí)參加童子軍(Boy Scout ,之后 考入西點(diǎn)軍校(West Point并成為一名美國軍官,最后加入了寶潔公司。人們喜歡為那些目標(biāo)清晰一致的領(lǐng)導(dǎo)者工作。 領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是理解并幫助員工實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)和夢想。 從這種意義上講, 領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)成為一種使命、 一種職業(yè)而不是一份 簡單的工作。第二信念:所有人都希望成功, 而成功是具備感染力的。 人們希望成為成功團(tuán)隊(duì)的 一員。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建這樣的團(tuán)隊(duì)。在寶潔我們將此稱為高績效團(tuán)隊(duì)

9、。我們作為領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建高績效環(huán)境?我想大家回憶一下今天早上的事。 當(dāng)鬧鐘響起時(shí), 你鉆出被窩。 你們中有多少人說, “今天要上學(xué)去了,我將盡力去失敗?”請舉手!別不好意思啊,有人想失敗,對 吧?多少人會去努力考不及格?你們都認(rèn)為這很荒謬是嗎?我希望你們牢記在心:沒有人希望失敗,沒有人想不及格。但作為領(lǐng)導(dǎo)者,這如何體現(xiàn)在我們對待同事的方式上?在商業(yè)環(huán)境中, 人們從來都沒有足夠的時(shí)間。 很不幸的是, 我們有時(shí)候僅僅是抓住 別人的錯(cuò)誤, 然后來糾正這些錯(cuò)誤, 而不是去努力發(fā)現(xiàn)人們的成功, 然后將這些成 功推升為更大的成功。在軍隊(duì)里的時(shí)候,我?guī)Я说谝恢ш?duì)伍,是大約有 20位士兵組成的一個(gè)排,他們大

10、多沒有高中畢業(yè)。 我面臨的考驗(yàn)是教他們?nèi)绾纬晒? 然后利用他們的成功來鼓舞他 們的自信心,以讓他們爭取更大成績、獲得更大成功。由于成功是具有感染性的, 一個(gè)成功通常會引發(fā)另一個(gè)成功, 一個(gè)成功的人往往會 影響另一個(gè)人走向成功。我們作為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是開啟這個(gè)成功的良性循環(huán)。第三信念:領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一是人盡其才。我們需要聘用適合公司的人才, 并將他們安排到合適的崗位上。 最近我與波音公司 的首席執(zhí)行官詹姆斯·麥克納尼(Jim McNerney交談了一次。他以前是寶潔的員 工。 詹姆斯說, 在他擔(dān)任的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位上, 讓適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任合適的工作讓 他花費(fèi)了太多時(shí)間。那怎樣才能知

11、道合適的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧狭四?大家想一想讀 書時(shí)最喜歡的功課, 再想想你得分最高的功課。 是不是同一門功課呢?人們喜歡做 自己擅長的事。 如果某人整天都不開心, 他們應(yīng)該不在合適的崗位上。 可以問他們 或者觀察他們是否喜歡自己現(xiàn)在的工作。 如果你運(yùn)營一家擁有 138,000名員工的公 司,你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。第四信念:品格是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特征。這一信念源自我在軍隊(duì)的生活, 也源自我在寶潔的職業(yè)生涯。 我將品格界定為將組 織的需要置于自身需要之上。 在軍隊(duì)中, 作為一名軍官, 我會確保所有士兵都在我 之前進(jìn)餐。 這并不是因?yàn)槲覀兊氖称范倘薄?/p>

12、 讓士兵們知道他們的健康比我自己的更 重要是具有象征意義的。人們喜歡跟隨有性格的領(lǐng)導(dǎo)者。柯林斯將此稱為“第五級領(lǐng)導(dǎo)” ,他們的雄心是為 組織存在而不是為了自己。品格的一個(gè)重要方面是負(fù)起責(zé)任。 我第一天出現(xiàn)在西點(diǎn)軍校時(shí), 我很快了解到自己 是軍校中最低級別的學(xué)員, 是一名新生, 類似于地球上等級最低的生命體。 在這第 一天你對任何問題有 4種回答方式:“是,長官。 ” “不是,長官。 ” “長官,我不明 白。 ”和“沒有任何借口,長官。 ”現(xiàn)在想象一下, 當(dāng)我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。 我的朋友約翰在我 旁邊, 列陣時(shí)跨進(jìn)了一個(gè)小泥潭, 將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。 一位學(xué)長跑過

13、來對我說, “麥睿博,你不能弄干凈自己的褲子嗎?你不能擦亮你的鞋嗎?”我尋思了一下可選答案, “是,長官” (這真算不上什么回答。 “不是,長官” (自 尊心將成為問題 。在前幾周里,我會說, “長官,我不明白。 ”兩三周后,我被送 到醫(yī)院進(jìn)行聽力測試。 他們認(rèn)為我的聽力有點(diǎn)問題, 其實(shí)只是因?yàn)槲覍W(xué)東西比較慢 而已。最后我明白了,正確的答案是“沒有任何借口,長官。 ”沒有借口就是肩負(fù)責(zé)任。 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,如果一切進(jìn)展順利,應(yīng)該嘉獎(jiǎng)組織的成員。若出現(xiàn)了問題,那就 負(fù)起責(zé)任吧。 “沒有任何借口。以后絕不會再發(fā)生這個(gè)問題。 ”貫徹這個(gè)理念時(shí)你必須小心翼翼。 我和妻子對我們的孩子進(jìn)行了責(zé)任心訓(xùn)練,

14、我們 閱讀了大量的家長讀物。 有一天我們發(fā)現(xiàn)女兒的房間一團(tuán)糟。 我們制定了一項(xiàng)計(jì)劃, 準(zhǔn)備就這件事來教訓(xùn)女兒。 她從她朋友的家里回來后直接進(jìn)了自己樓上的房間, 我 們也跟上了樓, 我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。 當(dāng)我們走進(jìn)她的房間準(zhǔn) 備開始說道時(shí),女兒看著我們說, “爸爸,我知道,我之前不應(yīng)該去外面玩的,我 的房間很亂。我道歉。沒有借口。以后不會再發(fā)生這個(gè)問題。 ”我想給她上一課的 意愿頓時(shí)煙消云散。因此,在灌輸這種理念時(shí),你得明白你的對象是誰。在西點(diǎn)軍校我還學(xué)會了 選擇困難但正確的道路,而非容易但錯(cuò)誤的道路。寶潔 2009 基于價(jià)值觀的令導(dǎo)力，第 6 頁，共 7 頁 這源于西點(diǎn)軍校的

15、學(xué)生祈禱文（Cadet Prayer） 。你是否注意到容易的事情往往是 錯(cuò)誤的？我對寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺太容易，那就警惕起來， 拿出懷疑態(tài)度。 寶潔之所以能夠立業(yè) 170 年是因?yàn)槲覀冏吡苏_的道路，即便有時(shí)是很困難的。在 出現(xiàn)任何潛在安全問題跡象時(shí)，我們要堅(jiān)決將熱賣的產(chǎn)品下架；在行賄司空見慣的 地方，我們要堅(jiān)決拒絕行賄官員，等等。訓(xùn)練自己做正確的事情。如果你能做好， 你將擁有美好的人生。 第五信念：一支多元化的團(tuán)隊(duì)比成員背景單一化的團(tuán)隊(duì)更具創(chuàng)新力。 多元化在寶潔不可或缺，因?yàn)閷殱嵎?wù)于各類消費(fèi)者并需要不斷推動創(chuàng)新。創(chuàng)新是 寶潔公司五大核心優(yōu)勢之一。 創(chuàng)新源于聯(lián)系和合作。科學(xué)

16、歷史學(xué)家詹姆斯伯克（James Burke）的紀(jì)錄片顯示， 創(chuàng)新往往源自于似乎沒有交集的兩個(gè)想法的匯集。伯克是Connections科學(xué)歷 史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團(tuán)隊(duì)能夠更好地匯集這些想法，因?yàn)?他們會帶來更多可聯(lián)系的不同節(jié)點(diǎn)。 領(lǐng)導(dǎo)者的角色是為這種聯(lián)系和合作的發(fā)生創(chuàng)造環(huán)境。 最高效的多元化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者 遵循“白金法則” ：推已及人，將心比心。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相當(dāng)了解與其共事的團(tuán)隊(duì)成 員，這樣才能知道他們希望受到怎樣的對待。 第六信念：相對于員工的才干，無效的體系和文化是取得成績面臨的更大障礙。 如果你是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，在埋怨員工之前，仔細(xì)分析一下你是 否領(lǐng)導(dǎo)有方。

17、 你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營造了正確的文 化嗎？ 我是在愛德華戴明（Edwards Deming）的一些培訓(xùn)課程中獲得這一信念的。戴明 是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓(xùn)練課上，戴明拿出 一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍(lán)色的。他給我們一個(gè)塑料拍子，在塑料拍 上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進(jìn)珠子中震蕩，目標(biāo)是讓拍子上卡住的紅 藍(lán)珠子數(shù)量一致。 我將拍子放在桶里不停地?cái)噭樱髅鲿舐晫ξ艺f， “麥睿博，紅珠子太少！”我 再把拍子方進(jìn)去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發(fā)現(xiàn)藍(lán)珠子更多了。 他教了我兩件事。首先，不管你在

18、一個(gè)體系里做什么，得出的結(jié)果是一般性的。另 外，有時(shí)我們給員工的體系是不好的。后來我發(fā)現(xiàn)紅珠子和藍(lán)珠子的直徑是不一樣 的。不管我怎么努力，拍子的設(shè)計(jì)只會讓更多的藍(lán)珠子被卡住。 這是對領(lǐng)導(dǎo)者在組織中指揮人員的一個(gè)極佳比喻：我們做領(lǐng)導(dǎo)的給員工一個(gè)體系， 我們給他們策略，我們試圖引領(lǐng)他們，我們期望他們拿出更好的成績，但組織的設(shè) 計(jì)往往促使他們拿出當(dāng)前的成績。 因此， 如果業(yè)績不佳， 那么重新設(shè)計(jì)你的組織吧。 寶潔 2009 基于價(jià)值觀的令導(dǎo)力，第 7 頁，共 7 頁 如果業(yè)績良好，就繼續(xù)推進(jìn)。 第七信念：組織中的一些成員不會一直與你同行。 找到這些人的一條線索是看看誰經(jīng)常不開心。 領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一是確定那些不能繼 續(xù)隨行的人，幫助他們認(rèn)識到問題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業(yè)。 第八信念：組織必須自我更新 對于任何組織和任何有機(jī)體來說， 必須能夠自我增長。 增長從定義上講就要求改變。 改變要求更新。在瞬息萬變的當(dāng)