1、第二章 供應(yīng)商與顧客關(guān)系管理第一節(jié)供應(yīng)商管理一、供應(yīng)鏈管理概述( 一 ) 供應(yīng)商與供應(yīng)鏈GB/T 190002000標(biāo)準(zhǔn)中表述的供應(yīng)鏈為“供方一組織一顧客”，其中供方是指，“提供產(chǎn)品的 組織或個(gè)人”。本章中將供方稱為供應(yīng)商。他們可以是制造商、批發(fā)商、產(chǎn)品的零售商或商販，也可 以是服務(wù)或信息的提供者。在傳統(tǒng)的管理模式中，組織對(duì)為其提供原材料、半成品、零部件或勞務(wù)等環(huán)節(jié)，一直采取投資自 建、投資控股或兼并的方式。在市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定的條件下，組織以“大而全”、“小而全”的形式發(fā) 展，確實(shí)可在各業(yè)務(wù)階段掌握主動(dòng)、增加利潤(rùn)并控制全過程。但是，在高科技發(fā)展的今天，顧客的需 求不斷變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。傳統(tǒng)的

2、管理模式已經(jīng)顯示出越來越多的薄弱之處，為避免承受過重 的投資負(fù)擔(dān)和過長(zhǎng)的建設(shè)周期帶來的風(fēng)險(xiǎn)以及來自不同領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)而可能受到損失。組織將借助于外 界的資源，即供應(yīng)商的資源，遵循優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則，集中不同的核心能力，達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的 目的。為此，越來越多的組織放棄了傳統(tǒng)的管理模式，結(jié)成利益共同聯(lián)盟，從而形成了一條從供應(yīng)商 到組織再到分銷商、零售商直至最終顧客，貫穿于全過程的“鏈”。由于“鏈”上相鄰節(jié)點(diǎn)的不同組 織以供需關(guān)系，依次連接起來，便形成了供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈 (Supply Chain) ，有時(shí)被稱為價(jià)值鏈或需求鏈 (Demand Chain) ，包括顧客、供應(yīng)商、過 程、產(chǎn)品以及對(duì)向最終顧

3、客交付產(chǎn)品和服務(wù)有影響的各種資源。供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是公司之間的過程與關(guān) 系。供應(yīng)鏈管理 (supply Chain Management) 就是指從原材料采購(gòu)到成品分銷給顧客的整個(gè)過程中對(duì)產(chǎn) 品和服務(wù)的管理，它是通過前饋的信息流和反饋的物料流和信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零 售商、直到最終顧客連成一個(gè)整體的管理模式，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)調(diào)公司間、甚至大的集團(tuán)公司之間的活動(dòng) 以求產(chǎn)生雙贏效果。供應(yīng)鏈管理通過計(jì)劃、購(gòu)買、制造、移動(dòng)和銷售等活動(dòng)，來產(chǎn)生兩方面效應(yīng): 降低成本和增加價(jià)值。具體來說，有效的供應(yīng)鏈管理可為企業(yè)帶來以下利益 :(1) 在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)改進(jìn)戰(zhàn)略、作業(yè)及財(cái)務(wù)績(jī)效。(2) 降低成本，有效管理

4、周轉(zhuǎn)資本 (Working capital) 。(3) 原材料、在制品和制成品庫(kù)存的有效管理。(4) 降低交易成本，提高供應(yīng)鏈成員間的交易效率。(5) 創(chuàng)造顧客化產(chǎn)品和服務(wù)，提供一攬子解決方案，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。(6) 增強(qiáng)平衡供需的能力。當(dāng)前，供應(yīng)鏈管理的成功案例難以計(jì)數(shù)，其中較為著名的供應(yīng)鏈管理優(yōu)秀企業(yè)有寶潔、沃爾瑪、克萊斯勒、戴爾、IBM、3M施樂、以及我國(guó)的海爾、小天鵝等等。成功企業(yè)的示范作用和企業(yè)自身生 存的需要，促使企業(yè)越來越重視供應(yīng)鏈管理，并根據(jù)顧客需求、全球化、競(jìng)爭(zhēng)、信息與通訊、政策和 環(huán)境的不斷變化，積極尋求供應(yīng)鏈變革與再造，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。( 二 ) 供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階

5、段 近幾十年來，供應(yīng)鏈管理得到了前所未有的重視，發(fā)展十分迅速。根據(jù)供應(yīng)鏈管理覆蓋的范圍可 將其分為三個(gè)階段。(1) 傳統(tǒng)物流管理階段 (Physical distribution Management):集合了運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)兩大職能?，F(xiàn)代物流階段(Logistics): 增加了制造、采購(gòu)和訂貨管理職能，輔以EDI、世界范圍的通信和高性能計(jì)算機(jī)的應(yīng)用。(3) 同步一體化供應(yīng)鏈階段 (Synchro Integrated Supply Chain):在原有供應(yīng)鏈的兩端分別增加了供應(yīng)商和顧客，供應(yīng)鏈成為七項(xiàng)功能的集合體，一體化意味著在整個(gè)過程中整合許多職能以實(shí)現(xiàn)共 同目標(biāo)，其復(fù)雜性大大增加，對(duì)此，必須依

6、賴于電子數(shù)據(jù)、電子資金支付、寬頻通信和計(jì)算機(jī)決策支 持系統(tǒng)來規(guī)劃和執(zhí)行。一體化供應(yīng)鏈管理涵蓋了信息流、物流和資金流的管理，需要更多職能間的協(xié) 作，如產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)銷和顧客服務(wù)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)者作為供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的一部分，依據(jù)顧客要求設(shè)計(jì)出易于 制造、安裝和服務(wù)的產(chǎn)品；預(yù)測(cè)和訂貨信息將被送往供應(yīng)鏈的所有成員以期快速準(zhǔn)確的反應(yīng)；制造人 員將成為安裝團(tuán)隊(duì)的一部分以縮短安裝時(shí)間；物流接受觸發(fā)無(wú)發(fā)票付款；信息傳遞由原來的逐級(jí)傳遞 變?yōu)橥絺鬟f，減少了信息扭曲和傳遞時(shí)間，從而可以大大縮短交付提前期。如德國(guó)大眾向其供應(yīng)商發(fā)出電子訂單，其內(nèi)部供應(yīng)廠家和合同供應(yīng)商同樣根據(jù)日生產(chǎn)計(jì)劃向他們 的供應(yīng)商發(fā)出訂單，要求準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。大

7、眾公司將交付周期從幾個(gè)周減至幾天。(三) 供應(yīng)鏈管理的成功因素要成功推行供應(yīng)鏈管理，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關(guān)鍵因素。(1) 關(guān)注顧客。 始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，并盡力識(shí)別和理解最終顧客的需要和 期望，作為決策的主要依據(jù)。如一家醫(yī)藥公司，改變了以往根據(jù)銷售量和利潤(rùn)向銷售代表發(fā)放獎(jiǎng)金的 辦法，而是評(píng)價(jià)其顧客是否達(dá)到了目標(biāo)。這樣銷售代表致力于幫助顧客實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，而不像以前 那樣不管顧客是否需要而一味推銷產(chǎn)品。(2) 先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用 。開發(fā)先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)與信息在整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)各方之間交 流通暢；計(jì)算機(jī)輔助決策支持系統(tǒng)利用供應(yīng)鏈中復(fù)雜的信息幫助

8、管理者更好地進(jìn)行決策并將之在供應(yīng) 鏈伙伴之間迅速傳遞。(3) 績(jī)效定量管理 。運(yùn)用時(shí)間和成本等關(guān)鍵衡量指標(biāo)，在定量的基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。(4) 跨職能團(tuán)隊(duì) ，來自相關(guān)職能部門的團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作可以消除往常的組織界限并發(fā)現(xiàn)有益于整 個(gè)供應(yīng)鏈的改進(jìn)。(5) 關(guān)注人力資源和動(dòng)態(tài)組織，消除人與人、部門與部門的框限 ，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)作。如雷德 公司和施樂公司的密切合作。雷德公司不僅為施樂公司運(yùn)送復(fù)印機(jī)，雷德的司機(jī)還負(fù)責(zé)安裝設(shè)備并培 訓(xùn)顧客。(6) 對(duì)變化的環(huán)境做出快速反應(yīng)，設(shè)計(jì)柔性供應(yīng)鏈。( 四) 提高供應(yīng)鏈管理績(jī)效的途徑盡管有許多公司投入大量時(shí)間與資金以期提高供應(yīng)鏈能力，但只有少部分公司認(rèn)為其供應(yīng)

9、鏈業(yè)績(jī) 好于行業(yè)平均水平。據(jù)估計(jì)美國(guó)食品工業(yè)由于供應(yīng)鏈伙伴間協(xié)作不佳每年帶來?yè)p失 300 億美元。這是 因?yàn)?: 許多公司沒有正式的供應(yīng)鏈開發(fā)戰(zhàn)略；缺乏支持供應(yīng)鏈一體化的管理環(huán)境；缺乏信任，功能導(dǎo)向 而不是過程導(dǎo)向；缺乏有效管理供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)分析是當(dāng)前 供應(yīng)鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進(jìn)措施，但無(wú)法取得突破性的效果。許 多公司提高供應(yīng)鏈績(jī)效聚焦于成本降低上而非增加價(jià)值。提高供應(yīng)鏈績(jī)效一是進(jìn)一步降低成本，二是創(chuàng)造更多的價(jià)值。為達(dá)此目的，有以下途徑 :(1) 減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對(duì)同一零部件采用多家供應(yīng)商，以便對(duì)供應(yīng)商施加壓力，

10、 獲得較低的進(jìn)價(jià)。企業(yè)的收益是以其供應(yīng)商的損失為代價(jià)的。目前，這一情形已開始改變。企業(yè)通過 減少供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本 中受益。如英國(guó)石油開發(fā)公司已將供應(yīng)商數(shù)量從 20000 個(gè)減至 3600個(gè)。(2) 精簡(jiǎn)顧客。與選定的顧客建立伙伴關(guān)系。愛考恩斯公司是一家家具制造公司，在 3 年內(nèi)將在法 國(guó)的銷售量增加 2 倍，同時(shí)將零售商的數(shù)量減少 1/3 。愛考恩斯在每個(gè)地區(qū)選擇其所需的客戶。通過制 訂合作協(xié)議，愛考恩斯和其零售商共同開展培訓(xùn)和提供特定服務(wù)，其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是共同設(shè)計(jì)和管理零售 商店面里的最賺錢的 20 平方米。為了更加了解顧客的需

11、要，紐約按鈕有限公司將顧客減少到 2400 個(gè)，減少了 31%，根據(jù)顧客的需要來調(diào)整業(yè)務(wù)。例如顧客不僅被問及他們希望發(fā)運(yùn)什么，而且包括如何發(fā)運(yùn)。有時(shí)，紐約按鈕公司管理顧客的庫(kù) 存，用可回收的包裝箱發(fā)運(yùn)，盡快地變革來適應(yīng)顧客。(3) 在客戶辦公室派駐代表，以全面了解客戶的運(yùn)作體系，駐廠代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為 客戶計(jì)劃所需供應(yīng)的材料。美國(guó)一家著名音響制造公司伯勒公司和他的供應(yīng)商已采用這種方法。(4) 與供應(yīng)商和顧客共享詳細(xì)的信息。如售貨點(diǎn)信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)并與運(yùn)輸公 司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無(wú)須進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)。再如 EDI 為顧客、供應(yīng)商和第三方物流公司 (3PLs)

12、節(jié)約了大量費(fèi)用。在3PLs的控制下，通過EDI交易系統(tǒng)自動(dòng)啟動(dòng)付款，這樣付款部門和收款部 門就沒有存在的必要了。(5) 供應(yīng)商的早期參與，在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開發(fā)時(shí)間，節(jié)省資源和費(fèi) 用。在日本，供應(yīng)商在汽車設(shè)計(jì)中早期參與，取得了很好的效果，其工程改動(dòng)費(fèi)用比美國(guó)同行要低 2/3 。(6) 選擇一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)需要多個(gè)供應(yīng)商提供同一項(xiàng)服務(wù)時(shí)，選擇一個(gè)牽頭的供應(yīng)商來協(xié)調(diào)整個(gè)物流。當(dāng)?？松瘜W(xué)公司將其在意大利互麥工廠的周期時(shí)間由天減少到小時(shí)，取消制成品庫(kù)存 時(shí)，卡車的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)成為必不可少的。在這個(gè)行業(yè)中，半數(shù)可控制的費(fèi)用是配送。?？松x擇了單一 的供應(yīng)商耐德勞德公司，由其協(xié)調(diào)

13、一個(gè)供應(yīng)商小組，這個(gè)小組成員由耐德勞德公司和其他四家運(yùn) 輸服務(wù)公司組成。顯然，在調(diào)度卡車到達(dá)方面耐德勞德公司要比?？松瓘?qiáng)得多，由此節(jié)省了129%的配送費(fèi)用。(7) 制訂利益共享計(jì)劃。利益共享對(duì)供應(yīng)鏈各方來講都是很重要的，只有充分調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。如英國(guó)石油開發(fā)公司，在美國(guó)北海岸的一個(gè)大型項(xiàng)目中，節(jié)省預(yù)算30%。 在這個(gè)項(xiàng)目中，英國(guó)石油開發(fā)公司和其主要供應(yīng)商組成了一個(gè)委員會(huì)，節(jié)省的費(fèi)用將在英國(guó)石油開發(fā) 公司和其主要供應(yīng)商之間分?jǐn)偅傎M(fèi)用越少，大家分?jǐn)偟氖找婢驮酱?。有趣的是，供?yīng)商們建議給一 個(gè)很小的工程公司以較大的節(jié)省份額，因?yàn)檫@家小公司出色的設(shè)計(jì)是該項(xiàng)目遠(yuǎn)低于預(yù)算的關(guān)

14、鍵，這家 小公司當(dāng)年贏利因此增加了好幾倍。(8) 通過客戶和供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)新性公司組建包括其顧客和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)一同開發(fā)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)。勇于創(chuàng)新的管理者正試圖將原來松散的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密協(xié)作的關(guān)系，甚至一些供應(yīng)商及其 顧客結(jié)成組織，以提供單個(gè)公司無(wú)法提供的產(chǎn)品和服務(wù)。例如 : 一家汽車分裝商是某汽車制造商的某個(gè) 車型的某分系統(tǒng)的惟一供應(yīng)商，雙方之間的業(yè)務(wù)量在這家分裝商的銷售額中占相當(dāng)重要份額。在此， 這家供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)不單單依靠自身的表現(xiàn)，還依靠其顧客的成功，具體來說，依賴于顧客產(chǎn)品的 成功。反之亦然，汽車制造商的成功同樣依賴于供應(yīng)商的設(shè)計(jì)與開發(fā)工作。這種供應(yīng)鏈上各公司間的 高度依賴要

15、求必須從戰(zhàn)略的角度選擇供應(yīng)鏈。設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈組合的一個(gè)關(guān)鍵因素是要考慮各公司的獨(dú)特 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如品牌，特殊的制造能力或高超的組織能力等。(9) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。如美國(guó)兩大汽車公司福特公司和克萊斯勒公司在產(chǎn)品的交付運(yùn)輸方面進(jìn)行了合 作。在美國(guó)的幾個(gè)地區(qū)，由克萊斯勒公司的車隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)輸交付兩家公司的產(chǎn)品，提高了卡車的滿載 率，縮短了產(chǎn)品交付周期，而且降低了成本，可以說雙方都從中受益。目前這兩家公司正準(zhǔn)備擴(kuò)大合 作的范圍。二、供應(yīng)商選擇在經(jīng)濟(jì)全球化不斷深化的今天，企業(yè)越來越注重于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮自身的核心能力，對(duì)于非核心業(yè)務(wù) 大多采用采購(gòu)和外包的方式，由供應(yīng)商提供核心業(yè)務(wù)以外的作業(yè)。以汽車制造業(yè)為例，近 20 年

16、來世界 汽車業(yè)巨頭基本上剝離了其大部分次要零部件的生產(chǎn)，如表 2.1-1 所示。由此可見，供應(yīng)商提供零部 件的質(zhì)量在很大程度上直接決定著企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，對(duì)供應(yīng)商的選擇已經(jīng)成為企業(yè)質(zhì)量管理的 重要部分。( 一 ) 組織與供應(yīng)商關(guān)系的兩種典型模式 在組織與供應(yīng)商關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式 : 傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；合作伙伴關(guān)系，或者叫互利 共贏關(guān)系(WinWin)。兩種關(guān)系模式的特征有所不同。競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式表現(xiàn)為價(jià)格驅(qū)動(dòng)，有以下特征 :(1) 組織同時(shí)向多家供應(yīng)商購(gòu)貨，通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)也有利于保證供應(yīng)的 連續(xù)性；(2) 組織通過在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制；(3

17、) 組織與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系、穩(wěn)定性較差；(4) 組織與供應(yīng)商的信息交流少；(5) 供應(yīng)商的選擇范圍大多限于投標(biāo)評(píng)估。合作伙伴關(guān)系模式是一種互利共贏的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和制造商之間共同分享信息，通 過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為，達(dá)到互利共贏的目的，有以下特征 :(1) 組織對(duì)供應(yīng)商給予技術(shù)支持，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；(2) 供應(yīng)商參與制造商的早期新產(chǎn)品開發(fā)；(3) 通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易 / 管理成本；(4) 長(zhǎng)期的穩(wěn)定的緊密合作取代短期的合同；(5) 較多的信息交流與信息共享；(6) 主動(dòng)地尋求優(yōu)秀的供應(yīng)商。ISO 9000:200

18、0 提出的八項(xiàng)質(zhì)量管理原則之一互利的供方關(guān)系，就是要求企業(yè)與供應(yīng)商建立一 種合作性的關(guān)系。隨著我國(guó)加入WTO和國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一體化進(jìn)程的加快，我國(guó)一些先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系的重要性，在對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制方面放棄了單向有利的原則，轉(zhuǎn)而 尋求互利共贏。0.5 左同時(shí)還需注意的是，目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)對(duì)此缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，據(jù)上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院對(duì)上 海市 194 家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，在質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)、人員管理、顧客滿意、過程信息、職工參與、質(zhì) 量戰(zhàn)略、供應(yīng)商質(zhì)量、質(zhì)量保證、社會(huì)影響和質(zhì)量結(jié)果十項(xiàng)指標(biāo)中，“供應(yīng)商質(zhì)量”的指標(biāo)重要性得 分名列第八，而各指標(biāo)相關(guān)程度，“供應(yīng)商質(zhì)量”與其他

19、指標(biāo)的相關(guān)系數(shù)竟然是最小的，僅為 右。由此可見，供應(yīng)商的重要性還沒有被大多數(shù)的企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到，許多企業(yè)沒有與供應(yīng)商之間建立 起牢固的合作關(guān)系，因此，如何加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制、建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必 須認(rèn)真面對(duì)的問題。其中選擇合適的供應(yīng)商是進(jìn)行質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)。很難想象一個(gè)管理松散、設(shè)備陳舊、人員素質(zhì)低下的供應(yīng)商可以提供出優(yōu)秀的產(chǎn)品來；也很難想 象一個(gè)信息閉塞、言而無(wú)信、財(cái)務(wù)緊張的供應(yīng)商可以及時(shí)、保質(zhì)保量地提供企業(yè)所需要的產(chǎn)品。那么 企業(yè)應(yīng)該怎樣選擇適合自己的供應(yīng)商呢 ?( 二 ) 供應(yīng)商選擇的質(zhì)量控制1. 建立潛在供方檔案企業(yè)平時(shí)應(yīng)注意從互聯(lián)網(wǎng)上、展覽會(huì)、供應(yīng)商來信等渠道收集

20、供應(yīng)商的企業(yè) 介紹、產(chǎn)品樣本、獲獎(jiǎng)證書、代理商授權(quán)書、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證副本以及市場(chǎng)行情等方面的信 息。然后，按照供方提供物資種類，可分別建立原材料、零部件、包裝材料等不同類別的潛在供方檔 案，分別裝訂成冊(cè)。同時(shí)，建立潛在供方一覽表，并隨時(shí)進(jìn)行有效的維護(hù)。2. 調(diào)查供應(yīng)商基本情況(1) 如果被調(diào)查對(duì)象是企業(yè)蒔老供應(yīng)商，現(xiàn)在要擴(kuò)展新供貨品種，則可查詢企業(yè)對(duì)該供應(yīng)商的評(píng)定 資料和以往供貨的業(yè)績(jī)記錄。具體評(píng)定內(nèi)容應(yīng)包括該供應(yīng)商的質(zhì)量供應(yīng)能力、供貨及時(shí)性、財(cái)務(wù)狀 況、相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、對(duì)質(zhì)量問題處理的及時(shí)性、以及其他質(zhì)量管理體系的相關(guān)信息。(2) 如果被調(diào)查對(duì)象是準(zhǔn)備合作的新供應(yīng)商，企業(yè)沒有關(guān)于

21、該供應(yīng)商的詳細(xì)資料，可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn) 行直接調(diào)查。企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品和供應(yīng)商的具體情況設(shè)計(jì)調(diào)查表。調(diào)查表的內(nèi)容應(yīng)包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn) 規(guī)模、主導(dǎo)產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)人員和設(shè)備、過程能力指數(shù)、體系認(rèn)證情況、主要原材料來源、相 關(guān)經(jīng)驗(yàn)、主要顧客及其反饋信息、遵紀(jì)守法情況等。調(diào)查表應(yīng)盡可能地全面、具體，盡量用數(shù)據(jù)或量 值進(jìn)行表述，同時(shí)應(yīng)注意調(diào)查內(nèi)容便于進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審核。對(duì)任何一種新產(chǎn)品應(yīng)同時(shí)調(diào)查若干有意向的企業(yè)，并由其主要領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)調(diào)查內(nèi)容的真實(shí)性。 當(dāng)然通過調(diào)查其他企業(yè)或企業(yè)內(nèi)其他分公司對(duì)該供應(yīng)商的評(píng)審資料也是一種常用的方法。這些資料會(huì) 提供該供應(yīng)商在同種或類似產(chǎn)品方面的各類信息，甚至可能包括該供應(yīng)商的技術(shù)

22、開發(fā)實(shí)力或在哪方面 具有合作優(yōu)勢(shì)。3. 評(píng)審供應(yīng)商質(zhì)量管理體系 必要時(shí)，企業(yè)可選派有經(jīng)驗(yàn)的審核員或委托有資格的第三方審核機(jī)構(gòu)到供應(yīng)商處進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審核和 調(diào)查。企業(yè)應(yīng)有自己的審核標(biāo)準(zhǔn)，鈀握關(guān)鍵要素和過程。以對(duì)已通過體系認(rèn)證的，可關(guān)注其反映持續(xù) 改進(jìn)的管理評(píng)審、內(nèi)審、數(shù)據(jù)分析、糾正措施、預(yù)防措施等的過程。如果這些方面做得好，說明該企 業(yè)應(yīng)具有較好的合作潛力。對(duì)未通過體系認(rèn)證的企業(yè)，應(yīng)著重從控制的有效性入手，關(guān)注其采購(gòu)、設(shè) 備、人員、檢驗(yàn)等重要過程。企業(yè)未獲得質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書，可能未按照 ISO 9001 標(biāo)準(zhǔn)建立體 系，也可能按照 ISO 9001 標(biāo)準(zhǔn)建立了質(zhì)量管理體系但沒有尋求認(rèn)證，但這并不

23、意味著它的質(zhì)量管理體 系不健全，更不意味著它沒有管理體系。只要企業(yè)對(duì)關(guān)鍵要素和過程控制良好，產(chǎn)品質(zhì)量能夠達(dá)到企 業(yè)要求，就具備合作的基本條件。審核過程中還應(yīng)對(duì)被審核方的財(cái)務(wù)狀況、顧客滿意度、過程能力、職工素質(zhì)、服務(wù)水平等進(jìn)行調(diào) 查。審核和調(diào)查應(yīng)形成明確詳細(xì)的審核報(bào)告和調(diào)查報(bào)告。審核結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)對(duì)供應(yīng)商相關(guān)合作經(jīng) 驗(yàn)、質(zhì)量保證能力、履約能力、后勤保障能力、服務(wù)和技術(shù)支持能力進(jìn)行綜合評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果優(yōu) 選供應(yīng)商。4. 樣品鑒定與驗(yàn)審 企業(yè)應(yīng)對(duì)新開發(fā)供應(yīng)商的樣品進(jìn)行鑒定與驗(yàn)審。樣品的鑒定標(biāo)準(zhǔn)可以是與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家強(qiáng)制性要求相一致的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或直接采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)

24、標(biāo)準(zhǔn)等。同時(shí) 該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在供應(yīng)商開發(fā)樣品前經(jīng)雙方認(rèn)可，應(yīng)與供應(yīng)商的加工標(biāo)準(zhǔn)一致或兼容。特殊產(chǎn)品鑒定所需的 專用檢測(cè)、計(jì)量設(shè)備或?qū)Νh(huán)境、方式的特殊要求應(yīng)得到雙方的認(rèn)可。確定樣品符合要求后，可先進(jìn)行小批量試用，試用合格后再批量供貨或正式使用。小批試用不只 驗(yàn)證供應(yīng)商產(chǎn)品與樣品和技術(shù)要求的一致性，也是對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品滿足企業(yè)工藝要求的驗(yàn)證。5. 供應(yīng)商的確定 經(jīng)過調(diào)查、論證、開發(fā)樣品、小批試用等過程的選擇，符合企業(yè)要求的即為備選的合格的供應(yīng) 商。圖 2.1-1 為某著名企業(yè)的供應(yīng)商選擇流程圖。在供應(yīng)商的整個(gè)比較選擇的過程中，企業(yè)應(yīng)遵循高質(zhì)量、低價(jià)格、重合同、守信用、管理好、距 離近的原則。當(dāng)然，對(duì)重要程度

25、不同的產(chǎn)品，原則的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。一般來說，應(yīng)特別注意綜合 考慮價(jià)格和質(zhì)量損失，避免簡(jiǎn)單采用比價(jià)采購(gòu)給企業(yè)帶來的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。同一產(chǎn)品的供應(yīng)商個(gè)數(shù)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的重要程度、市場(chǎng)供應(yīng)狀況和供應(yīng)商的可靠程度確定。從理論 上講，采用單一供應(yīng)商，管理方便，也有利于降低采購(gòu)成本、有利于供需雙方建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān) 系，產(chǎn)品質(zhì)量易于控制。但是采用單一供應(yīng)商隱藏著一定的風(fēng)險(xiǎn)。例如 2000 年 3 月諾基亞和愛立信的 核心部件供應(yīng)商美國(guó)新墨西哥州的一家半導(dǎo)體廠商發(fā)生了嚴(yán)重火災(zāi)，導(dǎo)致這一核心部件供應(yīng)中斷 數(shù)周時(shí)間。由于諾基亞有多家供應(yīng)商提供這一產(chǎn)品，而愛立信只有這一家供應(yīng)商，結(jié)果導(dǎo)致愛立信退 出了移動(dòng)電話的直接生產(chǎn)

26、，至少損失了 4 億美元，市場(chǎng)占有率也從 12%降低到 9%，而諾基亞的市場(chǎng)占 有率則由 27%提高到了 30%。因此，企業(yè)要在綜合分析零部件的重要性、成本、市場(chǎng)供應(yīng)情況以及供應(yīng) 商關(guān)系的基礎(chǔ)上確定供應(yīng)商的數(shù)量。一般來說，對(duì)于同一種外購(gòu)產(chǎn)品企業(yè)可以保持 23個(gè)供應(yīng)商，以保證供應(yīng)的可靠性，有利于產(chǎn)品 質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)和提高；對(duì)于經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、供應(yīng)能力強(qiáng)、信譽(yù)好、關(guān)系密切的供應(yīng)商可以只保留一家， 這對(duì)供需雙方都是很有利的。三、供應(yīng)商管理的契約要求為了保證顧客對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的滿意，組織必須對(duì)產(chǎn)品形成的全過程進(jìn)行嚴(yán)格的管理與控制。為了 使整個(gè)供應(yīng)鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)，即合作伙伴，明確他們對(duì)質(zhì)量的責(zé)任與義務(wù)并保證實(shí)現(xiàn)

27、?；锇橹g必須 以契約的形式形成承諾，并按照承諾的內(nèi)容測(cè)量質(zhì)量與服務(wù)。這里所說的契約僅指得到相關(guān)方簽署 的，規(guī)定供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間質(zhì)量責(zé)任的文件化條款，包括合同和協(xié)議。嚴(yán)肅合理的契約對(duì)雙方不僅起 到可靠的約束作用，而且可以有效保護(hù)雙方的利益。契約的訂立應(yīng)有利于供應(yīng)商應(yīng)了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，明確供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的數(shù)量、 質(zhì)量、服務(wù)、交付方式和交貨期的要求，使供應(yīng)商明了企業(yè)對(duì)外包產(chǎn)品的期望，明確供需雙方的責(zé)任 和義務(wù)。此外，還應(yīng)注意以下幾點(diǎn) :（ 一） 契約內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)和企業(yè)制度的統(tǒng)一性 契約可引用或借鑒既定的法律、法規(guī)或規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)等。如可規(guī)定進(jìn)廠檢驗(yàn)抽樣標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行GB/T2828抽樣

28、標(biāo)準(zhǔn)；電器產(chǎn)品安全性能必須符合 GB 4706等。如發(fā)現(xiàn)有與相關(guān)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、制 度不一致之處，發(fā)現(xiàn)方應(yīng)及時(shí)提出修改。如在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不一致，發(fā)現(xiàn)方應(yīng)及時(shí)通知不知情方， 并按符合法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、制度的方式執(zhí)行。（ 二 ） 契約內(nèi)容的實(shí)效性 起草與簽署契約時(shí)，必須考慮產(chǎn)品形成過程中的實(shí)際情況，考慮契約執(zhí)行的可操作性。有些協(xié)議 在制定時(shí)可能需要考慮的因素較多，規(guī)定需較為詳細(xì)，但如果過于繁瑣，缺乏可操作性，反而起不到 應(yīng)有的作用。例如，某公司需從供應(yīng)商采購(gòu)大量的加工軸承用的鋼材。由于軸承對(duì)材料要求較嚴(yán)，加 工精度較高，公司為保證質(zhì)量，在協(xié)議中要求對(duì)方對(duì)每一批材料進(jìn)行化學(xué)成分分析和物理性能試驗(yàn)

29、。 供應(yīng)商如果引進(jìn)整套試驗(yàn)設(shè)備，勢(shì)必耗費(fèi)大量的成本，同時(shí)要配備相應(yīng)的技術(shù)人員。如果不增加資源 配置，那么每次都要送社會(huì)檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)，支付昂貴的試驗(yàn)費(fèi)用。類似這種契約，如果供應(yīng)商仔細(xì)審 驗(yàn)的話，他就會(huì)考慮進(jìn)行利潤(rùn) - 成本-風(fēng)險(xiǎn)分析，在價(jià)格上提高要求。這種協(xié)議履行起來就有較大難 度，同時(shí)也容易引起一些不必要的糾紛，不利于供應(yīng)鏈的穩(wěn)固和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)的形成。（ 三 ） 契約的激勵(lì)性 契約中應(yīng)明確供需雙方的權(quán)利和責(zé)任，同時(shí)也應(yīng)規(guī)定必要的獎(jiǎng)懲性條款，一方面約束供應(yīng)商的質(zhì) 量行為，另一方面鼓勵(lì)供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。對(duì)供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲包括兩種類型。其一是因質(zhì)量責(zé)任的劃分而產(chǎn)生的獎(jiǎng)懲；其二是根據(jù)業(yè)績(jī)考核而 產(chǎn)生的獎(jiǎng)

30、懲。在實(shí)際的操作中，適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)可能會(huì)產(chǎn)生意想不到的管理效果。如某供應(yīng)商的產(chǎn)品在顧 客手中出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的質(zhì)量問題，企業(yè)立即通知供應(yīng)商分析原因，采取整改措施。供應(yīng)商接通知 后，積極地派人到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行協(xié)助調(diào)查和分析，使問題很快得到了解決。本來根據(jù)雙方的協(xié)議規(guī)定，該 供應(yīng)商除了應(yīng)承擔(dān)全部質(zhì)量責(zé)任外，還應(yīng)承擔(dān)數(shù)額不菲的罰款。但企業(yè)考慮到該供應(yīng)商是自己的重要 供應(yīng)商，一直合作很順利，質(zhì)量穩(wěn)定，決定獎(jiǎng)勵(lì)供應(yīng)商對(duì)質(zhì)量問題的快速反應(yīng)和積極的態(tài)度，免除了 所有的罰款。結(jié)果年終評(píng)定發(fā)現(xiàn)該供應(yīng)商的產(chǎn)品合格率比上年有較大幅度的提高。根據(jù)業(yè)績(jī)考核產(chǎn)生的獎(jiǎng)懲，不應(yīng)僅僅流于形式，如在年終發(fā)一個(gè)獎(jiǎng)牌，公布一個(gè)優(yōu)秀供應(yīng)商名 單，

31、對(duì)若干供應(yīng)商進(jìn)行黃牌警告。這固然是一種方式，但如果不落到實(shí)處，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定就會(huì)顯得很蒼 白。企業(yè)可以將訂單與業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，還可給予業(yè)績(jī)好的供應(yīng)商一些政策性支持，如優(yōu)先付款、優(yōu)先 開發(fā)新產(chǎn)品、實(shí)行部分產(chǎn)品的進(jìn)廠免檢等等。對(duì)于契約中的懲罰性條款要注意其可操作性，否則容易造成對(duì)供應(yīng)商的失控，或引起與供應(yīng)商的 糾紛。如生產(chǎn)空調(diào)機(jī)的公司與某閥門供應(yīng)商簽署協(xié)議，規(guī)定乙方 （ 閥門供應(yīng)商 ）的所有產(chǎn)品應(yīng)保修五 年，并規(guī)定如五年內(nèi)出現(xiàn)質(zhì)量問題的比率在0.3 %。以下時(shí)，供應(yīng)商為甲方免費(fèi)更換不合格品；該比率為0.3 %。0.5 %。時(shí)，乙方除免費(fèi)更換不合格品外，還要向甲方支付1000050000元的罰款等等。結(jié)果乙

32、方產(chǎn)品在顧客手中經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，但甲方一直在使用乙方的產(chǎn)品，市場(chǎng)返回的不合格品經(jīng)過長(zhǎng)時(shí) 間使用、拆換及若干次周轉(zhuǎn)后，很多已無(wú)法確定出廠日期。企業(yè)要對(duì)市場(chǎng)退回的不合格品按出廠時(shí)段 進(jìn)行統(tǒng)計(jì)將浪費(fèi)大量的人力，而且周期太長(zhǎng)。這樣根據(jù)協(xié)議，企業(yè)實(shí)際上無(wú)法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量處（ 四 ） 契約的公正公平性契約應(yīng)是經(jīng)過雙方充分協(xié)商達(dá)成的共識(shí)，不應(yīng)只是一方對(duì)另一方的單方宣言或要求，內(nèi)容要經(jīng)過 雙方認(rèn)可和確認(rèn)。另外，契約內(nèi)容應(yīng)涵蓋從產(chǎn)品開發(fā)、試制、檢驗(yàn)、包裝運(yùn)送到不合格品處理、售后 服務(wù)的全過程，所以契約可包含多個(gè)層次，如供貨合同、質(zhì)量保證協(xié)議、技術(shù)協(xié)議、售后服務(wù)協(xié)議四、供應(yīng)商的質(zhì)量控制（ 一 ） 進(jìn)貨檢驗(yàn)控制

33、對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品的檢驗(yàn)和監(jiān)督是保證外購(gòu)材料和零部件的重要手段。著名質(zhì)量專家費(fèi)根堡姆認(rèn)為 : 進(jìn) 廠材料和零部件的控制就是根據(jù)最經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量水平來驗(yàn)收和貯存那些質(zhì)量符合要求的零件。進(jìn)廠檢驗(yàn) 的基本目的就是防止不合格品流入生產(chǎn)流程造成不必要的損失，它要求使用與其效果相稱的最經(jīng)濟(jì)的 手段和資源，這對(duì)于供需雙方都是有利的 （ 見第四章中的進(jìn)貨檢驗(yàn) ） 。組織應(yīng)改變以往被動(dòng)檢驗(yàn)的做法，充分利用供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗(yàn)信息，主動(dòng)分析供應(yīng)商 提供的產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)的變化，從中了解供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量分布情況、滿足規(guī)定的質(zhì)量要求的情 況和質(zhì)量波動(dòng)帶來的損失，及時(shí)掌握供應(yīng)商的過程平均不合格率，科學(xué)地進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)方案的

34、選擇評(píng) 價(jià)。（ 二） 產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督 產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督是指企業(yè)定期從供應(yīng)商的產(chǎn)品中抽樣進(jìn)行型式試驗(yàn)或化驗(yàn)分析的活動(dòng)。例如供應(yīng)提 供一種國(guó)內(nèi)較先進(jìn)的納米材料，這種材料只有少數(shù)國(guó)家或高校檢測(cè)中心能夠檢測(cè)，顯然，檢測(cè)費(fèi)相當(dāng)昂貴。這時(shí)，就要考慮質(zhì)量成本問題。企業(yè)對(duì)此種材料用量較少，如果每批都要求其提供檢測(cè)告，對(duì) 供應(yīng)商將是一個(gè)極大的考驗(yàn)。為減輕供應(yīng)商檢測(cè)費(fèi)用的壓力，又使企業(yè)確信產(chǎn)品質(zhì)量，這時(shí)業(yè)可以要 求供應(yīng)商定期或每供應(yīng)一定數(shù)量的產(chǎn)品時(shí)提供一次權(quán)威檢測(cè)報(bào)告、或?qū)?yīng)商的生產(chǎn)工藝過程進(jìn)行認(rèn) 可。另外，關(guān)于監(jiān)督抽樣 （ 抽樣時(shí)間、地點(diǎn) ） 、檢測(cè)機(jī)構(gòu)選擇、檢測(cè)費(fèi)用承擔(dān)的問題雙可在契約中加以 明確規(guī)定。五、供應(yīng)商

35、的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定與動(dòng)態(tài)管理 供應(yīng)商作為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的重要資源之一必然要講求其有效性。 2000版 ISO 9000 標(biāo)準(zhǔn)就把質(zhì)量管理體 系的有效性作為一個(gè)重點(diǎn)來考慮，因此對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定十分重要，它是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)管 理、擇優(yōu)汰劣的依據(jù)。（ 一 ） 供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定 當(dāng)組織嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)貨檢驗(yàn)制度時(shí)，對(duì)提供產(chǎn)品的供應(yīng)商造成了相應(yīng)的質(zhì)量壓力。對(duì)顧客負(fù)責(zé)的供 應(yīng)商在加強(qiáng)內(nèi)部質(zhì)量控制的同時(shí)，也會(huì)在出廠檢驗(yàn)上進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，剔除不合格品，以保證供貨質(zhì)量 滿足顧客的要求。作為組織，特別是在計(jì)劃期內(nèi)連續(xù)進(jìn)貨的企業(yè)，應(yīng)充分利用進(jìn)貨檢驗(yàn)信息，了解同 一供應(yīng)商的供貨質(zhì)量分布的變化狀況，及時(shí)掌握供應(yīng)商的質(zhì)量控制動(dòng)態(tài)。在這里主要介紹不合格評(píng)分法和綜合評(píng)分法兩種供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定方法。（1） 不合格評(píng)分法 根據(jù)供應(yīng)商提供不合格品對(duì)企業(yè)產(chǎn)成品的影響程度定期進(jìn)行不合格分級(jí)評(píng)定。例如某公司規(guī)定致 命不合格的分值為 5 分，嚴(yán)重不合格的分值為 3 分，輕微不合格的分值為 1 分。質(zhì)量工程師定期對(duì)供 應(yīng)商的不合格總分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，據(jù)此對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，并將評(píng)定結(jié)果及時(shí)通知供應(yīng)商。這種方