1、* 公司人力資源管理狀況及改善策略1. 公司背景：（1 ）公司基本情況* 公司成立于 2002 年，位于上海市松江區。公司主營運動安全防護系列產品，生產、銷 售摩托車、滑雪、自行車等運動的頭盔、服裝、護具、護甲、手套、滑雪板等。頭盔年產 150 萬只，產能 200 萬只，是國內最大的摩托車頭盔研發、生產、制造基地 。產品以外銷為主， 客戶遍布歐美等 100 多個國家和地區。公司先后通過歐洲 ECE 、EN1077 、1078 、1621 ，美國 DOT ，SNELL 、澳大利亞 AS1698 、 日本 SG 、巴西 NBR7471 等全球主要的運動防護產品質量認證標準， 是國內同行中獲得國 際

2、安全認證最多的企業之一。公司注重品牌建設和產品研發、擁有 V-Can ，SAFEBET 、 TANKED 等自有品牌，經過 多年積累，取得了良好的市場口碑。產品在全球市場占有較高的市場份額和影響力。公司在美 國、巴西、意大利分別設有營銷、研發類分公司。公司全球的生產基地及物流中心設在中國上 海奉賢區和松江區，員工達 2000 余人。我們的企業戰略目標為： 抓住全球經濟大調整的機遇， 進一步完善和建立全球化運營體系， 借助各項整合手段，在未來 5-8 年，力爭成為具有全球領導地位的運動防護產品專家。（2 ）公司的企業文化： 在公司的發展歷程中，逐步形成了具有鮮明特色的公司使命、愿景、價值觀。企業

3、文化的 建設對和匯公司的發展起到指導和促進作用。清晰的使命：“成為全球運動防護產業的專家” 。美好的愿景：“ 我們的夢想是通過對全球社會資源的整合提升，創造一個員工、客戶、社 會等多方共贏的平臺，打造以資本經營為核心，跨國、跨行業發展的國際性綜合型產業集團。企業的價值觀為：對經銷商：您的需求給我們動力，您的成功給我們鼓舞；對股東：為不斷增加股東收益，我們努力創造更多的財富和業績；對員工：珍視每一份情感，讓平凡的人做出不平凡的業績；對社會：致力于為社會貢獻更多有益的文化和物質價值；企業的核心理念為：和心匯力，團隊共贏。（3）公司人力資源管理現狀與企業戰略方向的差距分析及解決思路企業的戰略方向人力

4、資源方面的差距解決思路1.從機會導向轉向戰略導向人才短缺1. 加速內部潛力型人才的培養，適時及時地提供成長平臺 以戰養才，不拘一格。不求完美，力求成長和有效。2. 行業內人才排查、吸引和儲備（見附件）3. 實行人才續任者計劃、蓄水池計劃（管理實習生）等4. 普工短缺的解決方案（見附件）員工流動率過高的各種影響給予合理的薪酬保障、穩定的生活保障、愉悅的精神保障、 成長的機制保障員工技能短缺1. 建立內部崗位技能考核、評價機制。以掌握本崗位工作 技能為首要價值標準2. 建立內部傳幫帶機制。試用期內部導師制造。3建立內部技能培訓基地。實地培訓全能型員工。2.治理結構的優化已進入一 個新的歷史發展階段

5、（產權改 革、上市計劃、并購、集團化 管理）各級管理人員對人力資源管理 理念、知識、技能的掌握不足1. 各級管理者要明確 HR工作不僅僅是人力資源部門的事 情，是所有管理者的責任2. 對各級管理人員進行 HR理念、知識、技能的培訓3. 掌握HR的軟技術：人際理解力和影響力，看人象大師、用人是高手，留人象親人3 企業的人才競爭由依靠能 人的競爭，轉向機制與制度體 系的競爭但人力資源機制與制度不匹配 存在著制度缺失、制度過度、 制度過時、制度無效等情況1. 建立能夠有效支持經營的人事管理制度。制度要體現對 戰略的平衡和匹配2. 建立具有活力和競爭力的激勵和約束機制3. 建立風險防范意識，規范對各項

6、制度執行情況的記錄， 妥善留存舉證資料4 企業從單一產品型企業發 展到基于價值鏈的產業集團集團對產業鏈上下游及下屬公 司的管控模式和經驗還不成熟1. 集團管理的幅度和維度、力度和方法要根據下屬公司所 處的不同階段來掌握2. 集團職能部門要提高服務意識和溝通技巧、提高職業化 素養和職業技能層次5.企業從求生存轉向求可持續 性發展績效考核沒有成為企業戰略落 地的工具，考核面臨結果與過 程的矛盾，不能有效的支持經 營業績提高管理層對績效管理的認知和運用能力嘗試科學先進的管理工具，但不唯書本、唯專業、唯大師。立足于符合我們的現實情況，尋求簡單有效的方式方法6.企業從粗放式資源投入、人 海戰術（低人工成

7、本投入）轉 向集約化、精細化、精益化管 理1.人工成本加速提升1. 持續的控制人工成本：控制低效勞動、異常加班、勞動 糾紛補償、資源浪費等2. 加強對勞動法規的理解，即要歸避法規風險，又要避免 執法過渡。2.員工的職業化素養不足引導職業化的價值觀和行為規范7.企業從本土化走向國際化。面臨國際化人才短缺 面臨跨國經營領導力的考驗加強跨文化溝通的學習在視野、知識、經驗、領導力方面加強國際化標準的訓練8.競爭日趨激烈，社會大小環 境的不確定性增加員工面臨職業倦怠與職業心理 壓力過大1.企業內引入員工心里援助2.通過建立良好的工作氛圍和正向明朗的人際關系，以及 豐富多采的活動提高員工的幸福指數2. 如

8、何使企業人力資源成為達成組織目標的競爭優勢策略探討在全球競爭和規范，企業的可持續成長與發展， 從根本上來講取決于企業的競爭優勢， 只 有具備競爭優勢的企業才能在市場中占據先機， 在為顧客創造獨特價值的過程中找到自身存在 和發展的理由和價值。而人力資源是形成企業核心能力、獲取競爭優勢的重要源泉。人力資源管理實踐活動對于企業競爭優勢的影響可分為四個階段性因素，分別是人力資源挑選前、挑選、挑選后和外部環境。挑選前包括人力資源規劃和工作分析兩個實踐活動，挑選 中包括招聘和選拔兩個實踐活動，挑選后包括培訓開發、績效評估、薪酬激勵、福利待遇和生 產率改進方案五個實踐活動，外部環境包括工作場所、工會、安全與

9、健康和國際市場四個實踐 活動。這些人力資源管理的實踐活動構成人力資源工作體系，而人力資源工作體系的合理運轉將為企業帶來競爭優勢。人力資源管理可以直接或間接地為企業帶來競爭優勢。這種競爭優勢是通過成本領先或產品分化來形成的。（1）人力資源直接影響競爭優勢模型許多案例都能讓我們發現，企業通過有效地運作人力資源工作，可以降低成本，提高勞動生產率。有的管理專家稱之為人力資本經營，而所降低的成本或帶來的超額利潤就是人力資本 經營成果。這種成果將被迅速地表達在市場上，為企業帶來明顯的競爭優勢，從而成為企業競 爭優勢的源泉之一。人力資源直接影響競爭優勢模型如下：從以下案例中我們可以對這個模型有了更清晰的了解

10、：A公司和B公司都是起步于十年前的制造企業，提供相同價位產品，在國內市場銷售。由于人力資源管理水平的差距，A公司每天能生產5000支頭盔，B公司每天能生產3000支頭盔。想當初兩家公司是從同一家德國公 司引進的生產線。由于 A公司在人才選拔與招聘上與國內某著名大學產品造型和結構設計專 業建立了良好的關系，致使其能夠不斷接收國內頂尖的結構和造型設計專業畢業生。企業從長遠考慮，建立了國際化的人才培訓開發體系，在其接收的畢業生中，經常有通過幾年的培養而 成為運動防護產品領域的專家；又由于其注重利用了各方的人際關系，經常能引進本行業的高 級人才。緣于此，A公司良好的人力資源管理實踐極大地降低了企業的各

11、項成本，而僅僅在人 力資源成本上就節約了正常水平的10%，相對于同時進入市場的B公司來說，其人力資源工 作直接降低了成本，而成本領先又迅速轉化為競爭優勢，在市場中得到了體現，A公司頭盔的市場占有率要超過B公司0.7個百分點。而最近兩年，由于 A公司在人力資源培訓開發和績 效評估與薪酬激勵工作的開展，極大地激發了員工的創新能力，產品研發工作取得較大進展。 上一年，A公司已經成功開發了一款新型帶有藍牙裝置的高科技頭盔，投入市場后，取得了不 俗業績，而B公司還僅僅停留在原有業務范圍內，這樣 A公司相對于B公司就獲得了極大的 競爭優勢。值得注意的是，人力資源管理實踐的科學性將直接影響競爭優勢的產生。比

12、如，過去我們 公司經常采取在職員工介紹的方式招聘新員工，節約了大量的招聘成本，但由于介紹進來的員 工缺乏足夠的專業技能和熟練程度， 培訓工作又沒有及時跟上，導致勞動生產率下降。這樣就 有可能降低企業的競爭優勢。因此，企業人力資源管理實踐直接帶來競爭優勢模型的操作，要非常注重對人力資源實踐活動諸多環節的分析，不僅要在理論上符合要求，還要在人力資源環境、社會環境、求職心態 等方面探究可行性，充分分析人力資源因素成本，才能有效地將人力資源實踐轉化為競爭優勢。（2）人力資源間接影響競爭優勢模型一個公司的人力資源管理實踐也能以一種間接的方式影響競爭優勢。它主要通過如下的渠道來表現：人力資源管理實踐一一以

13、雇員為中心的結果和以組織為中心的結果。人力資源間接影響競爭優勢模型見表二:A.以雇員為中心的結果以雇員為中心的結果指的是一個公司員工的能力、動機和工作態度。只有通過人力資源管理來提高或改善雇員的能力、動機和工作態度，才能產生企業期待的結果。如果公司期待員工有一個好的工作態度，員工一定會具有較高的工作滿意度。相關因素應該包括：喜歡所從事的工作，與其打交道的人關系融洽，公司為其提供現實的發展機會，喜歡 并尊敬其上司，收入與付出保持平衡。人力資源管理活動是否能夠達到這樣的要求 ?如果能夠達到，說明人力資源管理實踐首先 可以產生以雇員為中心的結果。顯然， 如果一個公司有很好的人力資源規劃，并有專業的人

14、力資源管理人員的參與， 那么 無論在人力資源招聘與選拔、 培訓開發，還是績效評估、 薪酬激勵等方面都有能力達到員工滿 意度的要求。例如， 當一個企業要提高其勞動生產率，通常有兩個比較基礎的途徑可以達到。 一是通過 達到某種績效標準而給予財務獎勵； 二是通過授權來給予更加重要的工作來取得工作滿足。 而 當企業正確實施了這兩種方式，就可以帶來工作滿意，自然會提高勞動生產率。B. 以組織為中心的結果正如模型所示， 當人力資源管理達到某些以雇員為中心的結果， 而以雇員為中心的結果就 會導致某些以組織為中心的結果， 從而導致競爭優勢的產生。 那么以組織為中心的結果如何被 以雇員為中心的結果所影響呢？以組

15、織為中心的結果以產出、雇員留用、 依法辦事和公司形象構成。當以雇員為中心的結 果趨向利好時，就會為以組織為中心的結果帶來良好的效果，就會提高企業的生產力，而生產 力的提高最終會創造競爭優勢。例如 A 公司由于人力資源管理實踐出現偏差，導致以雇員為中心的結果較差，員工滿意 度降低。因此， A 公司的員工留用情況出現危機，在其 10000 名雇員中，每年約有 1000 名 流失，員工流動比率達到 10%. 巨大的員工流動比率導致以組織為中心的結果就是相關的招聘 選拔、培訓開發等成本居高不下，而因此帶來的勞動生產率下降，嚴重影響了組織結果，表現 在市場上，企業的競爭優勢下降。綜上所述， 一個公司的人力資源管理實踐完全能夠影響其競爭優勢， 企業只有不斷研究人 力資源管理實踐， 優化人力資源工作， 在企業內部建立起人力資源管理實踐與競爭優勢的模型 關系，并定期對這一模型數據進行分析總結，才能使人力資源工作更好地為企業戰略服務， 提 高企