1、2019年9月10日，張勇接替馬云擔任阿里董事局主席。從 CFO做到CEO, 財務人擴大了自己職業的可能性，這個決定權掌握在財務自己手中，而不是等著 老板來安排。我們先看一下張勇的在阿里巴巴的履歷：大貓是他首次創業“雙十一”是他十年前的創造組建阿里最強管理團隊，被評為最佳 CEO主導阿里從PC時代進入移動時代，正在邁向智能時代帶領阿里從電商平臺升級為數字經濟體驅動“商業阿里”成為“科技阿里”新零售引領全球商業變革，“五新”戰略塑造未來商業基礎設施可以看出，當時作為CFO的張勇并沒有局限于自己的財務領域，而是積極地參與到公司的業務，一步一步的從 CFO成功轉型成為CEO其實，很多老板也希望財務能

2、夠參與到營運管理中，但之所以很多財務參與不進去，不是老板不愿意，而是財務沒有起到這個作用。比如，老板安排財務參 與營運會議，財務除了聽和記錄外，什么也說不出來，似乎什么都不懂一樣。或 者即使發言了，也讓人覺得外行如此兩三次之后，老板也就不再把財務放到眼里了，因為他認為這樣的財務 只能起到做賬的作用，在營運管理上幫不了忙。這不是老板不重視財務造成的。老板對財務的基本要求財務該如何做才能真正參與到營運管理當中？首先要明白老板對財務的基 本要求到底是什么？管理水平程度不同的企業的老板對財務工作的要求不同。財務工作在老板眼 里最重要的方面，就是他目前想要但卻得不到的方面。 比如資金管理混亂一直沒 有解

3、決，這個時候他就覺得資金管理非常重要； 資金管理問題解決了，而賬務核 算很混亂，這個時候他就覺得賬務核算非常重要總之，哪方面的問題沒有解決而又比較緊要， 哪方面就顯得很重要。而一旦 他能夠隨便得到結果了，就顯得不重要了，包括他眼中財務人員的價值也是如此。比如貸款，一個老板如果缺錢卻貸不到款，這個時候一個有融資能力能夠幫 他貸款的財務人員在他心目中的價值就相當高， 馬上就能任命為財務副總裁。而 如果一個老板不缺錢，或者能夠憑自己的關系輕易得到貸款， 那么他就不會很需 要有融資能力的財務人員，即使有了這樣的人才，也不會認為很有價值。在大多數民企，老板對財務的要求，和大型的外企、央企這樣的規范企業的

4、 老板對財務的要求不同。很多在外企、央企工作的財務人員甚至可能都覺得民企 老板對財務工作的要求簡直無法理解，之所以如此，就是因為民企老板的這種需 求在規范的企業里面早就已經解決，老板想要的結果幾乎都能得到。大多數民企老板對財務的基本要求到底是什么？第一，確保資金安全。第二，老板希望能夠通過財務了解、掌握生產經營中各方面的情況。特別是 有幾個不同的業務板塊的老板，對這方面的要求特別強烈。第三，老板希望財務能夠幫他分析出生產經營中存在的各種問題，幫他指明管理的方向。第四，老板希望財務能夠幫他把成本、費用控制住甚至降下來。第五，老板希望財務能夠幫他通過預算手段把績效管理做起來。第六，老板希望財務能夠

5、幫企業盡量降低稅負， 并規避稅務風險，甚至希望 能幫助解決歷史遺留的稅務風險問題。至于投融資等方面的需求，只有少數民企會涉及，而且大多是在上述要求都 滿足后才會涉及。怎樣滿足老板需求？其次，要明白財務到底該怎么做才能滿足老板的需求？知道老板到底需要什么，有了方向，就該比較容易找到解決的辦法。 但在實 際工作中，相當多數的財務人員，卻并不知道到底該如何做才能滿足上述這些老 板的需求。甚至部分財務人員自認為已經解決了， 但老板卻依然不滿意。原因是 什么？其實并不是老板要求太高，而是實際上財務根本就沒有把問題解決掉， 這 種情況不乏很多財務高手都是如此。我之所以能夠大言不慚地在這里這么說，是因為一者

6、我跳槽比較頻繁接觸了 很多企業很多不同的財務，一者是近期做財務咨詢又接觸了更多的企業和更高檔 次的財務，相當多數的情況都是如此。其實，歸根結底，解決問題的辦法相當簡單：基礎建設。1資金安全上述第一條的要求不多說，很多民企老板是用老板娘或親戚管資金來解決。 作為財務主管或經理，需要做的就是幫他們建立內部牽制制約機制予以完善。2經營情況對于第二條的要求，這是財務最基礎的工作，也是老板對財務工作最基本的 需求。并不是我們把帳做完、把報表做出來了財務工作就算完結了， 其實通常的收 入減成本減費用等于利潤這樣的財務工作， 在老板眼里是沒有多少價值的，這也 是財務人員待遇一直不高的原因之一。我們必須有這樣

7、的思維：財務工作是周期循環性的工作，每一期做完帳、出 完報表，都只是完成了財務循環工作的第一步。如何做才能讓做完的賬滿足老板第二條的要求？這里的重點是核算基礎工 作。在這方面財務要做的，就是詳細了解、梳理業務流程，根據業務去重新設置 核算體系，比如包括一級科目、二級明細科目、三級明細科目的設置等。每一級 每一個科目的設置，都要與業務相關，保證賬做完后，能夠根據業務的需要取數 和統計。也就是業務想要什么數據，財務都能報出來，而不能回答說做不到。其 實這方面的工作很少涉及財務專業技術，用得更多的反而是加減乘除和如何歸納 統計的思維。核算基礎工作除了會計科目設置等基礎設置之外， 還涉及到業務部門配合

8、的 問題，也就是如何讓業務部門配合，在各個環節能夠順暢地提供財務需求的數據。 有不少企業的財務是因為這個方面的問題沒有解決，導致財務核算工作一直開展不起來或達不到效果。所以這方面的問題要作為重點去解決，這里需要的是溝通 解決問題的能力。經營問題，指明方向對于第三條的需求，也就是財務分析，必須是在第二條涉及的問題解決之后 才能開展起來的，否則，做的絕對是無用功。民企對財務分析的要求其實并不高， 很多民企財務人員在做財務分析時，過 于重視技術的應用，用了很多技巧、分析了很多的專業指標數據，自我感覺也是 成績突出，但老板和其他經營管理人員卻很不滿意， 為什么會如此？因為分析的 結果，和他們想要的東西

9、牛頭不對馬嘴。所以，在做具體的財務分析之前，先要了解老板和其他經營人員的主要需求， 同時根據自己的判斷，再主動做一些相關的引導性的分析。剛開始的財務分析可能并不完滿，但多次之后，不斷根據業務和管理的需求 增加分析的內容，半年之后基本就能夠拿出比較完滿的分析結果了。最后，民企的財務分析，通常的需求就是收入、成本、費用三個方面。很多 我們讀書期間學的分析內容和方法，除了一些大型集團外，根本就用不上。至于 怎么去分析收入、成本、費用，這個和第二條的要求一樣，財務要熟悉業務，詳 細了解業務的各個環節和控制點。4控制成本對于第四條的要求，主要涉及到內控措施和方法，其實這也是基礎建設的一 個方面。大多數民

10、企老板在財務核算方面得到滿足之后， 最關注的主要就是內控 方面。財務要走出財務辦公室，深入到業務流程中去，對業務流程的各個環節進 行監控。通過了解業務流程的各個環節而設計內部監控體系，防止跑冒滴漏，這也是老板對財務最基礎的要求。曾經見過很多財務經理、財務總監，每空降到一家企業后，首先就是制定各 種規章制度，當然這也算是主抓內控的一個手段。但很多這樣的經理、總監卻最后走麥城，原因有兩個方面：第一個就是沒有把第二條涉及的問題解決掉， 這是最基本最起碼的要求，所 以這里再強調一遍，一定要把第二條涉及的問題首先解決掉， 否則沒法往后面開 展其他工作。而這種問題在大型的外企央企根本就不是問題， 這也是很

11、多從外企 央企里面出來的人才到民企后走麥城的主要原因。第二個原因是制定的規章制度和業務脫節，制定的都是常規的借款報銷以及 差旅費等制度，而不是結合業務去制定業務方面的規章制度。這就導致一方面財 務核算需要的數據不能順利取得致使財務核算困難， 一方面業務流程中依然漏洞 百出，跑冒滴漏不斷。有了內部監控體系，做到了杜絕人為的跑冒滴漏后，就可以再結合財務分析， 從宏觀方面去壓縮成本費用的開支。 比如通過財務分析找出可以控制的空間， 制 定一些符合實際的考核指標等，這樣就能逐步把成本、費用控制在合理的范圍內， 從而達到降低成本、費用的目的。5績效管理第五條的要求，就涉及到財務預算了，方式方法很多，這里不展開多說