1、企業治理五步組織有不同的屬性,也因其承當不同的組織目標,使得其治理內容 有著很大的差異.今天以企業組織為對象,探討做為一個企業組織其治理內容包 含那些內容.概括的講,企業的治理內容包括：方案治理、流程治理、組織治理、 戰略治理、文化治理.這五項內容是一個遞增的關系,要求企業需要依次實現這 些治理內容,換句話說,就是第一先解決方案治理的問題, 之后解決流程治理的 問題,依次是組織治理,然后是戰略治理,最后是文化治理.這個順序不能夠顛 倒,不能夠打亂,也不能夠只作一個而忽略其他,一個好的企業治理,是需要這 五個內容和諧開展,協同作用的,而這五項內容的協同就是企業的系統水平.一個 具備了系統水平的企

2、業才有希望具有核心水平.方案治理：答復資源與目標是否匹配的問題方案本身是一個治理內容.方案治理要解決的問題,不是數據,不是年終的 考核指標,更不是文本.方案治理要解決的問題是對于目標和資源之間關系是否 匹配的問題,方案治理就是要目標與資源的關系處在匹配的狀態, 這是一個最為 根底的治理內容,因此,方案治理由三個關鍵元素構成 ：目標、資源和兩者匹配 的關系.目標是方案治理的基準.方案治理在治理理論中也被確認為目標治理,目標 治理的實現需要三個條件：第一,高層強有力的支持；第二,目標要能夠檢驗； 第三,清楚目標是高層治理者的目標.資源是方案治理的對象.方案治理事實上 是治理資源,而不是治理目標.很

3、多人對于方案治理的理解多是與目標聯系在一 起的,也通常會以為目標是方案治理的對象, 其實方案治理的對象是資源,資源 是目標實現的條件,如果我們超越變化讓方案得以實現,唯一的方法是獲得資源. 目標與資源兩者匹配的關系是方案治理的結果. 也可以說兩者的匹配關系是衡量 方案治理好壞的標準,當所擁有的資源能夠支撐目標的時候,方案治理得以實現, 當資源無法支撐目標或者大過目標的時候,要么浪費資源,要么“做白日夢.所以很多時候我并不關心企業確定什么樣的目標,企業設立多大的目標,我只是關心這個企業有否資源來支撐它的目標.當我們的企業高調進入國際市場的時 候,我會看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標準的產

4、品,如果沒有這些, 空有一個理想,一腔鴻鵠之志也是徒勞.流程治理：解決企業運營效率的問題解決企業效率的問題,流程是關鍵.我總是想,為什么流程治理我們總是做 不到位,也許文化是一個借口 ,由于中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多 過流程.可是,我們還是看到把流程處理的很好的中國企業,如海爾、華為、聯 想,歸結起來,流程治理還是能夠做得到.實現流程治理需要改變治理的一些習 慣,我簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣,二是培養系統思維習慣,三是形 成績效導向的企業文化.打破職能習慣.受中國古代幾千年官制的品位等級制影響, 中國企業中的職 能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向而非“效勞取向.

5、在“自利取向情況下,各職能部門特權膨脹,擁有更大空間來牟取一己私利,導 致效率下降.職能導向側重于對職能治理和限制,關注部門的職能完成程度和垂 直性的治理限制,部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系.它沒有確定時 問標準,這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的,這就大幅加重了主管領導的工作量；又由于標準不確定,導致整體工作效率大幅降低,因 此我們必須打破職能的習慣.培養系統思維習慣.流程導向側重的是目標和時間, 即,以顧客、市場需求為導向,將企業的行為視為一個總流程上的流程集合,對 這個集合進行治理和限制,強調全過程的協調及目標化.每一件工作都是流程的 一局部,是一個流程的節

6、點,它的完成必須滿足整個流程的時間要求,時間是整個流程中最重要的標準之一.因此在流程的前提下,時間作為根本坐標決定了我 們需要系統的思考問題,而不是僅僅依據自己所在的部門或者所處的位置,我們必須學會系統思維.形成績效導向的企業文化.“人人都有一個市場,人人都面對一個市場,實施流程導向中鼓勵各成員共同追求流程的績效,重視顧客需求的價值是海爾實施流程治理的一種灌輸方式,這個方式恰恰讓我們看到形成以績 效為導向的企業文化是流程治理的保證,從職能到流程 ,我稱之為“先鋒企業 的治理層對“轉變員工觀念尤其重視,通過讓員工理解的概念,鼓勵每個員工 參與流程再造,重視員工的建議等等完成這個艱巨的治理方式改變

7、, 沒有這樣的 文化氣氛,流程治理只能夠是流于形式,這也是中國很多企業引入流程再造不能 夠取得成功的根本原因.組織治理：答復權力與責任是否匹配的問題權力與責任一直是治理中需要平衡的兩個方面,讓這兩個方面處于平衡狀態 是組織治理要解決的問題.從古典組織理論中,我們知道組織結構設計需要遵循 四個根本的原那么,一是指揮統一,一個人只能夠有一個直接上司；二是治理幅度, 有效的治理幅度是56個人；三是分工,根據權責和專業化來劃分橫向與縱向 的分工；四是部門化,把分工所產生的專技員工集合于一個部門內,由一個經理 來領導并加以協調.細細理會組織設計的古典原那么,你不難發現它只是想力圖平 衡權力和責任兩者之間

8、的關系.因此實現組織治理需要兩個條件：專業化與分權專業化.我自己也發現自己除了對于流程的偏愛之外,還有一個我喜歡的詞 “專業化.專業化能夠解決很多東西,包括效勞的意識、分享的可能,更重要的是專業化解決人們對于權力的崇拜.如果說我們還需要保存職能的話,那么解決職能所帶來的負面影響的有效途徑是專業化的水平 ,如果一切以專業為標準, 我們尊重的是標準和科學,人們不再依靠權力和職位來傳遞信息和指令.分權.分權是我看到組織中最難做到的一個方面, 有時候看到企業也有分權手冊,也有 分權制度,但是實施起來常常走樣,很多高層經理人喜歡把分權看作是調整的武 器或者把分權看成是一種政策的資源.如果分權作為政策資源

9、,這個時候經理人 做的不是組織治理,是領導治理,也不是分權而是授權.分權的根本標志是一旦 權力做了分配,分配者不再擁有這個權力,當權力可以調整的時候一定是授權不 是分權,很多人喜歡混淆分權與授權的界限.戰略治理：解決企業核心競爭力的問題根據 C.K.普拉哈拉德C. K. Prahalad 和 G 哈默Gary Hamel在 1990 年出版的?哈佛商業評論?上發表的“公司的核心競爭力"一文中有關企業的核心競爭力的定義,有三個根本特征組成了企業核心競爭水平：1、核心競爭力提供 了進入多樣化市場的潛能；2、核心競爭力應當對最終產品中顧客重視的價值作出 關鍵奉獻；3、核心競爭力應當是競爭對

10、手難以模仿的水平.顯然,這三個特性 都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的核心競爭力. 不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵奉獻的水平不是核心競爭 力；核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的水平；對于這一點,海爾是這么總結的：與顧客零距離就是與競爭對手遠距離.核心競爭力的建立和培育對于確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的.為此, 企業必須站在戰略的高度上從長計議,.企業自己需要審察經營的業務、 所擁有 的資源和水平,觀察市場需求和技術演變的開展趨勢；通過運用企業的創新精神 和創新水平,獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力開展方向,并界定構成企業

11、核心競爭力的技術有哪些,這些就是戰略治理需要答復的問題.因此簡單的講戰略 治理就是為得到核心競爭力所作的獨特的治理努力,在企業核心競爭力要素的整 合過程中,需要相關的機制與環境條件加以支持.戰略治理包括：有利于學習和創新的組織治理機制,以團隊治理為中央的分權化扁平狀網絡組織；創造充滿活力的創新鼓勵機制；如：海爾的“賽馬機制和“市場鏈機制市場效應的內部化.還有通過以市場為導向、以顧客價值追求為中央的企業文化氣氛.如海爾 集團通過向紅星電器廠注入自己的以“產業報國,追求卓越為核心價值觀念的 企業文化來實施企業收購兼并后的整合治理工作. 另外是依賴既開放又相互信任 的合作環境.更簡潔的說,當企業通過

12、實現市場和顧客價值得到了效益,企業就必須通過內部治理進一步提升效率,這樣內外結合可構成既有企業自身特色又符 合外部市場需求的差異競爭優勢.基于這些,我們認為企業核心競爭力同樣是一 種以企業資源為根底的水平優勢,而且是異質性戰略資源,如技術、品牌、企業 文化、營銷網絡、人力資源治理、信息系統、治理模式等.只有在這些方面進行 強化突出,建立互補性知識與技能體系,才能使企業獲得持續性差異競爭優勢.文化治理：解決企業持續經營的問題?福布斯?每年一度的美國富豪排行榜揭曉,這通常是英雄的盛典.由于進 入美國富豪榜的人,很少新鮮的面孔,他們的財富是慢慢積累起來并可以公開度 量的.而每到中國富豪榜揭曉,卻都讓

13、我們感到生存和消滅的神秘矛盾.由于除了一些傳奇故事,大多都經不住理性的推究和考量. 隨著福布斯中國富豪的一個 個落馬或遭遇不測,中國人開始對財富有了戒心,人們于是注意到了富豪與企業 領袖的區別,單憑財富并不能成為這個社會的棟梁,企業領袖終于成為人們關注 的焦點.企業領袖成為聚焦的中央,反映了一種深刻的社會過程.而企業領袖代 表著民族精神的方向標,一個企業的企業文化之根源,是企業領導人的思維因果 和治理方式的表達.由于思維方式不同我們看到企業的持續與否.企業文化既是企業的核心靈魂也是企業的本質特征,是基于企業家推崇和執行的治理方式下產 生的團隊績效的；從治理方式的角度定量治理方式對企業文化的推動有這樣 的開展過程：人事制度-人的治理-企業治理方式-核心價值觀-企業文化.隨 著企業的開展,企業文化的開展通常歷經企業家個性魅力 企業家文化-團隊 個性魅力團隊文化企業個性魅力企業文化到最終形成的社會個性魅力競爭性文化.所以企業文化治理要經歷：生存目標導向、規那么導向、績效導向、 創新導向、愿景導向的逐步過渡,才可以保證企業能夠逐步成長. 從企業文化的 開展進程來看,中國企業在過去的近 20年時間里已經