1、1.實施MRP的關鍵因素 實施MRP系統的關鍵因素有三,即技術、數據和人。MRP系統不能以手工方式實現,所以計算機系統的技術要求是不言而喻的。有了計算 機系統還必須要有準確的數據,才能使MRP系統很好地工作。數據的問題已在前面的講座 中討論了,所以下面僅僅談談人的因素。 必須強調,人的因素是最重要的。企業的各級人員必須要對MRP有充分的理解,這是實 施MRP系統獲得成功的關鍵所在。高層管理人員的參與程度,中級管理人員的積極性以及 企業廣大員工的態度,已被公認是實施MRP系統獲得成功的最重要的因素。 有些企業實施MRP系統未獲成功或未能充分發揮MRP系統的作用,究其原因,就是他 們是把MRP作為

2、一個計算機系統而不是作為一個人的系統來對待。他們花了許多的時間和 精力去選擇MRP軟件系統。軟件系統肯定是要選擇的,然而,成功的MRP用戶和不成功的 MRP用戶之間的巨大差別絕不是由軟件系統的微小差別造成的。人的因素解決不好,就不 可能建立好的MRP系統。優秀的人們可以使MRP系統越來越完善,而再好的MRP系統交 給素質低下的人也難以發揮作用。 在實施MRP的過程中,人的因素的重要性無論怎樣強調也不過分。所以,就重要程度來 說,以上三項關鍵因素的排列次序應是:人、數據和技術。 2.實施MRP所需的時間 當一個企業準備實施MRP系統的時候,首先要考慮的一個問題是,從開始實施到獲得成 功需要多長時

3、間? 這個問題決定于以下因素:企業的規模和復雜程度、企業用來實施MRP的資源,高層領 導的參與程度,實施隊伍的知識、技能和獻身精神,以及企業為MRP系統所選擇的運行環境 。一般文獻中以小型機或大型機運行環境為依據給出的時間框架是1824個月。若以Clie nt/Server微機網絡作為運行環境,則已有在6個月內實施成功的先例。這里,我們強調兩點 不能操之過急。原因在于需要做的事情太多:廣泛深入的教育和培訓,數據準備,制定 企業運營的策略和規程等等。不能把時間拖得太久。時間拖久了,成功的機會將會銳減。 原因如下: 其一,工作強度和熱情。MRP將由用戶來實現,實現MRP的責任要求他們在企業的運 營

4、之外再付出更多的時間和精力,去做更多的工作。時間拖久了將會使人感到氣餒和失望。 執行一個積極進取的計劃則使人們可以期望,在可接受的時間內事情會得到實質性的改善。 其二,工作的優先級。MRP的實施必須有一個非常高的優先級,即第二位僅次于 企業的正常運營。然而,這樣高的優先級是不能過長地保持下去的。一個企業也和一個人一 樣,其集中注意力的時間是有限的。而如果優先級下降了,那么成功的極會也隨之下降。最 好的方法是對MRP的項目實施賦予一個非常高的優先級,并迅速而成功地予以實現。然后 ,就可以利用它、依靠它,幫助人們把企業運營搞得越來越好。 其三,情況的變化。無論人員的變化還是環境的變化,都是對MRP

5、項目實施的一種威脅 。一個部門的領導可能是非常了解MRP的,并積極熱心地領導本部門實施MRP的工作,可 是他得到了提升。新來的領導可能由于某種原因而反對實施MRP,于是使實施的努力付之 東流。 環境的變化可以有多種因素。生意劇增可能導致顧不上MRP的實施。生意銳減可能導 致難以負擔項目實施的費用。競爭的壓力、新的政府法規等等,都可能影響到MRP的實施 。 其四,效益。項目實施的時間拖得太久也就推遲了效益的獲得。 綜上所述,確定一個積極進取的時間框架是十分必要的。 3.實施MRP的三個階段 對于大多數企業來說,實施MRP系統所要做的工作太多了。為了確保實施的成功,一般 分成三個階段來完成。 (1

6、)第一階段實現基本MRP這一階段所應完成的任務包括:生產規則和主生產計劃的編制,客戶訂單錄入和預測支 持功能,物料需求計劃展開功能,庫存記錄準確性,物料清單的構造和準確性以及來自車間的 采購部門的拖期預報。 (2)第二階段實現閉環這一階段應完成的任務包括:車間作業管理,能力需求計劃,投入/產出控制,工藝路線的 準確性,對供應商實現采購計劃法。 (3)第三階段實現財務管理和模擬功能 圖1 以18個月為時間框架表明了實施MRP系統的三個階段以及每個階段的任務。 應當注意,圖1 僅是一個示意圖,不一定準確地適合每個企業的情況,例如:有些企業已 經有了準確的、結構清晰的物料清單,那么,在這方面就可以花

7、比較少的時間;有些企業已經 有了車間作業管理,那么就可以提前實現閉環;有些企業沒有工藝路線和工時標準,那么就應 提前開始這方面的工作。 在過去20年中,有數千家企業實施了MRP或MRP。通過這些實踐和大量的分析研究工作 ,搞清了應該做什么,不應該做什么。從而,對MRP的實施形成了一條行之有效的路線。 這條路線不是來自空想的理論,也不是出于靈感的迸發,而是產生于艱苦的實踐,是大量 的經驗和教訓的總結。這條路線由以下11項要點構成。 1.先行教育 MRP的實施需要投資,這只有企業的高層領導才能作出決定。MRP的實施要涉及到企 業生產經營各個部門的業務和人,工作量大,困難也會很多,必須取得企業高層領

8、導的重視和 支持。因此,必須使企業的高層領導首先了解什么是MRP? 它是如何工作的? 是否適合我 們的企業? 如何實施? 成本如何? 能產生什么效益? 等等。只有企業的高層領導認識到MR P是制造業解決眾多的生產經營障礙的最佳方法,才能對MRP寄予希望,才能作出正確的 成本論證保證資金的投入,并在實施過程中積極參與,監督實施計劃的進行,協調各部門的矛 盾等等。 可以說,企業高層領導對MRP的理解程度以及在實施過程中的參與程度直接影響到實 施的成敗。因此,必須在MRP系統實施之前,開展先行教育。先行教育按對象不同,課程內 容分為兩種,一種是面向企業高層領導的,參加對象是企業的總經理和主要生產、財

9、務、工 程和市場銷售工作的副總經理。另一種是面向企業操作級管人員的,參加對象是生產、計劃 、采購、銷售、工程和數據處理部門的負責人。 2.論證和立頂 和任何一項投資事業一樣,都要先進行論證,考慮成本、效益和潛在的影響,然后才能批 準立項。 (1)MRP的成本實施MRP系統的成本可能分為三個方面: ·技術成本計算機和系統開發,包括硬件,軟件,系統安裝、調試、二次開發、接 口、文檔和維護。 ·改進和維護數據完整性的成本,包括:物料清單、工藝路線、庫存記錄、工作中心、 主生產計劃。 ·人員成本,包括教育和培訓、專家咨詢。 (2)MRP的效益本講座曾專門有一講討論了MRP

10、為企業帶來的效益、企業在進行效益論證時可以從庫 存降低、客戶服務水平提高、生產率提高、采購成本降低等諸方面進行考慮。 (3)立項經過先行教育和成本效益論證,企業高層領導的關鍵人物已經了解了什么是MRP,它對 自己的企業是否適合,以及它的成本、效益等問題,并可以作出是否準備實施MRP的決策。 如果能夠認可所作的成本效益論證以及實施的時間框架,并決心在所確認的時間框架內把實 施MRP作為企業中僅次于正常運營的第二位的工作,則應形成一份正式的書面文件,有關人 員簽字,表明要對在認可的成本范圍和時間框架內為成功地實施MRP從而實現所認 可的效益共同負責。正式的書面文件一方面強調了項目的重要性,同時也為

11、今后的實 施過程中出現的問題,如企業經營狀況的變化、領導人員的調動等,提供了處理的依據。 3.成立項目小組 一旦完成了實施MRP的論證并批準了該項目,下一步就應成立項目小組。為了保證項 目的成功,MRP的每一部分必須由未來的操作人員來實施。因此,項目小組主要由用戶組成 ,并且負責MRP在操作級上的實施。其工作包括以下內容: ·制訂MRP項目計劃; ·報告計劃的執行情況; ·發現實施過程中的問題和障礙; ·適時作出關于任務優先級,資源重新分配等問題的決定; ·必要時向企業高層領導作出建議; ·為保證MRP成功地實施而需要的任何操作級上的

12、工作。 項目小組的組成原則如下: 項目小組只須有少數專職人員,其中包括項目負責人,他的副手以及數據處理人員。其 他大部分成員可以由部門領導來兼任。 下面是一個項目小組組成的實例。 專職成員:項目負責人、項目負責人助理、系統分析員、程序員(2人); 兼職成員:成本會計負責人、總帳會計負責人、數據處理負責人、制造工程負責人、人 事部門負責人、車間負責人、產品工程負責人、生產控制負責人、采購負責人、質量控制 負責人、銷售管理負責人。 這個項目小組共16人,其中,除程序員2人之外,其他各為1人。 項目小組每周應有12次會議來商討項目實施中的問題。 4.確定專職的項目負責人 項目負責人是一個關鍵人物,他

13、要領導項目小組在實施MRP的操作級上努力工作。 一個好的項目負責人應該具備以下條件:專職、來自企業內部、具有企業運營某個基本 方面的經驗、是企業內有影響的而不是無足輕重的人物、在企業內工作了相當長時間而不 是新手、受尊敬的管理人員。 在任何一個企業里,以下人員都可以作為項目負責人的候選人:生產部門經理、采購部 門經理、銷售部門經理、生產和庫存部門經理、客戶服務部門經理、工程技術部門經理、 物料部門經理等等。5.成立項目指導委員會 MRP的實施涉及多種因素,是一個復雜的過程。在此過程中,需要解決和協調的問題很 多,其中有些問題僅僅靠項目小組及其負責人是解決不了的。因此,還應成立項目指導委員 會,

14、對項目計劃的執行情況進行定期審查,及時地解決問題,協調矛盾,確保項目的實施順利 進行。為此,指導委員會至少每月召開一次會議。 指導委員會成員包括總經理、副總經理和專職的項目負責人,并正式指定總經理或某位 副總經理作為指導委員會的主持人。 指導委員會主持人對MRP的實施負有決策上的責任。他要直接聽取項目負責人的報告 ,代表指導委員會處理決策問題,如果必要的話,通過他取得其他高層領導的支持。 指導委員會主持人并不需要花費很多的時間一般認為應花10%的時間,但是必須 要有關于MRP的高度的熱情。這是一個非常重要的角色,其人選可以是總經理、主管財務 或生產的副總經理,或其他副總經理,但是最好的人選還是

15、總經理。 項目負責人在指導委員會和項目小組之間起到橋梁的作用,他在指導委員會中的職責是 報告項目計劃的執行情況,特別是關鍵路徑上的任務執行情況;在項目的實施落后于計劃的 情況下,還應提出使項目的實施重新回到計劃軌道的打算和措施,如追加資源的要求等。 指導委員會要對項目負責人報告的情況進行審查并對一些難題的解決作出決策。確保 MRP的順利實施,并對MRP實施獲得成功負有最終的責任。 6.專家的指導 經驗表明,幾乎沒有一家企業能夠在沒有專業指導的情況下實施MRP,并獲得成功。因 為成功地實施MRP對于任何一家企業的絕大多數人來說都是沒有經驗的。所以,向專家咨 詢是十分必要的。 7.教育和培訓 關于

16、MRP的教育和培訓,有兩個重要的目標:一是增加人們的知識,二是改變人們的行 為方式。當人們學習了什么是MRP、MRP能帶來什么好處以及如何實施MRP之后,人們 就了解了這種科學管理的新方法,增加了這方面的知識。但這還遠遠不夠,使企業中成百上 千的人改變他們的工作方式,學會以正規的方式經營企業才是更根本的目標。這是一項艱苦 的任務和真正的挑戰,而這也正是成功地實現MRP的核心。經驗表明,沒有一個成功地實施 了MRP系統的企業家會說:"我們的教育和培訓工作做得太多了。"而那些沒有獲得成功的 企業家往往會說:"我們所做的教育和培訓工作太不夠了。"教育和培訓工作

17、的意義是怎樣強 調也不會過分的。然而,在現實世界中,教育和培訓往往是一項遭到輕視、預算不足、不被 理解的工作。因此,它也就成為MRP系統中大多數問題的起因。人們往往說問題出在庫存 記錄的準確性、物料清單的準確性、主生產計劃等上面,但這一切問題都可以追溯到對問題 缺乏理解。在一個實施MRP系統的企業中,最好能做出計劃讓90%的人受到教育和培訓,10 0%當然更好。 MRP的邏輯是簡單而令人信服的。但只有當企業從高層領導到廣大員工都充分理解M RP,而且期待通過它來獲益時,MRP的實施才能成功。 教育和培訓的費用約占總額的20%。然而必須強調,如果教育和培訓的工作做得不好,其 它部分的投資都將是浪

18、費。因此,教育和培訓的投資是MRP項目投資中最具有杠桿作用的 部分。 MRP的教育和培訓有兩種形式,即外部課程和內部課程。兩種形式都是必要的。 外部課程。企業各部門的負責人、操作級的管理人員、特別是項目組成員在MRP的 實施過程中起著非常重要的作用,而且擔負教育培訓企業廣大員工的責任。因此,應當成為 實施MRP的專家。讓這些人離開工廠和辦公室,到企業外面去參加專門的MRP課程的學習 ,是非常必要的。 這樣的外部課程不應當是面對某一個特定企業的,甚至不應是面對某一個特定的制造行 業的。來自不同的制造行業、不同的企業、擔任不同職務的人們在一起學習,互相討論,這 樣更容易擺脫認為自己的企業是&quo

19、t;獨特的"和"與眾不同的"的狹隘觀念,從而更容易理解MRP 對制造業普遍適用的標準邏輯。 內部教育。前面談到,企業的廣大員工都應接受關于MRP的教育。但是,顯然派企業 中的所有人都去參加外部課程的學習是不可能的。因此,企業內部的教育也是必要的。 內部教育的作用有二:一是繼續造就專家的隊伍,強化這些人對MRP的理解和認識,進 一步明確自身在MRP實施過程中的職責;二是教育企業的廣大員工。應當強調,這里的"廣 大員工"也包括企業的高層領導在內,雖然他們已經接受了外部課程的先進教育,但由于MRP 的實施要改變人們的工作方式,其中也包括高層領導的工作

20、方式,所以短期的外部課程還 是遠遠不夠的。高層領導人員和其他人一樣,也需要繼續學習。他們需要了解比在外部課程 中得到的更多的東西,他們需要了解生產規劃、主生產計劃和能力計劃的制訂,他們需要了 解將如何在企業中運用這些工具進行工作。 8.對MPS/MRP進行試點 經過這一步驟將實現基本MRP。由舊系統向新系統的轉換過程應極其慎重地進行,決不 能心懷僥幸。正確的做法是適當地選擇一組產品及零部件進行試點,當確保主生產計劃(MP S)和物料需求計劃(MRP)可以很好地工作時,才能把其余所有的產品和零部件轉換到系統中 來。 關于試點的問題,還將進一步討論。 9.實現閉環 這一階段將實現車間作業管理和采購

21、計劃法,從而實現閉環MRP。 10.實現財務和模擬功能將財務子系統納入閉環,并開始使用"如果將會如何"的模擬功能,從而實現MRP。 11.繼續改進,不斷提高一個企業在實施MRP獲得成功之后,還應繼續努力工作,把成功地應用MRP系統作為 一個新的起點,去爭取進一步的成功。 "MRP不是目的地,而是長途征程。"ABC Classification ABC分類法對于庫存的所有物料,按照全年貨幣價值從大到小排序,然后劃分為三大類,分別稱為A類 、B類和C類。A類物料價值最高,受到高度重視,處于中間的B類物料受重視程度稍差,而C類物 料價值低,僅進行例行控制管理。

22、ABC分類的原則是通過放松對低值物料的控制管理而節省精 力,從而可以把高值物料的庫存管理做得更好。 Available-to-Promise 可簽約量公司庫存量或計劃生產量中尚未簽約的部分。這種數字通?？捎芍魃a計劃計算出來并 作為簽訂銷貨合同的依據而不斷調整。 Backflush 倒沖法 根據已生產的裝配件產量,通過展開物料清單將用于該裝配件或子裝配件的零部件或原 材料數量從庫存中沖減掉。 Backlog 未完成訂單 所有未完成的客戶訂單,即已收到但尚未發貨的客戶訂單。 Bill of Material 物料清單構成父項裝配件的所有子裝配件、零件及原材料清單,其中包括子項的數量。在某些工 業

23、領域,可能稱為"配方"、"要素表"或其它名稱。 Business Plan 經營規劃包括預計收入、成本和利潤,通常還有預算和計劃的資金平衡表及現金流量表(資金來源 和資金運用)的文件。通常僅用貨幣單位表達。盡管經營規劃和生產規劃以不同的術語來表 述,但兩者應該是一致的。 Capacity Requirements Planning(CRP) 能力需求計劃確定為完成生產任務需要多少勞力和機器資源的過程。在MRP系統中,已下達的車間訂單 和計劃訂單是CRP的輸入。CRP將這些訂單轉換成不同時區、不同工作中心上的工時數。 Closed Loop MRP 閉環物

24、料需求計劃圍繞物料需求計劃而建立的系統,包括生產規劃、主生產計劃和能力需求計劃與其它計 劃功能。進一步地,當計劃階段完成并且作為實際可行的計劃被接受以后,執行階段隨之開始 。這包括投入/產出控制、車間作業管理、派工單以及來自車間及供應商的拖期預報。"閉環 "一詞所指的,不僅包括整個系統的這些組成部分,并且還包括來自執行部分的反饋信息,目的 在于使計劃在任何時候都保持有效。 Cumulative Lead Time 累計提前期完成某項活動的最長時間。對于任一MRP計劃物料項目來說,其累計提前期可以通過遍歷 該項物料的物料清單中各條路徑來得到,即將各路徑上所有低層項目提前期的最

25、大累計值定 義為該項目的累計提前期。也稱為合成提前期或關鍵路徑提前期。 Cycle Counting 周期盤點一種庫存盤點方法。庫存按計劃定期盤點,而不是一年才盤點一次。例如,某種物料的庫 存達到訂貨點時,或新物料到庫時都可以進行盤點。也可以根據常規,對價值高并且流動快的 物料多盤點;對價值低或流動慢的物料少盤點。最有效的周期盤點制度要求每個工作日清點 一定數目的物料。 Dependent Demand 非獨立需求當對一項物料的需求與對其它物料項目或最終產品的需求有關時,稱為非獨立需求。這 些需求是計算出來的而不是預測的,對于具體的物料項目,有時可能既有獨立需求又有非獨立 需求。 Dispat

26、ch List派工單根據調度原則按優先級順序編制的生產訂單一覽表。利用硬拷貝或CRT顯示將派工單通 知給生產車間。派工單中包括生產訂單的優先級、物料存放地點、數量及能力需求的詳細信 息,所有這些信息都是按工序排列的。派工單通常每天產生并按工作中心進行調整。也稱為 調度表或工長日報表。 Firm Planned Order 確認的計劃訂單指在數量和時間上已確認的計劃訂單。這種訂單不能由計算機改變,而只能由計劃員改 變。這種做法有助于計劃員對物料和能力問題做出反應。此外,確認的計劃訂單還是闡明主 生產計劃的常規方法。 Independent Demand 獨立需求當對某項物料的需求與對其它物料的需

27、求無關時,則稱這種需求為獨立需求。例如對成 品或維修件的需求都是獨立需求。 Input/Output Control 投入/產出控制一種能力控制技術,它將工作中心的實際產出與由CRP產生并由生產部門批準的計劃產出 相比較。并監控投入,以檢查是否與計劃一致,這樣,當工作中心不能得到加工作業時,也不期 望它有產出。 Inventory Turnover 庫存周轉次數一年中存貨流動或循環的次數,是對為支持一定水平的銷售活動的庫存投資的度量。計 算方法是用全年售出貨物成本除以平均存貨價值。 Item 物料項目任何一種自制或采購的零部件或組裝件,如最終產品、部件、子部件、零件或原材料。 Item Rec

28、ord 項目記錄即物料項目的主記錄,一般包括標識數據和描述數據以及控制參數(各種提前期、訂貨批 量等等)。也可能還有庫存狀態、需求及計劃訂貨數據。項目記錄通過物料清單(或稱產品結 構文件)聯系在一起。 Just-in-time(JIT) 準時制生產 狹義來說,是指在需要的時間把物料送達需要的地方。它的實施是每道工序都與后續的 工序同步,以使庫存最少。廣義來說,是指在制造業中實現物料準時移動的所有活動,其最終 目標是消除浪費。國內文獻有時也譯作"及時生產"。 Lead Time 提前期 完成一項活動所需要的時間。這種活動通常指物料和產品的獲得,無論是從外面購入的 還是用自己的

29、設備制造的。提前期可由下列各種時間或它們的總和組成:訂單準備時間、排 隊時間、加工時間、搬運時間或運輸時間、接收和檢測時間。 Manufacturing Resource Planning (MRP) 制造資源計劃對于制定企業的所有資源進行有效計劃的一種方法。MRP包括許多相互聯系的功能:經 營規劃、生產規劃、主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃以及有關能力和物料的執行 支持系統。這些系統的輸出與各種財務報告集成在一起。制造資源計劃是閉環MRP的直接發 展和延伸。MRP也稱為基于網絡計劃的管理系統。 Master Production Schedule(MPS) 主生產計劃預先建立的一份計劃

30、,由主生產計劃員負責維護。主生產計劃是驅動MRP的一整套計劃數 據,它反映出企業打算生產什么,什么時候生產以及生產多少。主生產計劃必須考慮客戶訂單 和預測、未完成訂單、可用物料的數量、現有能力、管理方針和目標等等。 Material Requirements Planning(PRM) 物料需求計劃利用物料清單、庫存數據和主生產計劃計算物料需求的一套技術。物料需求計劃產生下 述補充物料訂單的建議,而且由于它是劃分為時間段的,當到貨日期與需求日期不同步時,MR P會建議重排未結訂單。最初MRP只被看成一種比庫存訂貨點法更好的庫存管理方法,現在普 遍認為它是一種計劃技術,即建立和維護訂單的有效到貨

31、日期的方法,它是閉環MRP的基礎。 Net Change MRP 凈改變MRP計算機處理物料需求計劃的一種方法。物料需求計劃連續保留在計算機里。當需求、未 結訂單、庫存狀態或物料清單等有所改變時,則僅對受這些改變影響的零部件進行需求展開 重排。 Net Requirements 凈需求在MRP里,物料的凈需求是通過毛需求減去現有庫存量和預計入庫量計算出來的,根據凈 需求、訂貨批量和提前期偏置即可構成計劃訂單。 On-hand Balanee 現有庫存量庫存記錄所顯示的實際存儲在倉庫里的物料數量。 Picking List領料單標識所需要的零部件或完工產品名稱及數量,作為領料或提貨依據的文件。

32、Planned Order 計劃訂單 當出現凈需求時,MRP即生成訂貨數量和交貨日期的建議,即計劃訂單。計劃訂單由計算 機生成并且僅存在于計算機中,如果條件發生變化,下次MRP處理可能改變或刪除原來的計劃 訂單。處于某一層的計劃訂單將分解成下一個低層物料的毛需求。計劃訂單與預計入庫量也 是能力需求計劃的輸入,用以計算出未來時區內的能力總需求。 Production Planning 生產規劃編制 用以確定企業產出整體水平的功能。其主要目的是通過提高或降低庫存或未完成訂單水 平來確定可以達到管理目標的生產率,同時要努力保持生產均衡。生產規劃通常是用產品類 來表述的。必須為足夠長的計劃期作出關于勞力、設備、工具、物料和資金的計劃,以便實 現整體管理目標。在不同的企業中可以用不同的計量單位來表述生產規劃,諸如標準小時、 噸位、工人數、臺、件、貨幣單位等等。由于這個規劃影響企業的所有業務,所以,它的編制 必須要有來自市場、制造、工程技術、財務、物料等方面的信息。然后,生產規劃成為編制 更詳細的計劃的依據。 Projected Avai