1、感謝你的觀(guān)看寧波：五方面策略選擇完善企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制近年來(lái)，寧波企業(yè)人才總量雖不斷增加，但據(jù)初步統(tǒng)計(jì)一，大專(zhuān)及以上學(xué)歷的人才48%集中在機(jī)關(guān)事業(yè)單位，城鎮(zhèn)集體以上在崗職工中專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員僅有52%布在企業(yè)；企業(yè)擁有副高級(jí)職稱(chēng)以上人數(shù)僅占全市人才總量的3.48%,科技創(chuàng)新帶頭人、高級(jí)管理人才、研發(fā)設(shè)計(jì)人才和營(yíng)銷(xiāo)策劃人才等成為寧波緊缺人才。同時(shí)，寧波民營(yíng)企業(yè)占80%以上，且多由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展而來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)制度并未全面建立，既不具備外企、跨國(guó)集團(tuán)在薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)展空間等方而的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又沒(méi)有國(guó)企在福利和職業(yè)穩(wěn)定性方面的強(qiáng)勢(shì)吸引力，普遍存在“引才難、用才難、留才更難”的問(wèn)題。2010年1月，寧波成為國(guó)家創(chuàng)新

2、型試點(diǎn)城市，創(chuàng)新研究寧波企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制，建立 行之有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)推進(jìn)國(guó)家新型城市，增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。一、人才配置中的四種“不”經(jīng)過(guò)20的改革與發(fā)展，波企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變了以往視人才為成本工具的傳統(tǒng)理念，將人才視為企業(yè)發(fā)展的寶貴資源，重視人才的有效配置，重視人才成長(zhǎng)的需求，后采取了放權(quán)、 利、承包制、年薪制、年薪加獎(jiǎng)金、持股等各種激勵(lì)手段和方法。然而由于種種原因，企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制仍不完善，激勵(lì)效果仍不明顯，主要體現(xiàn)在：1、薪酬結(jié)構(gòu)不合理?yè)?jù)2009年寧波市科技創(chuàng)新促進(jìn)條例立法問(wèn)卷反饋結(jié)果，在被調(diào)查的200家企業(yè)中，選擇“崗位技術(shù)工資”和“科技成果獎(jiǎng)勵(lì)”分別占企業(yè)數(shù)的72御76

3、%（如圖1）,而選擇“技 術(shù)入股”和“收益分享”的企業(yè)僅占22啼口 28%說(shuō)明寧波企業(yè)傾向于選擇工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方式來(lái)激勵(lì)員工，短期激勵(lì)方式仍為企業(yè)首選的獎(jiǎng)勵(lì)方式，長(zhǎng)期激勵(lì)仍未等到重視。這種以短期激勵(lì)為主的薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏明顯的激勵(lì)特性，使經(jīng)理和技術(shù)人員可能傾向于放棄有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃，導(dǎo)致人力資本的短期行為，難以起到有效的激勵(lì)作用。圖1寧波市企業(yè)激勵(lì)方式情況2、股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與操作不規(guī)范據(jù)調(diào)查，寧波采取股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)中，激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)尚未達(dá)到合理的統(tǒng)一。在激勵(lì)對(duì)象方面，有些企業(yè)持股范圍不適當(dāng)，針對(duì)面太窄，只對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)，忽視了對(duì)研發(fā)主管、核心創(chuàng)新人才的激

4、勵(lì)；有些企業(yè)雖然允許技術(shù)人員以技術(shù)要素入股，但其技術(shù)入股比例基本在 35艱下，近一半的企業(yè)選擇入股比例在10犯下（如圖2）?？傮w來(lái)看，寧波企業(yè)尚未形成有效的包括企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度組織制度和管理制度在內(nèi)的企業(yè)科技創(chuàng)新制度激勵(lì)系統(tǒng)，這一定程度上制約了企業(yè)創(chuàng)新管理能力的提高。 入股比例10%以下 入K比例 A氏比例135-50 入鼓比例韓以1圖2寧波市企業(yè)技術(shù)人員入股比例3、對(duì)工程師和技能型人才的激勵(lì)不足工程師處于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的第一線(xiàn)， 是促進(jìn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)形成的重要群體。目前， 無(wú)論從國(guó) 家層面還是地方層面看， 各種科技人才類(lèi)的獎(jiǎng)勵(lì)大多數(shù)是面向科研院所和高校的科學(xué)家，針對(duì)企業(yè)工程師激勵(lì)相對(duì)較少。由于生產(chǎn)技術(shù)任

5、務(wù)繁重，工作環(huán)境條件差，許多工科畢業(yè)的大學(xué)生不愿意到車(chē)間，導(dǎo)致企業(yè)工程師隊(duì)伍后備人才缺乏。同時(shí)，企業(yè)技能人才主要以工資收入為主，收入水平普遍較低，大部分企業(yè)尚未建立起鼓勵(lì)生產(chǎn)操作一線(xiàn)技能勞動(dòng)者鉆研技術(shù) 業(yè)務(wù) 提高自身素質(zhì)的收入分配機(jī)制。4、績(jī)效評(píng)估制度體系的設(shè)計(jì)不完善近年來(lái)，寧波企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估開(kāi)始受到重視，但很多企業(yè)沒(méi)有能力將常用的財(cái)務(wù)分析手段應(yīng)用到績(jī)效考評(píng)中去?，F(xiàn)有的評(píng)價(jià)體系普遍存在設(shè)計(jì)不合理、量化指標(biāo)單一、偏重短期指 標(biāo)等缺陷。同時(shí)，許多企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)操作規(guī)范性有待進(jìn)一步加強(qiáng)，工資、獎(jiǎng)金隨意性較大， 獎(jiǎng)酬措施與績(jī)效相關(guān)度較低，一定程度上打擊了人才積極性。二、三種原因引起企業(yè)人才激勵(lì)的偏差1、家

6、族式經(jīng)營(yíng)管理方式存在弊端寧波企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)占 80%±,大部分民營(yíng)企業(yè)在建立之初都采用了家族式經(jīng)營(yíng)管 理方式。隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族式管理的局限性日益突出。一方面，重人治、輕制度，造成企業(yè)內(nèi)部既有正式組織結(jié)構(gòu)體系，又有以某些家族成員為中心的個(gè)人利益“中心”,彼此很難協(xié)調(diào)。另一方面，企業(yè)并不是完全按照能力配置崗位，而傾向于錄用家族成 員擔(dān)任中高層管理，造成內(nèi)外有別的差序格局，導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。2、忽視了不同類(lèi)型人才的需求由于分工不同，管理人員、技術(shù)人員和普通員工的真實(shí)需要方面總會(huì)存在一些差異。同一激勵(lì)政策在不同的企業(yè)或者組織環(huán)境下，會(huì)得到不同的激勵(lì)結(jié)果； 同樣，同一激勵(lì)政策

7、對(duì)不同的人才來(lái)說(shuō)，激勵(lì)效果也不完全相同。如高層技術(shù)人員和管理人員，其內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多，因此，除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神（如優(yōu)秀職員獎(jiǎng)）和 工作激勵(lì)（如晉升、授予等）而目前的人才績(jī)效考核，缺乏對(duì)不同個(gè)體的認(rèn)識(shí)，激勵(lì)的針對(duì) 性有待進(jìn)一步加強(qiáng)。3、績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制不能有機(jī)結(jié)合從考核方式上看，大部分企業(yè)逐漸開(kāi)始采取多方位、多角度的考核方式，但總體來(lái)說(shuō)，上級(jí)評(píng)估和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核仍是最為常用的考核方式。在進(jìn)行考核的企業(yè)中， 部分企業(yè)能根據(jù)制度和流程進(jìn)行考核，但對(duì)于考核結(jié)果缺乏相應(yīng)的分析總結(jié)，不能與激勵(lì)措施聯(lián)系緊密聯(lián)系。這表明企業(yè)的績(jī)效考核僅停留在一個(gè)表象模仿階段，在管理者看來(lái)

8、，有了績(jī)效考核就等于完成了相應(yīng)的制度建設(shè)，忽視了考核結(jié)果與激勵(lì)的結(jié)合應(yīng)用。三、五方面策略選擇完善企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制(一)兩方面企業(yè)策略選擇1、優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，提高家族成員的管理素質(zhì)克服家族制企業(yè)的管理體制弊端，首先，要逐步實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化和專(zhuān)業(yè)化， 發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的作用。同時(shí)，引進(jìn)具有豐富管理知識(shí)的人員來(lái)管理企業(yè)，逐步實(shí)現(xiàn)從所有者管理向職業(yè)經(jīng)理人管理的轉(zhuǎn)變。此外，要提高家族成員管理素質(zhì)，一方面對(duì)其進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能培訓(xùn)， 掌握現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)； 另一方面要對(duì)他們進(jìn)行情商培養(yǎng)，使之能夠認(rèn)識(shí)自身和他人的情緒并妥善管理，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。2、績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)結(jié)合，對(duì)不同人

9、才實(shí)行有區(qū)別的激勵(lì)方式現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為， 創(chuàng)新企業(yè)激勵(lì)機(jī)制， 使企業(yè)獲得發(fā)展動(dòng)力， 最終取決于每個(gè)人 被激勵(lì)的程度。因此，要采用科學(xué)的用人導(dǎo)向， 對(duì)不同類(lèi)型的員工在不同的激勵(lì)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上 實(shí)行不同的激勵(lì)制度安排，實(shí)現(xiàn)組織效率最大化。(1)針對(duì)中高級(jí)管理層的激勵(lì)其一，對(duì)總經(jīng)理的激勵(lì)，一是采用年薪制、股權(quán)激勵(lì)和期股激勵(lì)的物質(zhì)激勵(lì)。具體做法：A、收入股份化，在考核的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將自己的部分收轉(zhuǎn)化為企業(yè)股份，依此股份 享受企業(yè)的股本分紅。 日置管理股，經(jīng)營(yíng)者若離開(kāi)企業(yè)， 股份自行消失。C設(shè)置股份期權(quán)， 讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者享有在未來(lái)某一時(shí)期，按照確定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定份額股份的權(quán)力。二是引入經(jīng)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

10、，經(jīng)理市場(chǎng)給經(jīng)營(yíng)者以晉升的可能，又有被取代的壓力。其二，對(duì)部門(mén)經(jīng)理的激勵(lì)，一是經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。首先，根據(jù)不同部門(mén)任務(wù)的輕重及對(duì)企業(yè)績(jī) 效影響的重要性，確定不同的、明顯高于普通職位固定的工資。其次，一定比例的股權(quán)，可 激勵(lì)部門(mén)經(jīng)理在工作中更多地考慮企業(yè)整體利益。二是精神激勵(lì)與提升。對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)， 提升可能是最有吸引力的激勵(lì)措施，一方面意味著對(duì)其工作能力和業(yè)績(jī)的認(rèn)可，同時(shí)意味著他可以享有更大的權(quán)利、獲得創(chuàng)造更大成就的機(jī)會(huì)。三是明確的工作目標(biāo)與適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，讓他們有自由發(fā)揮的余地。(2)針對(duì)科技人員的激勵(lì)企業(yè)中的科技人員主要是研發(fā)技術(shù)人員、工程技術(shù)人員以及技能型人才等。對(duì)科技人員的激勵(lì)有以下幾點(diǎn)建議：其一

11、，提高科技人才的固定保障。 據(jù)一項(xiàng)對(duì)科技人才激勵(lì)因素的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，固定保障在所選激勵(lì)因素中排在第一位， 而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較大的期權(quán)股權(quán)激勵(lì)重要性要求較低。因此必須首先給予科技人才尤其是工程師技能型人才提供足夠的收入保障，輔之以股票獎(jiǎng)勵(lì)、技術(shù)入股等產(chǎn)權(quán)激勵(lì)，提高激勵(lì)的效果。其二，借鑒“雙軌制”經(jīng)驗(yàn)，為科技人才拓寬職業(yè)通道。對(duì)于科技人員的晉升，目前西方企業(yè)普遍實(shí)行了 “雙軌制”職務(wù)提升制度，即管理人員和行政人員組成管理軌道，研究開(kāi)發(fā)人員與技術(shù)人員組成科技軌道，企業(yè)員工可以任意在一條軌道上實(shí)現(xiàn)職位的升遷，兩條軌道的報(bào)酬、地位完全對(duì)等。我們可以借鑒雙軌制經(jīng)驗(yàn)，在有條件的公司設(shè)計(jì)兩條平行的職業(yè) 發(fā)展路徑，級(jí)別平行

12、的科技人員和管理人員待遇相當(dāng)，使科技骨干不必僅為了晉級(jí)而轉(zhuǎn)作管理工作，科技人員可以憑借自己的研究成果在技術(shù)職稱(chēng)上得到發(fā)展。圖3科技人員雙重職業(yè)階梯示圖(3)針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)人員在所有的員工中最具有“經(jīng)濟(jì)人”特征，對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)一股采用績(jī)效工資制。在激勵(lì)手段上，一是要在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定階段適當(dāng)?shù)靥岣咂涞仔?，以減少銷(xiāo)售人員的風(fēng)險(xiǎn)；二是獎(jiǎng)金的評(píng)定應(yīng)依賴(lài)于客觀(guān)績(jī)效和絕對(duì)績(jī)效，同時(shí)給予銷(xiāo)售人員一定的股權(quán)和期權(quán)，鼓勵(lì)他們?cè)诳陀^(guān)業(yè)績(jī)不佳時(shí)仍有較大的工作熱情；三是適當(dāng)?shù)姆醇?lì)手段，懲罰性的反激勵(lì)手段對(duì)銷(xiāo)售人員的制約很大。但要考慮到營(yíng)銷(xiāo)工作并不是付出多大的努力就能得到多大的收獲， 綜合考慮各種評(píng)價(jià)方式才能使

13、反激勵(lì)發(fā)揮作用。(二)三方面政府策略選擇1、以工作業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，建立健全科學(xué)的人才評(píng)價(jià)體系科學(xué)的人才評(píng)價(jià)體系以職業(yè)能力為導(dǎo)向，以工作業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，注重職業(yè)道德和職業(yè)知識(shí)水平。一要引導(dǎo)企業(yè)改進(jìn)人才評(píng)價(jià)方式，重點(diǎn)評(píng)價(jià)企業(yè)職工執(zhí)行操作規(guī)程、解決生產(chǎn)問(wèn)題、 完成工作任務(wù)和技術(shù)攻關(guān)的能力，探索企業(yè)職工人才評(píng)價(jià)多元化方式。二要加強(qiáng)人才評(píng)價(jià)制度化、規(guī)范化建設(shè)，制定符合民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)的人才評(píng)價(jià)政策和制度，保證評(píng)價(jià)鑒定的客觀(guān)性和公正性。三要大力推進(jìn)職業(yè)技能鑒定社會(huì)化管理，建立科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才市場(chǎng)評(píng)價(jià)機(jī)制，探索社會(huì)化的職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)評(píng)價(jià)制度。2、以高層次人才為重點(diǎn)，健全人盡其才的激勵(lì)機(jī)制寧波應(yīng)以更加開(kāi)放性的人才資源管理體制、機(jī)制為主線(xiàn)，重點(diǎn)解決企業(yè)在吸納和培育高層次創(chuàng)新型人才中的外部障礙，探索人才資本及科研成果有償轉(zhuǎn)移制，促進(jìn)技術(shù)要素參與收益分配，構(gòu)筑促進(jìn)企業(yè)人才全面激勵(lì)的政策體系。同時(shí)，堅(jiān)持以創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)的形式激勵(lì)人才，完善科技成果評(píng)審獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立政府獎(jiǎng)勵(lì)用人單位獎(jiǎng)勵(lì)社會(huì)力量獎(jiǎng)勵(lì)等多種獎(jiǎng)勵(lì)形式相結(jié)合的多元化的人才獎(jiǎng)勵(lì)制度和機(jī)制。3、以構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)集群為契機(jī)，為人才創(chuàng)造良好的發(fā)展平臺(tái)產(chǎn)業(yè)集群具有很強(qiáng)的人才集聚功能，能對(duì)企業(yè)