1、1】以下是2006 年 8 月×日人民幣外匯牌價（人民幣 /100 外幣） ：貨幣匯買價匯賣價日元6.8166.8707美元795.37798.55港幣102.29102.68歐元1013.011021.14英鎊1498.631510.67澳元604.35609.2加元715.12720.87瑞郎640.65645.79要求：計算600 歐元可以兌換多少人民幣？100 人民幣可以兌換多少日元？100 美元可以兌換多少英鎊？10 加元可以兌換多少澳元？200 瑞士法郎可以兌換多少歐元？500 港元可以兌換多少美元？【題1】答案：600×￥10.1301/ ?￥6078.18￥

2、 100÷￥0.068707/JP ￥ JP￥ 1455.46$100×￥7.9537/$ ÷￥15.1067/ 52.65C$10×￥7.1512/C$ ÷￥6.092/AU$ AU$11.7387SFr200×￥6.4065/ ÷￥10.2114/ ?125.48HK$500×￥1.0229/HK$ ÷￥7.9855/$ $64.05【題2】英鎊與美元的匯率期初為$0.861/ ，期末為$0.934/ ，請分別計算美元相對于英鎊的匯率變動幅度和英鎊相對于美元的匯率變動幅度。【題2】答案：0 934 0

3、 861英鎊遠(yuǎn)期匯率變動% 0.934 0.861 8.48%0.8610.861 0.934美元遠(yuǎn)期匯率變動%7.82%0.934【題3】假設(shè)美國的5 年期年利率為6%，瑞士法郎5 年期年利率為4%，利率平價在5年內(nèi)存在。如果瑞士法郎的即期匯率為0.82 美元。要求計算：a. 瑞士法郎5 年期遠(yuǎn)期匯率升水或貼水。b. 用遠(yuǎn)期匯率預(yù)測法預(yù)測5 年后瑞士法郎的即期匯率。【題3】答案：（ 1）瑞士法郎5 年期遠(yuǎn)期匯率升水。（ 2）瑞士法郎5 年期預(yù)期匯率 $0.82/SFr ×（ 1 6%） 5÷（1 4%） 5 0.82 × 1.3382 ÷ 1.2167

4、 $0.90/SFr【題 4】 M公司是一家美國公司，它打算運用貨幣市場套期保值法為一年后的應(yīng)付英國商品款1 200 000 進(jìn)行套期保值。假定美元利率為1.125%，而英鎊利率為3.125%，英鎊即期匯率為1.9392 美元，一年遠(yuǎn)期匯率為1.8892 美元。要求確定：（ 1）如果運用貨幣市場套期保值，一年后所需的美元金額。（ 2） M公司是貨幣市場套期保值好還是遠(yuǎn)期套期保值好？【題4】答案：( 1)貨幣市場套期保值： 借入美元，兌換成英鎊，進(jìn)行投資，到期以英鎊償還商品款：現(xiàn)在需要英鎊1 200 000/(1 3.125%) 1 163 636.36現(xiàn)在需要借入美元1 163 636.36

5、× $1.9392/ $2 256 523.64到期償還美元本息$2 256 523.64 ×( 1 1.125%)$2 284 730.18( 2)遠(yuǎn)期套期保值按遠(yuǎn)期匯率買入英鎊，到期需支付美元： 1 200 000 × 1.8892 $2 267 040貨幣市場保值$2 284 730.18 遠(yuǎn)期市場保值$2 267 040 M公司采用遠(yuǎn)期套期保值好。【題5】 美國 LU 公司六月份在英國承攬一個項目。3個月后公司可以收到項目工程費用 1800 萬。 LU 公司的資本成本為12%，各種套期保值交易相應(yīng)的報價如下：即期匯率為：$1.7552/ 1，3個月的遠(yuǎn)期匯

6、率：$1.7270/ 1；英國3 個月期借款利率：年7.0%；英國3 個月期存款利率：年5%；美國3 個月期借款利率：年6.5%；美國3 個月期存款利率：年4.5%；要求：計算分析LU 公司可供選擇的套期保值方案：(1) 遠(yuǎn)期市場套期保值；(2) 貨幣市場套期保值；(3) 什么情況下甲公司應(yīng)采用貨幣市場套期保值方法。【題5】答案：(1) 遠(yuǎn)期市場套期保值賣出3個月期的遠(yuǎn)期英鎊，3個月后可以收到美元英鎊應(yīng)收賬款數(shù)×英鎊的遠(yuǎn)期匯率18 000 000× 1.7270/ 1 $31 086 000即：在今天(3月份)按3個月遠(yuǎn)期匯率$1.7270/ 1賣出 18 000 000。

7、 3個月后，收到英國進(jìn)口商的18 000 000 英鎊，根據(jù)遠(yuǎn)期合同，按該數(shù)目到銀行去辦理交割，將收到$31086000。(2) 貨幣市場套期保值 借入英鎊，兌換成美元，三個月后用收到的英鎊貨款償還這筆英鎊債務(wù)。假定應(yīng)借入的英鎊為x，那么：1.0175x 18 000 000x17 690 418將借到的英鎊立即在即期市場按$1.7552/ 1 的匯率兌換美元 17 690 418 × $1.7552/ 1 $31 050 221 對 LU公司來說，在接下來的三個月中，借款所得資金至少有三種可能的投資收益率：將借款所得的資金投放于美國的美元貨幣市場，年利率為4.5%；將借來的英鎊資金

8、替代另一筆美元貸款，年利率為6.5%；投資于LU公司自己的一般性經(jīng)營，其收益率按年資本成本12%計算。三個月后這筆借款所得資金的未來價值將有以下三種可能：今天的借款金額投資于三個月后的未來價值$31 050 221年 4.5%或季1.125%$31 399 536$31 050 221年 6.5%或季1.625%$31 554 787$31 050 221年 12%或季3.0%$31 981 7283）結(jié)論：任何情況下甲公司都應(yīng)采用貨幣市場套期保值方法。【題6】一家英國跨國公司，其在美國的子公司準(zhǔn)備在紐約州信貸市場上借入2400 萬美元，期限為年，利息每半年支付一次，借款年利率為5%，而該公司

9、的英鎊借款利率為3%；一家美國跨國公司在英國的子公司準(zhǔn)備借入2000 萬英鎊信貸資金，期限也是年，利息每半年支付一次，其借款年利率為6%，而該公司的美元借款利率為4%。目前即期匯率為1 英鎊 =1.2 美元，一家英國銀行愿意提供貨幣互換安排，并按互換金額的0.05%獲得收益。請回答并計算下列問題。（ 1）中介銀行將如何安排兩家公司的借款？（ 2）若中介銀行安排兩家公司均分節(jié)約成本，各自的利息應(yīng)如何支付？（ 3）為兩家公司設(shè)計一個互換協(xié)議。（ 題 6】答案（ 1 ）英國公司按3%的利率水平借入英鎊，換出給美國公司；美國公司按4%的利率水平借入美元，換出給英國公司；雙方均以較低利率貸款，并經(jīng)過互換

10、后得到了自己希望得到的貨幣。見下圖：2000$2400放貸機構(gòu)放貸機構(gòu)公司美元借款利率英鎊借款利率節(jié)約英國5%3%2%美國4%6%2%2）=3.95%總節(jié)約利率4%銀行收益要求：0.05%，其余收益英國公司、美國公司各得英國公司美元貸款利率為美國公司英鎊貸款利率為3）互換協(xié)議：見下圖1.975%5%，節(jié)約1.975%，實際利率為3.025%；6%，節(jié)約1.975 ，實際利率為4.025%。3.025%4%3%英美兩家公司分別以優(yōu)勢貨幣貸款后通過銀行互換，并通過銀行互換利息。英國公司按年利率3.025%向互換銀行支付利息，美國公司按年利率3%向互換銀行支付利息；銀行以3%向英國公司支付利息，以4

11、%向美國公司支付利息。英國公司美元貸款利率為5%，節(jié)約1.975%，實際利率為3.025%；美國公司英鎊貸款利率為6%，節(jié)約1.975 ，實際利率為4.025%。銀行從美國公司收取4.025%的利率，并以3%換給英國公司，收益1.025%；從英國公司收取3.025%，以4%換給美國公司，損失0.975%；凈收益0.05%。論述題1 .如何選擇適合的國際財務(wù)管理策略？分權(quán)式和集中式財務(wù)管理各有利弊，并且在很大程度上其利弊是互為反正的。同時，每個跨國公司在財務(wù)管理決策權(quán)集中與分散之間所做的選擇是不相同和經(jīng)常變化的。盡管如此， 跨國公司財務(wù)管理決策權(quán)的配置也有一定的規(guī)律可循。一般認(rèn)為，小型跨國公司因

12、總部缺乏足夠的資金來源和財務(wù)專家。往往較多地把財務(wù)決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實行分散化的財務(wù)管理，這樣，子公司在財務(wù)上是相對獨立的，它們要靠自己的財力擴(kuò)大子公司的規(guī)模。中型跨國公司擁有較強的經(jīng)濟(jì)實力和較多的財務(wù)專家，大多實行集中的財務(wù)管理。它們通過政策指導(dǎo)、下達(dá)命令、信息交流和規(guī)定的報告程序，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)海外子公司的財務(wù)活動。由于集中的財務(wù)管理，列入中型跨國公司的全部子公司都在母國獲得了低息貸款優(yōu)惠，而大型和小型跨國公司獲得同樣的優(yōu)惠的只有60。大型跨國公司資金雄厚，有大批財務(wù)專家，它們試圖實行集中財務(wù)管理、但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境復(fù)雜，而較多地實行集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財務(wù)管

13、理。在這些公司，總部財務(wù)專家只定期向海外子公司提供指導(dǎo)、咨詢和信息。在不違背公司整體利益前提下，日常的財務(wù)管理決策大多由于公司經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w情況來制定。除跨國公司規(guī)模外，跨國公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和技術(shù)水平也對財務(wù)管理決策權(quán)的配置產(chǎn)生影響。股權(quán)的集中與分散會產(chǎn)生不同的利益要求。 如果跨國公司的海外子公司大多是獨資經(jīng)營的，那么其財務(wù)管理就會相對集中；如跨國的海外子公司大多是合資經(jīng)營的，則其財務(wù)管理就會相對分散。另外， 在技術(shù)要求高的跨國公司、 公司總部大多把主要精力放在技術(shù)開發(fā)方面而不是財務(wù)管理方面。因此傾向于分散的財務(wù)管理；在技術(shù)要求低的跨國公司，公司總部大多重視財務(wù)管理，因此傾向于集中的財務(wù)管理。

14、隨著國際競爭的加劇和生產(chǎn)經(jīng)營國際化的發(fā)展，跨國公司在資金返回、轉(zhuǎn)移價格制定、專利費、管理費和涉及公司整體利益的財務(wù)決策方面趨于集中管理，而在其他財務(wù)管理方面則趨于分散化。2 .比較集權(quán)式財務(wù)管理策略與分權(quán)式財務(wù)管理策略的優(yōu)缺點集權(quán)式財務(wù)管理策略集權(quán)式財務(wù)管理策略是指跨國公司把財務(wù)管理的決策權(quán)集中在公司總部，以便統(tǒng)一調(diào)度和使用資金，來實現(xiàn)公司整體利潤的最大化。1 .集權(quán)式財務(wù)管理策略的優(yōu)點（ 1）發(fā)揮總部財務(wù)專家的作用。跨國公司，特別是歷史悠久和規(guī)模大的跨國公司，在其總部通常以高薪聘請優(yōu)秀的財務(wù)專家，把財務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能夠在更大的范圍和程度上利用專家的智慧和才干，提高公司財務(wù)管理

15、水平。2 2） 獲取資金調(diào)度和運用中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。例如： 由公司總部根據(jù)海內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營單位的需求統(tǒng)一籌措款項，可在條件較好的資金市場上，以較低的利率借入大量的資金，降低資金使用成本：由公司總部集中管理海內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營單位計劃額度外的現(xiàn)金，可增大現(xiàn)金存款的總額和相對延長部分現(xiàn)金存款的期限，得到較多的利息收入。3 3）優(yōu)化內(nèi)部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。于公司所面臨的資金市場條件不同，其對資金的需求因時、因地而有所變化。由公司總部集中行使財務(wù)管理決策權(quán)，可以在高層次調(diào)整公司內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置、保證資金供給，同時也有利于公司總部加強對全球性生產(chǎn)經(jīng)營的控制。4 4）提高克服外

16、匯風(fēng)險的能力。海外子公司的營運資本和銷售收人主要是以單一貨幣計價的，其所在國的外匯市場往往是狹小的，甚至是非規(guī)范化的。因此，海外于公司更容易遭遇外匯風(fēng)險，其克服外匯風(fēng)險的能力也很有限。集中的財務(wù)管理可以使公司總部的財務(wù)專家靈活調(diào)整公司的外幣種類和結(jié)構(gòu)，在國際金融市場上進(jìn)行外匯的買賣和保值交易，減少或避免外匯風(fēng)險給公司造成的經(jīng)濟(jì)損失。2. 集權(quán)式財務(wù)管理策略的缺點（ 1）易挫傷子公司經(jīng)理的積極性。財務(wù)管理決策權(quán)是公司總部向子公司經(jīng)理授權(quán)的重要組成部分，特別是財務(wù)管理決策權(quán)的大小與子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動和經(jīng)濟(jì)利益分配都有密切的聯(lián)系。集中的財務(wù)管理會在一定程度上削弱子公司經(jīng)理的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，使他們變

17、得消極，甚至對公司總部抱有不滿情緒。（ 2）易傷害子公司與當(dāng)?shù)鼐用瘛⑻貏e是當(dāng)?shù)爻止扇说年P(guān)系。公司總部的財務(wù)管理決策是從全球性生產(chǎn)經(jīng)營角度出發(fā)，以實現(xiàn)公司整體利益最大化為根本且的。因此， 集中的財務(wù)管理狠可能忽視子公司的具體情況和直接利益，進(jìn)而引起公司外部的利益主體、當(dāng)?shù)鼐用窈彤?dāng)?shù)爻止扇说姆磳Α＃?3） 易造成母國與東道國間的磨擦。集中的財務(wù)管理使公司總部更加方便地采用轉(zhuǎn)移價格等手段抽調(diào)子公司的生產(chǎn)要素、產(chǎn)品、利潤，逃避子公司所在國的關(guān)稅和所得稅，繞過當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)的限制。這一切都會引起東道國政府的不滿，導(dǎo)致兩國間的摩擦。（ 4）易給子公司經(jīng)營業(yè)績的考核增加困難。由于實行集中的財務(wù)管理，一些子

18、公司不得不放棄子公司可捕捉到的機遇和可以得到的利益，以服從公司全局的需要；而另一些子公司卻因公司總部的策略安排，得到其它子公司的支持，獲得本不屬于它的額外好處。這樣，總部就難以真實、公平地考核子公司的經(jīng)營業(yè)績，評價他們對公司整體的實際貢獻(xiàn)。分權(quán)式財務(wù)管理策略分權(quán)式財務(wù)管理策略是指公司授予區(qū)域中心和海外子公司較多的財務(wù)管理決策權(quán)，以便能在世界范圍內(nèi)抓住機遇、避開風(fēng)險，因地制宜地運用資金；進(jìn)而從整體上提高公司的資金使用效益。1 .分權(quán)式財務(wù)管理策略的優(yōu)點（ 1）信息專門化。下級管理人員通過觀察和實踐，可得到一些有關(guān)市場情況，當(dāng)?shù)貏趧恿λ刭|(zhì)等方面的信息，這些信息很難全部及時傳遞結(jié)公司總部，且有的難以

19、數(shù)量化，難以描述， 而影響公司總部對于公司所提供信息的判斷。分權(quán)式管理，可將決策制訂放在需要信息、儲存信息、選取信息及加工信息的地方，獲取信息的專門化效益。（ 2）反應(yīng)迅速。分權(quán)式管理可以使子公司在某種程度上具有決策權(quán)。可以得到分散經(jīng)營單位在制訂和實施決策過程中迅速反應(yīng)，而不必使所有行動方案均等到公司總部同意方可實施。（ 3）減少規(guī)模管理引起的復(fù)雜性。人們所能解決的復(fù)雜問題是有限的、即使采用計算機， 也不可能集中合理地解決有限的資源分配問題。當(dāng)外部環(huán)境具有不確定性時，集中決策所要求的單純化和直接推斷，易導(dǎo)致做出的決策不如分散做出的決策正確。分權(quán)式管理可將較大的問題分為較小的、更易管理的部分，使

20、復(fù)雜的問題簡單化。（ 4）有利于子公司人員的培訓(xùn)。由于分權(quán)，各級經(jīng)理都可制訂決策。通過對較小問題的實踐，子公司的經(jīng)理們可學(xué)會如何做大的決策，母公司可通過考察下級經(jīng)理所做決策的結(jié)果，評估他們潛在的發(fā)展能力，以便得以提升為高級決策者。（ 5）激勵子公司管理人員的積極性。優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該雄心勃勃，對自己的工作充滿自豪感。如果他們的作用僅限于執(zhí)行上級指令，他們就可能會對分配給他們的工作失去興趣。 分權(quán)式管理賦予子公司管理人員更大的自主權(quán)，使他們對分配的任務(wù)更主動、興趣更濃，極大的提高丁工作效率。2 . 分權(quán)式財務(wù)管理策略的缺點（ 1）目標(biāo)一致性問題。采用分權(quán)或管理時，各責(zé)任中心經(jīng)理可能將最好地實現(xiàn)本

21、部門的目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而把其它中心或總公司的目標(biāo)排除在外，以致?lián)p害公司的整體利益。即組織功能失調(diào)。避免該情況主要應(yīng)通過選擇適當(dāng)?shù)目刂瓶己酥笜?biāo)和獎懲方法來實現(xiàn)，尤其要注意考核標(biāo)準(zhǔn)的綜合性和完整性，另外， 總公司要為各責(zé)任中心編制預(yù)算、并使子公司預(yù)算與總公司預(yù)算協(xié)調(diào)一致。通過一系列控制步驟，促使各責(zé)任中心在實現(xiàn)各自目標(biāo)的同時實現(xiàn)總公司目標(biāo)。（ 2）中心外部影響問題。母公司對于公司的考核。應(yīng)只限于子公司所能控制的因素和范圍。 外界不可控因素對責(zé)任中心的影響，應(yīng)從控制考核中剔除掉，否則該中心完成指標(biāo)的積極性就會受到影響。例， 當(dāng)商品或勞務(wù)從一個單位轉(zhuǎn)移到另一個單位時，常常要為它們定價， 以便為供應(yīng)單位

22、確認(rèn)收入，為購貨單位確定投入要素的成本。這種轉(zhuǎn)移價格的制訂若不合理， 就會影響到考核的公平性，從而使其中一方失去積極性，引起不同中心間的磨擦和競爭，有損整體利益。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排，集團(tuán)財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。（1）集權(quán)式財務(wù)管理體制。優(yōu)點主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)。第二， 最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置， “集中財力辦大事”（如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等），降低融資成本，實