1、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是20世紀(jì)90年代以來國際上流行的一種新興的戰(zhàn)略治理思想.它是指兩個或兩個以上的企業(yè)之間為了實現(xiàn)某種共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而達(dá)成的長期合作安排,其核心思想即為“競合.戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標(biāo)的對抗性競爭,聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖,為合作而競爭,靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢.戰(zhàn)略聯(lián)盟的獨特之處在于：在增強(qiáng)聯(lián)盟企業(yè)總體核心競爭力的同時,并不削弱每個企業(yè)的原有核心競爭力.它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的根底上,實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享, 最后到達(dá)雙贏的 目 的.戰(zhàn)略聯(lián)盟不同于少數(shù)寡頭為操縱市場價格而締結(jié)的卡特爾組織,而是把目 標(biāo)聚焦于新產(chǎn)品、 新市場和新行業(yè), 通過對各成員企

2、業(yè)技術(shù)、治理、資金、信息和市場等資源的重新組合,形成新的、更強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢,共同做大 市場,為客戶和自身創(chuàng)造最高的價值.聯(lián)盟可以擴(kuò)大規(guī)模,實行規(guī)模化經(jīng)營.在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化將世界 緊密連接在一起的背景下,企業(yè)孤立經(jīng)營的傳統(tǒng)格局正在被打破,企業(yè)靠 單一的批量生產(chǎn)或規(guī)模經(jīng)營已不再能獲得長期利益.企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與 顧客、企業(yè)與供給商等相關(guān)群體的相互作用和相互影響日益密切,也就是 說,僅靠“單打獨斗是難成氣候的,傳統(tǒng)的你死我活、勢不兩立的競爭 觀念已經(jīng)過時了, 人們越來越熟悉到, 只有通過合作進(jìn)入更高層次的競爭, 才能獲得新的生機(jī)和活力.戰(zhàn)略聯(lián)盟使昔日的扁舟搖身一變成為一艘巨輪,由于合作工程規(guī)模龐

3、大,從而可以使其內(nèi)部進(jìn)行生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整.企業(yè)創(chuàng)新需要聯(lián)盟.企業(yè)要開展,離不開技術(shù)創(chuàng)新、治理創(chuàng)新和市場 創(chuàng)新.而技術(shù)創(chuàng)新永遠(yuǎn)是企業(yè)獲得超額利潤的源泉,全新的、具有劃時代 意義的新產(chǎn)品、新技術(shù),往往能創(chuàng)造出新需求、打造出新市場.在技術(shù)創(chuàng) 新上,也并非企業(yè)內(nèi)部就能獨立完成,大多數(shù)情況下需要企業(yè)間的相互合 作,發(fā)揮各自的優(yōu)勢才能突破.聯(lián)盟可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ).一個企業(yè)在長期的市場行為中都會形成一些 獨特資源,如治理水平、技術(shù)創(chuàng)新水平等等, 使企業(yè)具有自己的比擬優(yōu)勢, 從而使自己具有了不可替代性.但市場的實際情況是知識創(chuàng)新的速度在加 快,新技術(shù)出現(xiàn)的速度在加快,消費者的消費變化在加快,由此推動著企 業(yè)不

4、斷創(chuàng)新,并不斷尋找新的開展空間,各種各樣的邊緣產(chǎn)業(yè)也層出不窮.在這樣一種條件下,企業(yè)原有的一些優(yōu)勢很容易變成包袱,甚至成為進(jìn)入 新興領(lǐng)域的障礙.而不同領(lǐng)域但有共同接入點的企業(yè)之間的合作,卻能甩 掉包袱、跨越障礙,到達(dá)市場參與者的共贏.聯(lián)盟伙伴的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的開展目標(biāo)和水平,同時要有利于技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級換代的總目標(biāo).選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴最起碼的要求是老實、富有創(chuàng)新意識和企業(yè)家精神.在選擇聯(lián)盟伙伴的過程中,對每一個國家不 同企業(yè)的個性和特點加以區(qū)分和熟悉是非常重要的.由于文化差異的存在, 人們很難正確估計潛在合作者的個性特點,也不易預(yù)測和他們的關(guān)系是否 會融洽,但只要本著尊重對方的文化習(xí)慣,并

5、遵從國際慣例,抱著積極合 作、彼此信任的態(tài)度,一切問題都能在協(xié)商中解決.在選擇聯(lián)盟伙伴中,要破除企業(yè)越大越好的錯誤觀念,并非只有與大型跨國公司才能結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,不能以企業(yè)大小來判斷聯(lián)盟的合理性.事實上,國外的許多中小型 跨國公司往往擁有一些特定的先進(jìn)技術(shù),只要企業(yè)間擁有互補(bǔ)性技術(shù)和技 能,就可以結(jié)成 戰(zhàn)略聯(lián)盟.當(dāng)然,戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴也可以在國內(nèi)企業(yè)中選擇, 國內(nèi)企業(yè)之間文化相近,企業(yè)文化更具相容性,更有利于促成共同目標(biāo)的 實現(xiàn).要確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略.要對企業(yè)的每一重要工作內(nèi)容進(jìn)行分析和評估,以決 定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手,哪些可以由自己獨立完成.其次,要研 究如何有效地利用 戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢和資源,

6、不斷提升戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次,同時,還要考慮在聯(lián)盟合作時如何使本企業(yè)具有競爭力的核心技術(shù)得以保護(hù).組建或參與 戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本出發(fā)點應(yīng)當(dāng)是,這個聯(lián)盟必須具有增值性.每 個企業(yè)應(yīng)從實際情況出發(fā),并審視其開展戰(zhàn)略,以確定 戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的.要提升企業(yè)文化.聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)該有著強(qiáng)烈的責(zé)任感,具備一種對文化差異 理解的態(tài)度,要有靈活協(xié)調(diào)文化差異的水平,以及向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的熱情,以 自身文化為“根本內(nèi)核,以消化吸收對方的優(yōu)質(zhì)文化為“合理內(nèi)核,將之整合提升到一個新的高度.不同企業(yè)具有不同的水平和知識庫,聯(lián)盟 提供了一個獨特的學(xué)習(xí)時機(jī),企業(yè)要在聯(lián)盟中主動地獲取知識,而不是被 動的,依賴合作伙伴提供知識,使自己坐失學(xué)習(xí)良機(jī).隨

7、著全球經(jīng)濟(jì)一體化和科技創(chuàng)新速度加快,具有競爭所需一切資 源的企業(yè)很少,企業(yè)逐漸對其自身競爭關(guān)系進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整, 競爭關(guān) 系開始由非零博弈走向合作博弈,聯(lián)盟戰(zhàn)略成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略舉措 之一.但是從戰(zhàn)略聯(lián)盟實踐來看,聯(lián)盟失敗率還是比擬高.主要是因 為聯(lián)盟企業(yè)處在復(fù)雜的、不確定的內(nèi)外部環(huán)境中,導(dǎo)致聯(lián)盟風(fēng)險不可 防止.所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險主要是指由于聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)、 外部環(huán)境的不確定性、復(fù)雜性而導(dǎo)致合作聯(lián)盟的成員企業(yè)發(fā)生損失的可能性.如聯(lián)盟的解體、被兼并導(dǎo)致聯(lián)盟失敗的可能性等.主要風(fēng)險如下:一、聯(lián)盟內(nèi)成員合作動機(jī)不一致企業(yè)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的動因有很多, 有的是為了采用外部資源 并積極創(chuàng)造條件以實現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)

8、勢互補(bǔ),提升自身的競爭力；有的是為了防止單個企業(yè)研究開發(fā)的風(fēng)險； 有的是為了通過與其他公司 合作擴(kuò)大市場占有份額,提升企業(yè)利潤率等等.這就決定了企業(yè)戰(zhàn)略 聯(lián)盟的合作動機(jī)的多樣性.具有防御動機(jī)的聯(lián)盟成員,合作性不高. 具有追隨動機(jī)的聯(lián)盟成員合作性最高,由于它要通過市場領(lǐng)導(dǎo)者獲得 更大的市場份額.具有維持動機(jī)的聯(lián)盟成員一直保持著觀望.具有重 組動機(jī)的聯(lián)盟成員想通過聯(lián)盟到達(dá)重組或被兼并的目的,因此合作的積極性最低.由于聯(lián)盟企業(yè)合作動機(jī)的多樣性, 決定了聯(lián)盟目標(biāo)的不 確定性,最終戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險.二、聯(lián)盟成員之間的信用風(fēng)險企業(yè)之間的相互信任是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的根底和前提, 聯(lián)盟內(nèi) 企業(yè)之間往往是通過某種

9、契約建立聯(lián)盟合作關(guān)系的,這種契約可以是 公開的,也可以是隱約的.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為,簽訂契約是需要成 本的,這種本錢更多的是由于聯(lián)盟內(nèi)信息的不對稱. 所謂信息不對稱 是指,市場中交易的一方無法觀察到另一方的行為, 或者無法獲知另 一方行動的信息.信息不對稱的程度越高,企業(yè)之間產(chǎn)生時機(jī)主義行 為的可能性就越大,聯(lián)盟風(fēng)險也就越大.三、聯(lián)盟內(nèi)文化沖突在一定的歷史條件下,企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營和變革的實踐中逐漸形成了共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)那么,這就是企業(yè)文化, 它表達(dá)了企業(yè)個性的信念和行為方式. 每個企業(yè)都有其自身鮮明的企 業(yè)文化,當(dāng)兩種不同的文化混合在一起時就會產(chǎn)生文化激蕩.聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)文

10、化相互沖突,造成聯(lián)盟風(fēng)險,嚴(yán)重的話會引起聯(lián)盟解體.四、聯(lián)盟治理的不協(xié)調(diào)大量的實踐證實,聯(lián)盟的風(fēng)險往往與聯(lián)盟治理的不協(xié)調(diào)有關(guān). 聯(lián) 盟本身是一個動態(tài)的,開放的體系,是一種網(wǎng)絡(luò)式松散組織,其內(nèi)部 具有市場與行政雙重機(jī)制,與一般企業(yè)相比擬,治理的難度更大.聯(lián) 盟內(nèi)各企業(yè)之間不能用行政體制來解決,客觀上要求合作雙方既要保 持相對獨立性,又要有一個科學(xué)的治理系統(tǒng)發(fā)揮聯(lián)盟效率. 但是由于 聯(lián)盟組織是一個臨時的治理機(jī)構(gòu),沒有原那么上的附屬關(guān)系,在利益發(fā) 生沖突時容易形成“囚徒困境,要想?yún)f(xié)調(diào)聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的行為使他們 到達(dá)一致比擬困難.五、利益分配不對稱合理的利益分配方案是聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素. 戰(zhàn)略聯(lián)盟收益的對

11、稱性分為兩局部：一是聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的資源投入與總體收益的對稱性.如果聯(lián)盟合伙人的資源投入與其從聯(lián)盟中期望獲得的利潤不一 致,他們就會以為被欺騙,從而有退出聯(lián)盟的想法,造成聯(lián)盟的不穩(wěn)二是聯(lián)盟內(nèi)各方收益與聯(lián)盟共同利益之間的對稱性.聯(lián)盟的收益局部是共享的,其他局部那么加以分配.有的企業(yè)受短 期利益的影響,不惜損害共同利益而實現(xiàn)分開局部利益最大化, 從而 破壞了聯(lián)盟的融洽關(guān)系,造成合作緊張,導(dǎo)致雙方分手.六、外部環(huán)境的不確定性聯(lián)盟企業(yè)在制定自己的聯(lián)盟戰(zhàn)略時必須考慮其外部環(huán)境,邁克爾波特在?競爭戰(zhàn)略?中指出行業(yè)是企業(yè)所直接面臨的外部環(huán)境.企業(yè) 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟外部環(huán)境的不確定性由兩局部所構(gòu)成：一是企業(yè)所處行業(yè)結(jié)

12、構(gòu)；二是企業(yè)所在行業(yè)中的競爭地位. 行業(yè)結(jié)構(gòu)水平的不同對企 業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的影響很大,處于壟斷地位的聯(lián)盟企業(yè),國家的宏觀政策 對其影響很大；同時,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也影響競爭者的地位,迫使聯(lián)盟企業(yè) 采取進(jìn)攻行動的壓力,以及他們之間利益沖突的程度.止匕外,外部環(huán) 境市場的日益全球化使得企業(yè)所面臨的競爭越來越劇烈, 既有來自國 內(nèi)公司的競爭,也有來自全球范圍內(nèi)的競爭.企業(yè)所面臨的市場環(huán)境 的變化越來越大.環(huán)境的急劇變化為企業(yè)的經(jīng)營帶來了時機(jī)與威脅, 對戰(zhàn)略聯(lián)盟而言也一樣.環(huán)境的變化會使協(xié)議變得不合時宜, 這時就 要求對協(xié)議進(jìn)行修補(bǔ),而這種修補(bǔ)往往要冒聯(lián)盟伙伴關(guān)系破裂的風(fēng)險. 環(huán)境的變化要求聯(lián)盟的協(xié)議有靈活性,能

13、隨時間的推移而不致出現(xiàn)與 環(huán)境的變化有太大抵觸.但戰(zhàn)略聯(lián)盟大多是具有條款式的協(xié)議,因而 不斷的優(yōu)化修改是相當(dāng)困難的.這使得聯(lián)盟企業(yè)在應(yīng)對復(fù)雜多變的外 部環(huán)境時存在著很大的風(fēng)險.七、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險防范企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險貫穿于聯(lián)盟整個過程, 從聯(lián)盟的組建、聯(lián)盟 的運營到聯(lián)盟的解體.因此,聯(lián)盟風(fēng)險的躲避是一個系統(tǒng)的過程,我們應(yīng)從聯(lián)盟實施的過程中加以限制1、選擇適宜的聯(lián)盟伙伴選擇適宜的聯(lián)盟伙伴是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵, 聯(lián)盟產(chǎn)生的許多風(fēng) 險往往是由于沒有認(rèn)真選擇合作伙伴,如未曾對合作伙伴的動機(jī)加以 考慮,未曾對合作伙伴的信用進(jìn)行考核,未曾對合作伙伴的文化差異 加以重視等等.在考慮聯(lián)盟合作伙伴的時候應(yīng)遵循

14、" 3C'原那么,兼容 性(compatibility )、水平(capacity )、承諾(commitment) o兼容性兼容性表達(dá)在企業(yè)間的經(jīng)營戰(zhàn)略、銷售網(wǎng)絡(luò)、營銷戰(zhàn)略、企業(yè)文 化等方面,它們直接關(guān)系到聯(lián)盟的穩(wěn)定性.因此,企業(yè)在組建聯(lián)盟時 對聯(lián)盟雙方的兼容性測試是一個重要環(huán)節(jié).水平隨著競爭的加劇,單靠企業(yè)自身的水平開展必然有限, 企業(yè)必須 充分利用外部資源,選擇具有較強(qiáng)實力的企業(yè)組成聯(lián)盟. 這種水平表 現(xiàn)為合作伙伴擁有怎樣的市場份額、 從事的什么樣的業(yè)務(wù),以及在市 場中扮演著何種角色.承諾企業(yè)間是通過某種承諾或者契約建立聯(lián)盟關(guān)系的,這種承諾或者 契約可以是一種紙式的協(xié)議

15、,也可以是雙方的默契,它們都是建立在 相互信任的根底上.它表達(dá)了聯(lián)盟成員的責(zé)任和義務(wù),即做出承諾, 以彌補(bǔ)內(nèi)部成員在資源與目標(biāo)上的差異.通過對以上三原那么的分析, 可以設(shè)計出具體的分析評價體系,建立模型進(jìn)行聯(lián)盟伙伴選擇.2、確定共同的戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略聯(lián)盟建立后,要想使聯(lián)盟有效的運行,增強(qiáng)聯(lián)盟合作成員的 相互信任度,就必須制定統(tǒng)一的聯(lián)盟方案.在各種方案中,戰(zhàn)略方案 占據(jù)主導(dǎo)地位.它說明組織宗旨、確立組織長期目標(biāo)以及確定戰(zhàn)略和 組織治理上的變革.由于聯(lián)盟間存在著信用風(fēng)險使得聯(lián)盟目標(biāo)發(fā)生沖 突,這種沖突也許在聯(lián)盟建立初期有所掩蓋.或者隨著時間的推移, 在聯(lián)盟運行的過程中逐漸發(fā)生沖突,甚至對立.調(diào)查研究說

16、明,80%的戰(zhàn)略聯(lián)盟中可能存在著相互沖突的長期目標(biāo). 其主要原因是合作者 之間沒有統(tǒng)一的行動方案,既希望從聯(lián)盟中得到好處,又想保持相對 的主動性與獨立性.當(dāng)合作成員過多的考慮主動性與獨立性時, 必然 會產(chǎn)生沖突,雙方為了自己的利益而采取時機(jī)主義行為, 甚至是敗德 行為,導(dǎo)致雙方的信用危機(jī).為此,應(yīng)建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略方案,協(xié)調(diào)各 自的行為,發(fā)揮組織效益最大化.3、對聯(lián)盟組織進(jìn)行有效的治理聯(lián)盟治理有效性的本質(zhì)就是保持聯(lián)盟組織的穩(wěn)定性, 這種穩(wěn)定是 一種相對的穩(wěn)定,它是聯(lián)盟沖突的相對穩(wěn)定狀態(tài),因此對聯(lián)盟的治理 就是對聯(lián)盟沖突治理.沖突的內(nèi)容可分為利益沖突,上下級效勞沖突 和成員關(guān)系沖突等,當(dāng)沖突出現(xiàn)時,

17、戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴要積極合作,及時 瓦解沖突.可以通過以共同利益確定長期目標(biāo)、參與活動、溝通協(xié)商、 人員交換等形式加以解決.4、建立學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過聯(lián)盟提升企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢.雙方 聯(lián)盟能夠保持是由于它們的競爭水平到達(dá)了均衡.在聯(lián)盟運營期間, 聯(lián)盟的一方只是過多的關(guān)心有形資產(chǎn)回報,如：資金的收益、產(chǎn)品的 市場占有率、銷售量的增加等,而對無形的資產(chǎn)關(guān)心很少,如：顧客 的關(guān)系、R&D研發(fā)技能、組織及個人的學(xué)習(xí)水平.慢慢地,聯(lián)盟 中一方的競爭水平上升,另一方的水平下降,從而造成聯(lián)盟不穩(wěn)定. 要保持聯(lián)盟的持續(xù)開展,就需要組織和個人進(jìn)行創(chuàng)造性的持續(xù)學(xué)習(xí), 在相互學(xué)習(xí)的過程中培養(yǎng)全新的

18、、 前瞻性思維方式.從而形成組織學(xué) 習(xí)及整體動態(tài)搭配的局面,到達(dá)深度溝通,努力實現(xiàn)共同愿望,以適 應(yīng)不斷變化的環(huán)境,不斷改革、創(chuàng)新,推動聯(lián)盟企業(yè)開展并逐漸完善 自身.5、建立合理的利益分配原那么利益的分配直接關(guān)系到聯(lián)盟的穩(wěn)定性. 戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個非零合作 博弈過程,因此,利潤的分配也是一個博弈過程,當(dāng)雙方的利益分配 合理時即到達(dá)博弈均衡.一個合理的利潤分配方式應(yīng)該遵循以下幾個 原那么：1投入產(chǎn)出一致原那么.成員各自的投入要與其所得一致.2風(fēng)險與利潤一致原那么風(fēng)險越大的企業(yè)獲得的利潤也應(yīng)該越多.3個體合理原那么每一個聯(lián)盟成員所獲得的利潤應(yīng)該大于單獨運營所獲得的利潤, 這樣才能保證聯(lián)盟成員不會中途背

19、離.4聯(lián)盟結(jié)構(gòu)利益最優(yōu)化原那么在實際操作時要盡可能地考慮一切因素,確定聯(lián)盟組織利潤最優(yōu) 分配結(jié)構(gòu),協(xié)調(diào)組織成員實現(xiàn)最正確合作和協(xié)同開展6、建立合理的退出機(jī)制當(dāng)聯(lián)盟產(chǎn)生無法防止的風(fēng)險導(dǎo)致聯(lián)盟關(guān)系破滅時,適宜的退出機(jī) 制是減少退出本錢的關(guān)鍵.聯(lián)盟關(guān)系破滅大多是水平強(qiáng)的一方兼并或 收購水平稍弱的另一方.因此,聯(lián)盟企業(yè)首先應(yīng)該明確自己所處的角 色,建立自身的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng),規(guī)劃可能出現(xiàn)的結(jié)果,測算企業(yè)退出 聯(lián)盟的代價,以免在聯(lián)盟忽然終止時顯得措手不及當(dāng)公司的全球競爭規(guī)模增大的時候,戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作協(xié)議就可以成為同一行業(yè)中公司競爭的很有潛力的競爭手段,同時還可以保持公司獨立性.一般來說,這種協(xié)議涉及 到：建

20、立合資合同,技術(shù)分享,聯(lián)合使用生產(chǎn)設(shè)施,相互銷售對方的產(chǎn)品,或者聯(lián)合生 產(chǎn)零配件或者裝配成產(chǎn)成品. 從歷史來看,工業(yè)化國家以出口為導(dǎo)向的公司往往尋求同 不太興旺德國加重的公司建立聯(lián)盟讓它們進(jìn)口并在當(dāng)?shù)劁N售這些出口公司的產(chǎn)品-在某些情況下,公司要想獲得當(dāng)?shù)卣呐鷾?zhǔn)讓它進(jìn)入那些不太興旺的國家市場或者公司 不得不遵守政府關(guān)于當(dāng)?shù)厮袡?quán)的規(guī)定,簽訂這種協(xié)議常常是必要的.最近,全球各地 的公司開始組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系來增強(qiáng)合作或聯(lián)盟雙方的水平,為整個市場服務(wù),提升全球市場的參與度.國內(nèi)公司同國外公司之間的協(xié)議除了可以獲得市場份額之外還有一定的戰(zhàn)略意義.其中的一個就是可以獲得在生產(chǎn)以及市場營銷方面

21、的規(guī)模經(jīng)濟(jì)-本錢的降低可以使得一家公司擁有本錢優(yōu)勢.通過聯(lián)合進(jìn)行以下活動可以實現(xiàn)僅憑自己的微小產(chǎn)量難以實現(xiàn) 的本錢降低：生產(chǎn)零部件,組裝產(chǎn)品模型,產(chǎn)品的市場營銷.第二個戰(zhàn)略意義是彌補(bǔ)技 術(shù)技能以及當(dāng)?shù)厥袌鲋R顧客的偏好和購置習(xí)慣,當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗等等方面的缺陷.在 進(jìn)行聯(lián)合研究、分享技術(shù)訣竅以及相互研究和學(xué)習(xí)對方的制造方式的時候,聯(lián)盟的各方可以從競爭對手那里學(xué)到很多東西.第三個戰(zhàn)略意義是分享分銷設(shè)施以及特約經(jīng)銷商的 網(wǎng)絡(luò),從而增強(qiáng)各自進(jìn)入購置者的進(jìn)入渠道.最后,結(jié)盟可以直接將它們的水平更加直 接的對準(zhǔn)它們的競爭對手,；通過結(jié)成盟友,結(jié)盟的各方最后可以提升自己的相互實力, 提升各自縮小同領(lǐng)導(dǎo)公司之間的差距水平.當(dāng)然,國內(nèi)公司和國外公司之間結(jié)成的聯(lián)盟也由一些缺陷.由于進(jìn)行合作的公司都有著自己的動機(jī),同時在有些情況下,各自的目標(biāo)體系還是相互矛盾的,所以,獨立的 公司之間進(jìn)行合作也不是那么容易.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成需要很多的有關(guān)人員真誠的進(jìn)行長 期的合作,努力尋找出以下各解決方案：要分享的東西是什么,保存專有的東西是什么, 合作協(xié)議如何運作. 跨國的聯(lián)盟往往還必須要克服語言和文化的障礙；從治理的角度來看,交流,信任的建立以及協(xié)調(diào)的本錢很高.一般來說,一旦合作的蜜月期一過,合作 多個方就會發(fā)現(xiàn)：關(guān)于如何運作它們有著很深的分歧,它們各自的目標(biāo)體系和戰(zhàn)略也會