1、某某春元科技發展有限公司崗位評價報告目錄一、崗位評價的意義 2二、本次崗位評價的原則 2三、崗位評價的流程 3四、崗位評價的步驟 4五、崗位評價結果 6六、運用崗位評價需要注意的問題 7附件一 海氏工作評價指導圖表 8附件二 海氏工作評價系統說明 11一、崗位評價的意義（一）衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定 的客觀衡量標準，對崗位所需要的技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任 方面進行系統的、定量的評價。崗位評價可以衡量出各崗位量化差異， 清楚地衡 量崗位間的相對價值，它是確定薪資結構的一個有效的基礎性工具。（二）確定公平合理的薪資結構。通過崗位評價確定各個崗位的

2、相對價值后，進而明確崗位等級，設計合理的工資結構，從而建立起合理的工資體系，使員工 在工作中體現的能力、績效與承擔的責任壓力可以在收入上得到相應的回報。在項目初期的員工調查問卷顯示，有較多的員工認為薪酬水平以及薪酬的內、 外部 比較上不盡合理，沒有實現內部公平、外部公平和自我公平。方正春元需要確定 一套有良好激勵作用的薪酬方案，以提高員工對于收入的滿意度和公平感， 實現 充分的激勵作用。二、本次崗位評價的原則不同的企業千差萬別，就是同一個企業內部，各個不同的崗位也是名目繁多， 因此，我們在進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則：（一）對崗不對人原則：評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工

3、作的 人。（二）一致性原則： 所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價（三）獨立原則：參加對崗位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個崗 位進行評價，不允許成員之間互相討論，協商打分。（四）保密原則：由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的結果在一定的時 間內保密。在完成工資制度設計之后，崗位評價的結果公開，使員工了解到本崗 位在公司中的位置。（五）共識原則。專家小組成員對各因素的理解要達成共識，避免在實際打分中出現對意思理解的偏差。根據經驗，這次方正春元崗位評價主要分為三個階段：準備階段。在這一階段需要完成的任務包括崗位清點、撰寫職位說明書、確 定崗位評價的方法和工具、組建專家組。評價階段。這一階

4、段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分， 咨詢顧問和項目工作小組對評價結果進行統計分析并反饋， 對評價分數較為離散 的崗位/因素重新打分。至此，整個崗位評價工作結束。具體工作流程見下圖：崗位清點，列出崗位名稱目錄確定崗位評價方法I aj 組建專家組XI °對評價結果進行統計分析對評價差異較大的崗位重新認識并再次評價對重新評價的結果統計分析和總結本次崗位評價的操作步驟如下：（一）選擇崗位評價方法海氏評分法崗位評價最終結果的合理性與崗位評價方法選擇直接相關。目前常用的崗位評估方法有四種：排序法、分類法、因素比較法和因素評分法。比較各種方法的 特點和適用條件（表1），結合方正春

5、元的實際，本次評價選用的是國際通用的 海氏評分法。表1:各種評價方法的比較海氏評分法是一種因素評分法，由美國工資設計專家艾德華海于1951年研究開發出來的，這個方法有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值 的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業推廣應用并獲得成功，被 企業界廣泛接受。海氏評分法將崗位價值的各種表現通過明確的、結構化的、系統性的因素系統來體現，它將付酬因素抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決 問題能力和風險責任，相應設計了三套標尺性評價量表， 每一個付酬因素分別由 數量不等的子因素構成，使各崗位可以按因素進行系統性的、全面的比較和評分， 從而減少主觀成

6、分，并將各崗位的相對價值置于一個相對確切的位置。海氏評分法還考慮技能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素 間的對比和分配，分別賦予不同的權重，根據這一權重將三個表所得分值加以計 算，得出各個工作職位的相對價值。這一方法尤其適用于方正春元高科技企業的 特點，這也是選擇海氏評分法的一個重要因素。（二）組建專家小組專家組成員的素質以及成員總體的構成情況直接影響到崗位評價的質量。在選擇專家時，首先考慮到他是否一貫公正客觀地看問題；其次，要求所選的專家對公司的崗位有全面的了解；第三，要求專家在員工中有一定的代表性和影響力， 這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性。方正春元此次組建的專家組有19

7、人，其中高層管理人員2名，部門經理和主管7名，組長6名，普通員工4名,來自各部門和各管理層級，具有廣泛的代表性和影響力。（三）培訓專家組成員咨詢顧問在4月14日下午對專家組進行了 1個小時的崗位評價培訓。系統 介紹了崗位評價的含義、方法、步驟和原則，對海氏評分法的評分因素進行了詳 細介紹并舉例說明。在培訓中，培訓者反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人， 以消除不根據崗位的客觀情況而是依據對在崗位任職的人的印象來打分的影響。（四）正式打分4月14日，專家組成員在會議室從15： 00到17： 00，分4批對全公司60 個崗位進行了正式評價。分數統計和分析的工作在當天晚上完成。（五）重新打分根據統計

8、分析，有22個崗位的職務責任因素評分的離散程度較大，變異系 數超過0.35，項目組組織評價組于次日下午對這些因素進行第二輪打分。經過 對重新打分的因素進行分析，其中絕大部分得分的離散程度達到合理范圍。經過綜合考慮，以這次打分作為最后得分結果。（六）總結對打分的結果進行排序和整理，進行綜合分析。至此，整個崗位評估工作結 束。五、崗位評價結果（一）打分結果正式打分結果如下：表2方正春元崗位分值排序表名次崗位得分名次崗位得分1總經理1472.531專業咨詢顧問383.62執行總經理1144.732渠道銷售380.73產品規劃部經理747.733銷售代表376.04大客戶部經理655.534開發工程師

9、356.95運營管理部經理625.435銷售代表339.46業務拓展部經理618.236技術支持工程師322.67渠道管理部經理612.137售后服務工程師319.08專業服務部經理602.438實施項目工程師317.09區域分公司經理594.439培訓工程師312.510軟件開發部經理591.140售前工程師312.311項目部經理586.941會計309.512產品設計組組長540.242售后主管301.813業務咨詢組組長518.543測試工程師300.914財務&商務主管508.244培訓管理284.215系統分析員482.445質量工程師276.716開發經理476.246配

10、置管理276.717實施管理組組長466.047認證管理273.118銷售經理459.848網管265.019人力&行政主管455.349實施管理組助理260.920業務咨詢顧問455.150出納258.821專業咨詢組組長440.851售后工程師252.322項目經理438.852項目部助理252.223項目&質量監理組主管436.653績效&招聘專員245.224銷售主管432.654行政專員244.625培訓認證組組長419.855培訓專員243.326技術支持組組長416.056采購商務239.327售后服務組組長411.457企業文化專員237.828項目部協

11、理396.358銷售商務（兼庫管）228.029實施項目經理393.059行政助理190.230測試經理384.560前臺文秘153.8（二）正式打分結果分析在參與崗位評估的 60個崗位中，得分最高的崗位是公司總經理，分值為1472.5,得分最低的是前臺文秘，分值為 153.8。圖4-1：崗位評估結果分布圖系企業實施管售績效實績測質項咨業服 培 售后產品;營.嚴管力& “咨監、"認匚服宀施古業 宀施人力土業壬量尸訓隹后實 專實 人專&質培售幣目項從方正春元所有崗位得分的分布圖（圖 4-1）來看，高層崗位內斜線的斜率 較為陡峭，但崗位的總體沿比較平滑的遞減趨勢分布。 在

12、崗位的相對價值上，這 樣的分布符合企業的一般規律。從各業務板塊崗位的得分趨勢和分布分析， 專業部門的大部分技術崗位價值 處于中高端，職能部門崗位則被分隔在兩端，基本符合市場的價值取向。六、運用崗位評價需要注意的問題崗位評價需要根據企業發展的要求適時更新。 崗位評價的評分法具有可擴展 性，隨著方正春元的發展，內外部情況發生變化，出現新的崗位，或現有崗位的 職能發生較大變化，需要對新增的和變化的崗位進行評價。如果一次評價的崗位 較多，應組建專家組，采用上述流程進行評價；如果一次評價的崗位較少，可以 由人力資源部門負責對該崗位進行評價，然后報上級主管批準即可。崗位評價針對的是崗位，有時會忽略個別人才

13、的特殊性。因此在薪酬設計中, 應考慮考慮人的因素，通過合理的工資結構以及對特殊才能與貢獻人員的獎金等 激勵方式進行調整。附件一 海氏工作評價指導圖表表3海氏工作評價指導圖表之一一一技能水平管理訣竅起碼的相關的多樣的廣博的全面的人際技能基重關基重關基重關基重關基重關本要鍵本要鍵本要鍵本要鍵本要鍵的的的的的的的的的的的的的的的基50576666768787100115115132152152175200本5766767687100100115132132152175175200230的66768787100115115132152152175200200230264初等66768787100115

14、115 :132152152175P 200200230264業務7687100100115132132152175175200230230264304的87100115115132152152175200200230264264304350中等87100115115132152152175200200230264264304350業務100115132132152175175200230230264304304350400的115132152152175200200230264264304350350400460專高等1151321521521752002002302642643043503

15、50400460業業務132152175175200230230264304304350400400460528理的152175200200230264264304350350400460460528608論基本152175200200230264264 :304350350400r 460460528608知專門175200230230264304304350400400460528528608700識技術200230264264304350350400460460528608608700800熟練200230264264304350350400460460528608608700800專門

16、230264304304350400400460528528608700700800920技術2643043503504004604605286086087008008009201056精通2643043503504004604605286086087008008009201056專門30435040040046052852860870070080092092010561216技術3504004604605286086087008008009201056105612161400權威3504004604605286086087008008009201056105612161400專門400460

17、52852860870070080092092010561216121614001600技術4605286086087008008009201056105612161400140016001800表4海氏工作評價指導圖表之二一一解決問題的能力（%）思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的高度常規性的10%-12%14%-16%19%-22%25%-29%33%-38%常規性的12%-14%16%-19%22%-25%29%-33%38%-43%半常規性的14%-16%19%-22%25%-29%33%-38%43%-50%思 維標準化的16%-19%22%-25%29%-33%38%-

18、43%50%-57%環 境明確規定的19%-22%25%-29%33%-38%43%-50%57%-66%廣泛規定的22%-25%29%-33%38%-43%50%-57%66%-76%一般規定的25%-29%33%-38%43%-50%57%-66%76%-87%抽象規定的29%-33%38%-43%50%-57%66%-76%87%-100%表5海氏工作評價指導圖表之三一一承擔的職務責任大小等級職務責任微小少量中量大量.、iv 人 宀;rt'(""nl/r、參考金額范圍（單位：兒丿2萬（含）以下2萬-10萬（含）10萬-100萬（含）100萬以上職務對后 果形成

19、的間接直接間接直接間接直接間接直接后輔分主后輔分主后輔分主后輔分主作用勤助攤要勤助攤要勤助攤要勤助攤要有規 定的101419251419253319r 2533 :43253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控 制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115標準 化的2533435733435776435776 :100577610013

20、229385066385066875066871156687115152334357764357 761005776100132761001321753850668750668711566P 87115 :15287115152200性規435776100577610013276100132175100132175230行范的506687115668711515287115152200115152200264動有指 導的577610013276100132175100132175230132175230304的668711515287115152200115152200264152200264

21、350自76100132175100132175230132175230304175230304400由方向87115152200115152200264152200264 :350200264350460度性指100132175230132175230304175230304400230304400528導的115152200264152200264350200264350460264350460608廣泛132175230304175230304400230304400528304400P 528700性指152200264350200264350460264350460608350460

22、608800導的175230304400230304400528304400528700400528700920戰略2002643504602643504606083504606088004606088001056性指2303044005283044005287004005287009205287009201216引的264350460(608350460 1608800460608800105660880010561400一般 性無 指引 的3044005287004005287009205287009201216700920121616003504606088004606088001056

23、60880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112附件二 海氏工作評價系統說明一、技能水平技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構成。1、專業理論知識對該崗位要求從事的職業領域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統分為8個等級，從基本的（第1級）至U權威專門技術的（第八級）等級說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序，達到基本 的工作規則要求與工作訓練復印機操作員B、初步業務的熟悉不很深入的、標準的工作 規則，能同時操作多種簡單的設備 以完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收訂員

24、C、中等業務的對一些基本的方法和工藝熟 練，需具有使用專業設備的能力人力資源助理、秘書、客戶服 務員、電氣技師D、高等業務的能應用較為復雜的流程和系 統，此系統需要應用一些技術知識（非理論性的）調度員、行政助理、擬稿人、 維修領班、資深貿易員E、基本專門技術對涉及不同活動的實踐所相關 的技術有相當的理解，或者對科學 的理論和原則基本理解會計、勞資關系專員、工程師、人力資源顧問、中層經理F、熟練專門技術通過對某一領域的深入實踐而 具有相關知識，或者/并且掌握了科 學理論人力資源經理、總監、綜合部 門經理、專業人士（工程、法 律等方面）G、精通專門技術精通理論，原則和綜合技術專家（工程、法律等方面

25、）、CEO、畐U總、高級副總裁H、權威專門技術在綜合技術領域成為公認的專 家公認的專家2、管理訣竅等級說明職位I.起碼的僅關注活動的內容和目的，而不關 心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導和經理、業務員n .相關的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協調等主任、執行經理川.多樣的決定一個大部門的方向或對組織 的表現有決定的影響助理副總、副總、事業部經理IV .廣博的決定一個主要部門的方向，或對組 織的規劃，運作有戰略性的影響中型組織 CEO、大型組織的 副總V .全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO3、人際技能等級說明職位1、基本的對多數崗位在完成基本工作時均 需基本的人際溝通技

26、巧，基本溝通技巧 要求在組織內與其他員工進行禮貌和 有效的溝通，以獲取信息和澄清疑問會計、調度員、打字員2.重要的在做出某種決策之前，需要事先對 可能產生的反應進行估計，但不作為影 響決策的關鍵因素來考慮。理解和影響人是此類工作的重要 要求。此種能力既要理解他人的觀點， 也要有說服力以影響行為和改變觀點 或者改變處境，對于安排并督導他人工 作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協調員、輔導員3、關鍵的激勵他人去作某件事情是工作的 一個關鍵性的要求。如果不注重人際關 系技巧，工作就無法完成。對于需理解和激勵人的崗位，需要 最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗 位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導、

27、小組督導、大 部分經理、大部分一線督導、 CEO、助理副總、副總二、解決問題的能力解決問題的能力有兩個子因素。1、思維環境：思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。思維環境的等級劃分：A、高度常規性的：有非常詳細和精確的法規和規定作指導并可獲得不斷的協助。B、常規性的：有非常詳細的標準規定并可立即獲得協助。C、半常規性：有較明確定義的復雜流程， 有很多的先例可參考，并可獲得適當的協助。D、標準化的：有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協助。E、明確規定的：對特定目標有明確規定的框架。F、廣泛規定的：對功能目標有廣泛規定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、一般規定的：為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、抽象規定的：依據商業原則、自然法