1、（一）某集團總部集分權式一扁平化管理財務體系某新設公司集團層級制管理弱化和投資管理項目公司較少，在集團平臺層面下設專業性公司雖以法人實體成立公司仍視為部門服務管理的利潤中心，財務管理工作由集團平臺財務統一管控，“一套財務班底管理幾家公司”類似內部財務集中核算。 以扁平化的集分權式財務管理逐步推進，尤其在資金管理、預算管理、投融資管理、 財務制度標準化等方面采用集權化業務管理與服務。公司新設和成長期，因財務人員 管理仍由項目公司管理層分權管理，財務在集權管控方面雖有集團公司關于“財務一 管到底”、“資金管理全控無死角”的管理理念支持，在財務集權管理的博弈中需砥 礪前行推進財務管理體系建設。其中需

2、要說明的事項：1. 各項目子（專業、參股）公司財務人員配備 3人是理論上的最少人員配備。2. 新設集團平臺公司的財務體系建議優先采用集權式管控，保障集團戰略落 地實施和促進財務體系建設，把下屬公司視為“利潤中心”管控。隨著企 業的發展階段和情況不同，適當性（或差異性）分權到下屬項目公司。（二）某集團總部集權一共享式管理財務體系集團財務-財務共享中心財務總監J財務共享中心副職輔助財務總監開展工作 主責：監督考核、制度落實、管控預算、合同審核、培訓管理、籌融資、投資決策復核等工作資金結算中心（5人） 管理整體資金收支計劃、資 金合理調配、網銀結算、收 入支岀及往來款結算、籌融 資管理、銀行業務管理

3、；配 、 合制定資金預算管理丿廠財務管理中心（3人） 規范財務體系、貫徹落實各項財 務制度、理順管理流程、安排財 務人員配備和培訓、指導和檢查 預算、核算等工作；投資分析、 （業務及決策支持、風控預警等 丿*會計核算中心（10人） 、 制定會計核算標準化手冊、執行 各項制度、會計核算、成本費用 管控、預算管理、財報管理、財 務分析、稅務籌劃、稅務管理等廠收入管理中心（3人）、貫徹各項收入制度、督促各 項業務收入的收取、復核正 確性、及時性、清欠分析與 督促、完成收入業務綜合數J據的匯總與分析、通報。丿 廠信息技術中心（2人）、 負責財務信息系統軟件、硬 件的維護，保障電腦安全、 信息安全、網絡

4、安全；協助 財務編制各種BI報表、實施j 開發與財務相關系統丿財務集中核算與財務管理服務集團及各子公司（各子公司配置財務支持與協調人員1-2人）上圖組織架構分析：某上市公司的集團總部財務管理采用集權-共享式管理財 務體系，依托于成熟化的財務信息化管理系統-SAP，及下屬各子公司的業務收入系 統與SAP系統的有效銜接，同時，全集團的大部分業務數據、生產數據、成本費用、 人工成本等均可以通過SAP實現數據共享、財務核算。在集團總部的集權財務管理 體系下，通過財務共享服務中心管理各級子公司，大大減少各子公司（項目公司） 的財務人員，僅需在項目現場配備 1-2名財務支持或協調人員；不但降低了財務人 工

5、成本，同時標準化、規范化的財務管理流水線作業、分工專業細化，大大提升核 算準確度和效率；由于共享財務管理的可復制性強，集中全集團資金優勢，有助于 行業投資的專業性分析研判，各個方面均體現了財務管理服務與集團公司的戰略發 展，滿足集團公司未來快速擴張帶來的對財務人員快速對接、資金管控、財務管理（三）假想的集團總部集分權一嵌入式價值創造型財務體系總結中國現有的財務建設按照財務成熟度情況可以劃分為：核算管控型財務體 系、管理集權型財務體系、戰略發展型財務體系、價值創造型財務體系等四個階段。 財務管理體系化建設中往往以價值創造的理念推動各項工作，但若實施價值創造的 財務體系，需要打破財務固有的單體法人

6、核算制的思維局限，站在集團整個產業鏈 的角度來審視內部協同效益最大化，運營理念、收益管理、稅收籌劃、績效考評、 人員配備等等都需“一盤棋”的管理布局。嵌入式價值創造型財務體系就是“棋盤線”。若從企業價值鏈中分析，直接增 值活動為：投融資管理、資金集中管理、項目營運財務管理活動；間接增值活動為: 賬務核算、稅務籌劃、成本分析、決策分析等財務活動。無論哪一項財務活動，若 能深入挖潛、順藤摸瓜都存在價值創造空間，而且通過財務活動的挖潛為企業帶來的都是實實在在的利潤。“企業越發展，財務越重要”，企業在向業務生產經營要 效益的同時，轉向通過財務管理要效益、要利潤。3 司 公1i誠ttfi前投融資置理蚩金

7、港理設 a 目 項財務證理營 運 目 項造 設 S 輯務 客嵌入式價值創造型財務體系從首創熱力現有的產業鏈角度出發，可以搭建的財 務體系占比為：業務支撐財務（30% ）、戰略管理財務（20% ）、資金清算財務（10% ）、 共享核算財務（40% ）。具體解釋如下：業務支撐財務（30% ）。主要財務活動為：財務盡調，投資分析，服務業務部 門的預算編制、分析等基于平臺公司的服務；稅務協辦，成本管控，預算編制、月 度預算分析，財務二級統計核算（庫存管理、產品成本歸集、收入管理）等基于 項目建設、項目運營的服務等等。戰略管理財務（20% ）。主要財務活動為：戰略分析，決策支持，投融資復核， 預算管理，

8、利潤管控，稅務籌劃，項目投后經濟性評價，投融資決策管理，財務制 度管理、人員管理等。資金清算財務（10% ）。主要財務活動為：銀行管理，收付結算業務，資金收 支計劃，資金集中，資金分配、資金籌措，金融機構投融資洽談等。資金清算財務 以清算中心或財務公司的實體出現，資金清算的資金管理以規范管理、限額核定、 有償上收、使用自由、監管統籌的原則，統一方式統籌管理各子公司（項目公司） 資金。共享核算財務（40% ）。主要財務活動為：財務性基礎管理活動，會計核算, 納稅申報，資產管理，工程核算管理，應收應付管理，成本管理、費用管理，財務 報表，財務分析，管理報告。共享核算財務以共享集中核算的服務外包商業

9、模式服 務于平臺公司、各專業及子公司。嵌入式價值創造型財務體系的財務組織架構，是搭建一個財務平臺，不再限制 每一位財務人員的崗位，而是利用產業鏈項目的發起組合競聘上崗，充分調動財務 人的積極性，以月底薪制保障，終了績效考核參考財務人員參與實施財務活動的分 值和產業鏈活動的協同效益溢價的收益系數考核。對于那些財務基礎性工作或者參 與意向性低的財務活動，要適當調高財務活動分值或收益系數。財務管理組織架構 以矩陣式管理組合安排人員配備，產業鏈活動內的關聯性財務活動需合理安排收益 系數。改變舊財務管理模式下以崗定薪，現行固化的組織架構不能有效調動財務積極 性，不符合“按勞分配”的管理原則，因此設想建設

10、以提升財務人員主動性、多勞 多得的管理理念去搭建價值創造型財務體系。挑戰績效考評體系，模糊財務組織架 構，重點在預算管理、投資管理、資金管理的考核上后以全產業鏈協同效益總額按 照一定的比例給予績效獎金。財務基礎工作保障問題，入職首創熱力的每一位財務要保障每年有一定比例的 時間分配在財務基礎活動工作中，全年按照計劃調整工作。同時，新入職的財務人 員建議在財務基礎工作至少保證入職后 12個月的財務基礎培養。通過設想嵌入式價值創造型財務體系，未來集團總部財務管理功能，將更多的 由傳統的管理功能和信息處理功能轉向協調功能和服務功能發展。同時，運作規范、逐步流程化的傳統功能將占用較少的人力物力， 而較大

11、精力將投向協調和服務功能。1、協調功能協調功能是集團總部財務管理的價值延伸。由于集團內部各個子公司均是獨立 的法人，因此難免會出現同業競爭、重復勞動、資源浪費等情況。因此，發揮集團 總部的協調功能，統籌集團內資源，避免子公司重復工作，成為集團總部財務管理 的重要職能。主要包括：（1 ）政策研究。集團作為一個統一的業務整體，一般來說業務相對集中，而財 會政策更具普遍適用性，因此，從集團層面整合政策研究，為下屬企業定期提供最 新財會政策，發布業務處理指導意見，可以有效免除下屬企業重復相似工作，提升 集團總部的業務指導能力。（2）資金集中。成立資金結算中心或財務公司已經成為越來越多的大型企業集 團的

12、選擇，將沉淀在各子公司的資金統籌集中使用，最大限度發揮資金的價值。如 果沒有集團總部的協調作用，資金集中是很難實現的。當然，這也是集團總部財務 管理的服務功能之一。（3 ）納稅籌劃。由于集團內部各子公司經營情況不同，或者位于業務上下游， 或者盈虧不一，因此，從集團層面來看，納稅籌劃的空間很大。這項工作也只有集 團總部財務才能承擔。納稅籌劃的難點在于如何協調各子公司服從集團整體利益， 而同時又不過度干涉各子公司的業務，影響各子公司的經營獨立性。（4）信息系統建設。建立集團范圍內統一的財務信息系統其實是財務管理的信 息處理功能的必要基礎，但此項工作更多的是信息系統基礎數據的協調一致，尤其 是會計科

13、目設置、供應商和客戶的統一規范等。只有集團總部做好頂層設計，才能 避免下屬企業重復勞動，并為集團內部信息化處理關聯交易、合并報表等工作打下 基礎。2、服務功能服務功能是集團總部財務管理價值的更高體現。一般來說，集團總部并非經營 實體，很少有盈利來源，因此，總部常常被視作管理臃腫的機構，傳統觀念則是越 精簡越有效。但實際上，伴隨財務職能的不斷拓展，集團總部的財務服務功能越來 越重要，它是在協調功能基礎上發展起來的，可以發揮集團的整體優勢，彌補單個 下屬企業的劣勢。主要包括：（1 ）會計集中核算。由于會計基礎賬務處理的同質性，以及財務信息系統的普 及，集團范圍內高度集成的會計集中核算更具可行性。目

14、前，集團財務共享中心已 經越來越多，有條件的企業集團通過構建統一的財務共享服務支撐平臺，將分散在 各下屬企業的基礎賬務處理集中起來，既節省了大量基礎財務人員的人工成本，將 財務人員的工作推向業務前端和決策支撐分析，同時也有效加強了集團總部的集中 管控，提高財務信息質量和及時性。（2）籌融資。與單個企業的單兵作戰相比，集團作為一個整體開展籌融資的優 勢不言而喻。不僅在資金成本上可以獲得較大的話語權，有效降低集團整體籌融資 成本，而且通過財務公司或結算中心等平臺調劑不同子公司間的資金余額，也可以 最大限度提高資金使用效率。（3）業務培訓及信息交流。集團總部由于所處位置的特殊性，接觸到的政策法 規等較為及時，與外部培訓機構的溝通也較為暢通，因此，適合開展集團范圍內的 業務培訓。同時，集團總部也可以通過組織會議、視頻交流等方式，搭建交流平臺， 將各下屬企業的財務人員召集起來，開展不同專題的業務研討，互通有無，推動集