1、CMC.泓域咨詢/人力資源規劃方案商用冰箱公司人力資源規劃方案xx有限公司目錄第一章 項目簡介4一、 項目名稱及項目單位4二、 項目建設地點4三、 建設規模4四、 項目建設進度4五、 建設投資估算4六、 項目主要技術經濟指標5第二章 人力資源費用預算的審核7一、 人力資源費用支出控制的原則7第三章 企業勞動定員制定修訂的基本方法8一、 企業勞動定員傳統的制定修訂方法8二、 企業勞動定員制定修訂的新方法10第四章 甄選應聘人員方法13一、 情境模擬測試13第五章 人力資源的空間配置15一、 工作輪班制度的概念和種類15二、 兩班制16三、 三班制17四、 多班制18五、 企業組織勞動分工與協作的

2、方法22第六章 企業培訓制度的建立與推行分析27一、 起草與修訂培訓制度的要求27第七章 企業員工培訓需求分析的方法29一、 培訓需求循環評估模型29第八章 績效考評指標與設計31一、 績效目標設置的原則31二、 績效指標體系的設計要求33第九章 績效考評方法36一、 綜合型績效考評方法36二、 結果導向型考評方法37第十章 專項薪酬管理制度的起草43一、 設計單項薪酬管理制度的基本程序43第十一章 崗位評價的基本步驟44一、 進行崗位評價的基本原則44第十二章 用人單位內部勞動規則47一、 用人單位內部勞動規則的含義47二、 用人單位內部勞動規則制定的程序48第十三章 最低工資保障制度51一

3、、 最低工資標準的確定和調整51第一章 項目簡介一、 項目名稱及項目單位項目名稱：商用冰箱公司項目單位：xx有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx園區，占地面積約30.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積20000.00（折合約30.00畝），預計場區規劃總建筑面積35631.07。其中：主體工程25374.12，倉儲工程3219.04，行政辦公及生活服務設施3559.71，公共工程3478.20。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設周期確定

4、為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資11166.57萬元，其中：建設投資8532.14萬元，占項目總投資的76.41%；建設期利息85.76萬元，占項目總投資的0.77%；流動資金2548.67萬元，占項目總投資的22.82%。（二）建設投資構成本期項目建設投資8532.14萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用7317.43萬元，工程建設其他費用985.34萬元，預備費229.37

5、萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入23700.00萬元，綜合總成本費用17735.67萬元，納稅總額2711.02萬元，凈利潤4372.52萬元，財務內部收益率31.56%，財務凈現值10984.80萬元，全部投資回收期4.67年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積20000.00約30.00畝1.1總建筑面積35631.07容積率1.781.2基底面積12400.00建筑系數62.00%1.3投資強度萬元/畝270.582總投資萬元11166.572.1建設投資萬元8532.142.1.1工程費用

6、萬元7317.432.1.2工程建設其他費用萬元985.342.1.3預備費萬元229.372.2建設期利息萬元85.762.3流動資金萬元2548.673資金籌措萬元11166.573.1自籌資金萬元7666.033.2銀行貸款萬元3500.544營業收入萬元23700.00正常運營年份5總成本費用萬元17735.67""6利潤總額萬元5830.03""7凈利潤萬元4372.52""8所得稅萬元1457.51""9增值稅萬元1119.21""10稅金及附加萬元134.30""

7、;11納稅總額萬元2711.02""12工業增加值萬元8918.12""13盈虧平衡點萬元6944.64產值14回收期年4.67含建設期12個月15財務內部收益率31.56%所得稅后16財務凈現值萬元10984.80所得稅后第二章 人力資源費用預算的審核一、 人力資源費用支出控制的原則1、及時性原則。人力資源費用支出的控制，能及時發現費用預算與實際支出之間的差異，結合有關制度規定的標準及時調整、消除偏差，減少失控期間的損失。2、節約性原則。在控制招聘、培訓、勞動爭議處理等人力資源管理費用支出時，通過切實有效的控制活動降低成本，使費用利用價值最大化。3、適

8、應性原則。隨著時間的推移和內外部條件的變化，使人力資源費用支出控制適應這種變化，并能在變化的條件下較好地發揮控制作用。4、權責利相結合原則。實施人力資源費用支出的控制時，嚴格把握各項費用的出處及去向，各部門在享有使用費用權利的同時，也有責任充分和用，使之發揮作用。第三章 企業勞動定員制定修訂的基本方法一、 企業勞動定員傳統的制定修訂方法傳統的勞動定員制定修訂方法是指自我國國民經濟和社會發展“一五計劃以來，在制定修訂行業或企業勞動定員標準中所廣泛使用的方法，具體包括按勞動效率定員法、按設備崗位定員法、按工作崗位定員法、按比例定員法和按職責范圍定員法五種方法，這些方法主要用于核算行業或企業中某一類

9、崗位人員的綜合勞動定員即定員總額。隨著勞動定員定額管理水平的不斷提高，這些方法在適用范圍、精準程度、定員水平等方面都不同程度地進行了拓展和進步，取得了較為豐碩的成果。（一）按勞動效率定員法按勞動效率定員有三種具體核算方法。1、對實行勞動定額考核的崗位綜合定員的核算方法。按勞動效率定員法一般是采用數學公式的形式，規定核算勞動定員人數的依據和方法。對于企業中可以實行工時定額或產量定額考核的一線生產崗位，可以采用按勞動效率定員法，依據以下計算公式，核算該類崗位的綜合勞動定員即定員總額。（二）按工作崗位定員法1、采用經驗推斷或對照比較的方法，在明確崗位主要工作內容的情況下，確定非直接生產崗位的勞動定員

10、，并采用表格的形式，展示崗位的基本定員的內容和要求。2、以工作崗位調查為基礎，采用多種方法，在明確崗位作業內容、質量要求和工作輪班、勞動組織等方面特點的基礎上，采用文字和表格相結合的形式，展示基本定員的內容和要求。3、以工作崗位研究為基礎，先進行工作崗位分析，在進行崗位再設計的基礎上，編制工作崗位說明書，明確崗位的業務分工及其職責范圍，對各類崗位進行綜合評價，并編制工作崗位分類標準。在制定工作崗位基本定員時，其構成要素一般應當包括崗位分類、崗位編碼、崗位名稱、崗位職責、工作內容、工作要求、人員數量與素質等多方面的內容和要求。（三）按職責范圍定員法功能模塊定員法。在企業中，任何一個職能或業務部門

11、的設置都具有其必要性和現實性。按照系統論的觀點，一個系統之所以能夠存在，是因為它自身具有特定的功能，并且其總功能是其分系統、分支系統子功能的集合。本方法是依據上述系統理論的基本原理，將一個部門的總功能分解為分功能、分支功能及功能單元，依次按照具體的內容，逐一作出歸類合并，并在科學合理衡量和調整各個崗位工作任務量的基礎上，對現有的工作崗位進行再設計，編寫部門工作說明書，具體提出本部門各層級崗位設置要求，明確崗位名稱、職責范圍及其基本勞動定員。二、 企業勞動定員制定修訂的新方法（一）零基定員法零基定員法是以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定勞動定員的一種方法。零基定員法是根據零基預算法或計劃法的原

12、理，為解決企業中一些無定額考核的崗位人員勞動定員問題，而在20世紀出現的一種勞動定員方法。該方法要求在編制預算方案時，對財務年度的清款數目，不論是新、舊項目一概從基數零點開始予以審議，然后根據每個項目的效果，確定資源分配。（二）概率推斷法概率推斷法也稱概率統計推斷法，該方法是制定勞動定額的統計定額方法在勞動定員中的推廣和應用。該方法是根據概率論和數理統計的原理，為解決我國企業二線、三線人員崗位勞動定員問題而在20世紀出現的一種勞動定員方法。（三）窗口服務崗位定員法窗口服務崗位定員法也稱排隊論定員法，它所采用的計算公式來源于排隊論，該理論是研究系統隨機聚散現象和隨機服務系統工作過程的數學理論和方

13、法，又稱隨機服務系統理論，是運籌學的一個分支。日常生活中存在大量有形和無形的排隊或擁擠現象，如旅客購票排隊、市內電話占線、銀行營業窗口取號排隊等現象，這些現象引起了數學家的興趣和關注，由此產生了與此相關的數學理論。本方法是上述排隊論在勞動定員中的推廣和應用。（四）經濟計量模型定員法經濟計量模型定員法是先將企業員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，并依此模型以及所涉及主要因素變量，測算出企業對某一類崗位人員的需求量，并以此為依據，根據企業的生產技術組織條件以及對人員素質的要求，最終制定出該類崗位人員的勞動定員。（五）回歸分析定員法回歸分析定員法與上述經濟計量模型定員

14、法屬于同一類型的勞動定員方法。該方法依據事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢，是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法，可應用于經濟預測、科技預測，也可應用于企業人力資源預測及其勞動定員的制定。（六）崗位分析定員法崗位分析定員法是依據工作崗位研究的基本原理和基本方法，在組織機構設置科學化的條件下，在崗位調查和崗位分析的基礎上核定某一類崗位勞動定員的一種方法。第四章 甄選應聘人員方法一、 情境模擬測試（一）情境模擬測試的概念情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據被測試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼

15、真的工作環境中，要求被測試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。（二）情境模擬測試的特點這種方法由于將應聘者放在一個模擬的真實環境中，讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題或達成一個“現實”目標，因而較容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質，比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，這種測試方法設計復雜且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。情境模擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項

16、目是指在那些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準確測試的被測試者的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創造能力、語言表達能力、決策能力等。（三）情境模擬測試的分類根據測試內容的不同，情境模擬測試可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等。其中，語言表達能力測試，側重于考察語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等；組織能力測試，側重于考察協調能力，如會議主持能力測試、部門利益協調能力測試、團隊組建能力測試等；事務處理能力測試，側重于考察事務處理能力，如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測

17、試等。這些素質也是現代管理人員必備的要求。（四）情境模擬測試的優點1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業就可能得到最佳人選。2、由于被測試者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中，而測試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上崗，或只需經過有針對性的簡短培訓即可上崗，從而為企業節省大量的培訓費用。第五章 人力資源的空間配置一、 工作輪班制度的概念和種類工作輪班制作為企業工作時間組織的基本形式，是指在工作日內組建不同班次的生產組，在同一工作地輪番進行生產的勞動協作形式。企業的工作輪班制，除特殊的情況實行單班制，即每天組織一班生產之外，主要是指多班制

18、，即每天組織兩班或兩班以上的員工輪流進行生產，完成工作任務。總之，工作輪班制是特指在實行多班制生產條件下，組織各班員工按規定的時間間隔和班次順序，輪流進行生產或工作活動的一種勞動組織形式，它體現了員工在時間上的分工與協作關系。企業無論實行單班制還是多班制，主要取決于自身生產經營活動的性質和特點。例如，發電、化工、石油、冶金等類型的企業，其主要生產工藝過程都是連續性的，除特殊情況外不能隨意間斷，這類企業為了滿足生產經營的需要，必須實行多班制；而機械制造、紡織、輕工、建筑等類型的企業，其生產工藝過程是可以間斷進行的，這類企業不必強制實行多班制，可以根據企業生產經營的實際需要以及生產技術組織條件，選

19、擇單班制或多班制。一般來說，實行單班制的勞動組織工作也比較簡單，員衛生活起居比較有規律，有利于員工的身體健康，但不能充分發揮廠房、機器設備等固定資產的潛能。而實行多班制，不但有利于挖掘固定資產的潛力，縮短生產周期，擴大生產空間，提高勞動生產率，增加產出，還能為社會提供更多的就業機會。但工作輪班組織需要投入更多人力、物力和財力，需要精心設計、嚴格管理，才能提高人力資源時間配置的效益。根據企業實際靈活安排工時制度也是工作時間組織的一項重要內容。企業可以根據實際情況試行較為靈活的工作時間制度，即采取軟化工時的模式。例如，實行彈性工作制，即每周制度工時不變，在每天工作時間中規定有核心時間，在核心時間內

20、必須上班，核心時間之外可以自由選擇上下班時間；實行非全時工作制，即以天或以周為單位，其工時長度可以少于社會的正常工時，如一天只工作4-6小時，一周只做3-4天工作，這一制度最適合家庭主婦；實行分職制，即將一個職業崗位拆分，由兩個人分擔，兩個人共同從事全時的工作，工資與福利待遇按各人所做的工時按比例分配；實行在家做工和野外工作分開的大班制等。設計靈活而適宜的工時制度，有助于緩和冗員過多的矛盾，滿足勞動者的實際需要，有利于勞動者的身心健康和提高勞動積極性。二、 兩班制兩班制是每日分早、中兩班組織生產，員工不上夜班。這有利于身體健康，也便于機器設備的維修保養和做好生產前的準備工作。員工倒班也比較簡單

21、，每隔一周輪換一下即可。目前，很多企業根據具體的生產經營特點推行了兩班制，即全年從1月1日起到12月31日，每工作1天后休息1天，每個工作日不超過12小時（包括正餐和工間休息時間）D，如上班日與國家規定的節假日（元旦、春節、勞動節和國慶節等）重疊，按照國家規定支付相應加班費。推行兩班制的企業主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供應、服務等類的崗位，如倉庫保管員、消防安全員、車站售票員、銀行營業員、短途乘務員等。三、 三班制三班制是每天分早、中、夜三班組織生產。根據公休日是否進行生產，又可分為間斷性三班制和連續性三班制。實行三班制必須組織好員工的倒班，對連續性三班制的員工還要組織好輪休。（一）間斷

22、性三班制間斷性三班制是指有固定公休日的形式，即公休日停止生產，全體員工休息，公休日后輪換班次。其倒班方式分為正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班員工都按早中夜的順序倒班，即原來的早班倒中班，原來的中班倒夜班，原來的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班員工，即原來的早班倒夜班，原來的夜班倒中班，原來的中班倒早班。間斷性三班制兩種倒班方式，上述兩種倒班方式在間斷性三班制中都可采用，但一般以采取正倒班為好，因為公休日前最后一班的員工就是公休日后第一班的員工，這樣可以避免出現因公休日全部停止生產而工作無法交接的現象。 （二）連續性三班制對于生產過程不能間斷的企業，一年內除了設備檢修或停電等時間外，每天

23、必須連續組織生產，公休日也不間斷。這時必須實行連續性三班制。員工不能一起休息，只能組織輪休。在原來的每周48小時工時制下，企業可以實行三班輪休制、三班半輪休制和四班輪休制。實行每周40小時工時制后，三班輪休制和三班半輪休制都超過了制度工時，不宜再采用。四班輪休制即四班三運轉，也稱四三制。四班三運轉的輪休制，是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，員工每工作八天輪休兩天的輪班工作制度。四、 多班制多班制主要是指每天組織四個或四個以上工作班輪番進行生產的輪班制度，主要包括四八交叉、四六工作制和五班輪休制。（一）四八交叉四八交叉也稱四班交叉作業，是指在一

24、晝夜24小時內組織四個班生產每班工作8小時，前后兩班之間的工作時間相互交叉。甲、乙、丙、丁四個班次的交叉時間一般為兩小時，在交叉時間里，接班員工進行生產準備工作，了解和研究完成本班生產任務的一些關鍵性問題，并與上一班員工一起進行生產活動。這樣可以加強各班之間的協作，縮短生產準備和交接班時間，更充分利用工時和設備工具。（二）四六工作制四六工作制是指每一個工作日由原來組織三班生產，改為四班生產，每班由8小時工作制改為6小時工作制。四六工作制是20世紀80年代在我國煤炭企業井下采掘員工中開始實行的工作時間制度，一般適于在井下采煤、掘進、開拓延伸的員工以及礦建工程中的掘進員工中實行。如果范圍擴大，需要

25、增加人員過多，勢必影響效率，加大成本。但在企業冗員較多，人浮于事，一線崗位卻留不住人的客觀情況下，實行四六工作制不失為解決企業富余人員問題、增加一線崗位吸引力的一條有益途徑。（三）五班輪休制五班輪休制即五班四運轉，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。五班四運轉的輪休制，是以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班（不超過6小時）負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。1、五班輪休制是我國企業推行40小時工時制度以后，在原四班三運轉基礎上實行的一種新的輪班制度，它保證了企業員工某月平均工作

26、時間不超過1664小時（283x8）的規定。具體倒班方式、該輪班制適用于連續生產的大中型企業。為了組織好多班制生產，除了要解決輪休、倒班方法外，還應注意以下幾個問題。2、工作輪班的組織應從生產的具體情況出發，以便充分利用工時和節約人力。在一個企業里，并非各類員工都須實行統一的輪班制度。例如，在化工企業，有的化工產品的操作員工需要三班連續工作，但包裝員工也可組織兩班制甚至單班制生產。再如，車間的檢修員工，除在系統停車大修或主要設備發生故障時需要實行多班制，通常只需要實行單班制。3、要平衡各個輪班人員的配備。應注意各班人員數量保持大致相等避免相差過多。在業務素質、技術力量的配備上，也要注意平衡，防

27、止把骨干力量都集中在一個班，使其余各班力量相對削弱，各班人員配備后應盡量保持相對固定，避免調動頻繁，以利于加強班組管理和員工之間的聯系。4、建立健全交接班制度。在交接班時，對于交接設備的完整、清潔潤滑和安全，機器的使用和運轉，工具的有無丟失，產品的質量和數量，在制品的完成程度，以及生產中存在的問題，都要按規定的手續交接清楚。這樣不僅能明確各班員工的責任，使各班員工更關心本班生產，還能夠加強各班之間的協作，使上一班員工關心下一班員工的工作，主動為下一班創造有利的生產條件。5、適當組織各班員工交叉上班。當員工從事前后密切銜接的不同工序時，為了便于下一班員工在接班前做好準備工作和上一班員工做好結束工

28、作，可以把各班員工上下班的起止時間進行適當交叉；或者，下一班員工中的一部分員工提前上班，先做好生產準備工作。這就可使前后兩班的工作更密切配合，減少不必要的工時損失。6、工作輪班制對人的生理心理會產生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大。科學家和社會學者的研究表明，倒班制可以使員工的生物鐘發生極大混亂。當員工在短時間內頻繁改變上班時間時，他們的睡眠周期就不能適應。國外調查資料表明，有8%長期上夜班的員工因睡不好覺而垮掉，而在每個星期輪班時，有60%的人在班上打盹。倒班特別是經常上夜班給員工造成許多身心危害，還造成許多工業事故。例如，美國三里島核電站和蘇聯切爾諾貝利核電站出現的核泄漏事故大都發生在

29、后半夜。為了解決夜班疲勞、員衛生理心理不適應和工作效率下降的問題，一般可采用兩種辦法。（1）適當增加夜班前后的休息時間。（2）縮短上夜班的次數，如采取四班三運轉的倒班辦法。五、 企業組織勞動分工與協作的方法（一）企業組織勞動分工的方法1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開。特別要保證對直接從事物質生產活動以及在生產經營活動中起關鍵作用的工作如產品開發、市場營銷等，進行合理分工。2、把不同的工藝階段和工種分開。企業的整個生產過程可以分成不同的工藝階段。按照生產工藝階段的不同，又可以把工作分成不同的工種或操作崗位。例如，在機械制造企業里，生產過程一般可以分為準備階段（鑄、鍛）、加工階段和裝配階

30、段；在加工階段又可進一步分為車工、銑工、磨工、鉗工等工種。把不同的工種和工藝階段分開，可以按照員工的技術專長合理配備員工。3、把準備性工作和執行性工作分開。例如，在機床上加工零件是執行性工作，而加工前準備圖紙、準備工具、調整機床等都屬于準備性工作。將兩者分開，使生產準備員工專干準備性工作、生產員工專干執行性工作，便于發揮兩者的專長，提高勞動效率。4、把基本工作和輔助工作分開。基本工作是指直接加工勞動對象的工作。輔助工作是指為基本工作服務的工作。例如，在紡織企業中，清花、紡紗、織布都是基本工作，修車、加油、領料、送半成品則是輔助工作。把基本工作和輔助工作分開，是為了讓基本員工不干或少干輔助工作，

31、使其勞動時間能得到更充分的利用。5、把技術高低不同的工作分開。把不同技術等級的工作分配給相應等級的員工去做。6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。（1）使每一項分工都具有獨立的技術內容。（2）掌握低等級工作后要向高等級工作發展。（3）掌握本工種技術后要向多工種技術發展。（4）既從事生產工作，又參加管理工作。（二）企業組織勞動協作的方法如前所述，生產組是企業中最基本的協作關系和協作形式。在組織生產組時，應當特別注意：生產組的組織一定是將生產工作活動中有直接聯系的員工組合在一起，不能把生產上沒有聯系的員工湊合在二起。一般來說，以下幾種情況需要組成生產組。1、生產作業須員工共同完成。生產作業必須由幾個

32、人共同完成，而不能分配給每個員工獨立完成時，需要組織生產組，如石油化工企業里的設備檢修組、機械制造業的裝配組等。2、看管大型復雜的機器設備。在員工共同看管大型復雜的機器設備情況下，需要組成生產組，如機械制造企業的鍛壓生產組、冶金企業的高爐爐前生產組等。3、員工的工作彼此密切相關。當員工的工作彼此密切聯系時，為了加強協作配合，需要組成生產組。例如，在流水生產線中，各道工序聯系十分密切，為了加強全線各道工序的協作配合，需要組成生產組。4、為了便于管理和相互交流。生產工作雖然分配給每個人獨立去完成但為了互相幫助，交流經驗，也要組成生產組，如機械制造企業的車工組和銑工組、紡織企業的細紗生產組等。5、為

33、了加強工作聯系。為了加強準備工作、輔助工作和基本工作的緊密聯系和相互協作，可以組成生產組。例如，建筑企業中，砌磚瓦工和運送灰、漿、瓦的員工組成一個生產組。6、在員工沒有固定的工作地或者沒有固定的工作任務的情況下，為了便于調動和分配他們的工作，需要組成生產組，如廠內運輸組、電工組、水暖工組等。7、生產組按員工的工種組成情況區分，有專業生產組和綜合生產組兩種。專業生產組是由從事相同工種或作業的員工組成，綜合生產組是由從事不同工種或作業的員工組成。一般來說，在專業生產組里，員工進行同樣工作，因而便于員工掌握和提高技術，便于組長進行技術指導。但由于分工范圍較窄，在某些行業如建筑業和采掘業的企業中，組織

34、專業生產組往往不容易保證生產成員充分利用工時。而綜合生產組把完成某項工作相互緊密聯系的有關工種組織在一起，有利于加強協作配合；同時組內成員除了負責工種工作外，還可適當承擔.部分其他工種的作業。這樣可以充分利用工時，有利于克服忙閑不均的現象，并能促進員工互相學習技術，培養多面手。但是，在某些企業中，如建筑企業從事大型工程項目時，一些主要工種的工作量很大，需要較長時間才能完成，在這種條件下，組織專業生產組還是有利的。因此，在企業里究竟采取哪一種生產班組的形式較好，要從實際出發，在有利于提高工效、節約勞動力的前提下，根據具體的生產條件決定。按輪班員工的組成情況分，生產組又可分為輪班生產組（即按照橫班

35、組織生產組）和圓班生產組（即按照早、中、夜三班組成一個生產組）兩種。無論組織哪一種形式的生產組，企業都必須合理配備生產組的人員，建立明確的崗位責任制，克服組內成員職責不清和無人負責的現象生產組組織工作的內容主要包括：搞好作業組的民主管理，同時結合生產實際情況，建立完善的崗位責任制度；為作業組正確配備人員；選擇一個好的組長（生產組長的人選可通過民主選舉、領導批準等辦法產生）；合理確定生產組的規模，一般以10-20人為宜。第六章 企業培訓制度的建立與推行分析一、 起草與修訂培訓制度的要求根據企業外部環境和內部條件發生的變化，應當及時提出制度的修訂方案。起草或修訂企業培訓制度時，應體現以下三方面的要

36、求。1、培訓制度的戰略性。培訓本身要從戰略的角度考慮，要以戰略的眼光去組織企業培訓，不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓需求。因此，制定和修訂培訓制度時也要從戰略角度出發，為企業人才培養建立-個完善、有效、權威的指導性框架，使培訓與開發活動走向制度化和規范化。2、培訓制度的長期性。培訓是一項人力資本投資活動，要正確認識人力資本投資與人才開發的長期性和持久性。要用“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的穩定性和連貫性。3、培訓制度的適用性。培訓制度是開展日常培訓工作的指導方針，因此，培訓制度應有明確、具體的內容或條款，充分體現管理與實施的需要。這些內容或條款針對培訓過程中某一方

37、面作出了明確的規定，保證在具體實施過程中出現問題時可以照章辦理。起草培訓制度草案或對某項具體培訓制度進行修訂時，不但要堅持以上三條原則，還應當深入實際進行調查研究，掌握各項培訓制度在制定前與制定后，以及在實施過程中的變化，它解決了哪些問題，取得了什么樣的效果，還存在著哪些困難和問題亟待克服和解決。只有掌握真實全面的信息，才能“對癥下藥”，切實保證企業培訓制度的科學性和可行性。第七章 企業員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求循環評估模型培訓需求循環評估模型是指對員工培訓需求提供一個連續的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。在每個循環中都需要依次從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析

38、。具體而言，培訓需求循環評估模型需要解決三個層面的問題。（一）組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。因此，組織整體層面的培訓需求反映的是某一企業的員工在整體上是否需要進行培訓。在這一過程中，需要對組織的外部環境和內部氣氛進行分析，這包括政府的產業政策、企業的生產率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關鍵問題是發現組織目標與培訓需求之間的聯系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓與組織的目標直接相關。（二）作業層面的分析作業層面的分析需要確定培訓的內容，即員工達到

39、理想的工作績效所必須掌握的技術和能力。該分析包括系統收集反映工作特性的數據，并以這些數據為依據，制定每個崗位的工作標準，同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作崗位分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。（三）員工個人層面的分析員工個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業員工績效標準進行比較，或將員工現有的技能水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓需求問卷。為評估培訓的結果和未來培訓的需要，對培訓需求的分析要形成制度。這種評估模型的優勢在

40、于：從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發生遺漏；提供了循環方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，問及時發現管理者和員工在三個層面上的培訓需求，使培訓工作成為企業一項長期性制度。這種評估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。第八章 績效考評指標與設計一、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確保績效目標切實有效，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化。績效目標對員工的工作具

41、有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發員工實現這一目標，并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能夠根據計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋。可衡量，就是可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標的可衡量特征與績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定

42、要絕對的量化。（三）有行為導向的（Acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發員工更好地實現管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際

43、的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰性但是通過努力可以實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可

44、能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。二、 績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規律的原則，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系

45、。根據績效管理的內涵和結構，可以從工作業績、工作態度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業的績效指標是在對企業戰略目標進行分解的基礎上產生的，但由于戰略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業戰略的實施具有決定意義，就會使企業的戰略實施產生偏差。因此，必須通過對企業戰略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績

46、效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準確的數據，或收集到的數據不能客觀真實地反映組織管理的現狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩定而科學的數據來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指

47、標數據真實性的基礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。第九章 績效考評方法一、 綜合型績效考評方法（一）圖解式評價量表法1、圖解式評價量表法也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法業績評定表法。此表由美國斯科特公司（Scott）設計，在美國工商企業中被廣泛使用。本方法首先是根據崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素，如個體方面的因素（判斷能力、適應性、積極性等）、與工作成果有關的因素（工作質量、數量等）、與行為有關的因素（合作程度、工作態度等）。然后，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標）每個項目分成5-9個

48、等級，用數字或文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或并對各個等級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上做記號，待全部項目考評完成后將各個項目所得的分數相加，即可得到考評的總結果。由于本方法所采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時本方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優點。但考評的信度和效果取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評者評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評者存在問題的情況下，本方法極容易產生暈

49、輪效應或集中趨勢等偏誤。二、 結果導向型考評方法結果導向型考評方法以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。一般來說，主要有六種不同的表現形式，即目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、短文法和勞動定額法。（一）目標管理法目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致。本方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標

50、無關的工作上的可能性。目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，以及進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。（二）績效標準法本方法與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規定完成目標的先后順序，保證個人目標與組織目標的一

51、致性。績效標準法比目標管理法具有更多的考評標準，而且標準更加詳細具體。本方法依照標準逐一評估，然后按照各標準的重要性所確定的權數進行考評分數匯總。由于被考評者的多樣性，個人品質存在明顯差異，有時某一方面的突出業績和另一方面的較差表現有共生性，而采用本方法可以克服此類問題，能對員工進行全面評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。（三）直接指標法直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對于非管理人員，可以衡量其生產

52、率、工作數量、工作質量等，工作數量的衡量指標有工時利用率、月度營業額、銷售量等，工作質量的衡量指標有顧客不滿意率廢品率、產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理下屬的缺勤率、流動率的統計得以實現。直接指標法簡單易行，能節省人力、物力和管理成本。運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。（四）成績記錄法成績記錄法是一種新開發出來的績效考評方法。本方法比較適合于從事教學、科研工作的教師、專家采用，因為“成績記錄本身就代表一切”，同時也適用于那些與教師、專家具有相同性質工作的人員，即他們每天工作的內容是不同的，無法用完

53、全固化的衡量指標進行考量。采用這一方法的步驟是：首先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上其次由其上級主管驗證一下這些成績是否真實準確；最后由外部的一些專家就這些材料進行分析，從而對被考評者的績效進行評價。本方法需要聘請外部專家參與評估，因此時間、人力和成本等耗費較高。據有關資料介紹，國外應用該方法對律師的工作績效進行評估，取得了滿意的成果。目前，許多高等院校為了加強對教職員工的績效管理，采用成績記錄法對一些專業人員進行季度或年度考評，取得了令人滿意的效果。專家們普遍認為，該方法具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，考評的效果會更好。（五）短文法

54、短文法也稱書面短文法或描述法，對本方法有以下兩種解釋。一種說法認為，本方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處。無論由誰來撰寫績效總結的報告，其內容和形式具有一定的相同性。由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例，能減少考評的偏見和暈輪效應。由于考評者以事例說明員工表現，而不是使用評級量表，也可以降低考評中趨中和過寬的評價誤差。同時，其最大問題是由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費的時間和精力是可想而知的，因此在下屬眾多的

55、情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文僅適用于激發員工表現、開發員工技能，而不能用于員工之間的比較和重要的人事決策，因此它的適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節省了上級主管的時間，但又會受到個人寫作能力的限制。寫作水平低的人往往不得要領，表述不清；寫作水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。（六）勞動定額法勞動定額法是比較傳統的績效考評方法，它的具體步驟如下。1、首先進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對生產流程的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化、工作環境條件安

56、全化、作業流程程序標準化、人工操作規范化、人機配置合理化、生產產出效率化的目標。2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究。運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經驗、統計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或完成某項工作任務的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。3、經過一段試行期，開始正式執行新的勞動定額。根據不同的工種和工序，企業可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額、計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法

57、，對員工績效進行考評。4、在貫徹實施中，勞動定額法包括五個基本環節，即定額制定、定額貫徹、定額考評、定額統計和定額修訂。這五個階段循環往復，使勞動定額水平不斷提升，從而也促進員工的勞動生產率水平不斷提高。勞動定額法到今天已經經歷了一百多年的發展，但隨著生產率的提高.勞動環境和作業條件的變化以及企業經營管理理念和管理模式的變革，在不同的時期，它都有新的內容和新的變遷，使它表現出了無限的生命力。特別是進入21世紀以后，勞動定額管理也發生了很多新的變化，但可以預期它在績效管理活動中將會繼續發揮積極的作用。第十章 專項薪酬管理制度的起草一、 設計單項薪酬管理制度的基本程序任何企業，要提高管理水平，制度必須先行。制度對于企業而言，就像是工作指南，它能夠確保企業運作正常。在企業管理制度中，薪酬管理制度是一個重要組成部分，工資涉及每個員工的切身利益，也關系到企業能否吸引并留住人才，發揮出最大潛能，為企業做貢獻。起草單項工資管理制度的工作程序如下。1、準確標明制度的名稱