1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。卓有成效的管理者Word電子版卓有成效的管理者美彼得德魯克著TOCo1-3hzuHYPERLINKl_Toc2421970331、卓有成效是可以學到的PAGEREF_Toc242197033h4HYPERLINKl_Toc242197034為什么需要卓有成效的管理者PAGEREF_Toc242197034h5HYPERLINKl_Toc242197035什么樣的人才算是管理者PAGEREF_Toc242197035h8HYPERLINKl_Toc242197036管理者必須面對的現實PAGEREF_To

2、c242197036h12HYPERLINKl_Toc242197037卓有成效的前景PAGEREF_Toc242197037h21HYPERLINKl_Toc242197038卓有成效可以學會嗎?PAGEREF_Toc242197038h24HYPERLINKl_Toc2421970392、掌握自己的時間PAGEREF_Toc242197039h27HYPERLINKl_Toc242197040對使用時間情況的診斷PAGEREF_Toc242197040h39HYPERLINKl_Toc242197041砍掉浪費時間的活動PAGEREF_Toc242197041h45HYPERLINKl_T

3、oc242197042統一安排可以自由支配的時間PAGEREF_Toc242197042h53HYPERLINKl_Toc2421970433、我能作哪些貢獻PAGEREF_Toc242197043h57HYPERLINKl_Toc242197044如何使專業人員卓有成效PAGEREF_Toc242197044h67HYPERLINKl_Toc242197045正確的人際關系PAGEREF_Toc242197045h70HYPERLINKl_Toc242197046要開講究效率的會議PAGEREF_Toc242197046h76HYPERLINKl_Toc2421970474、如何充分發揮自身

4、的優勢PAGEREF_Toc242197047h77HYPERLINKl_Toc242197048要用人所長PAGEREF_Toc242197048h78HYPERLINKl_Toc242197049如何調動上司的積極性PAGEREF_Toc242197049h101HYPERLINKl_Toc2421970505、重要的事情先做PAGEREF_Toc242197050h108HYPERLINKl_Toc242197051擺脫昨天PAGEREF_Toc242197051h112HYPERLINKl_Toc242197052要有先后次序PAGEREF_Toc242197052h117HYPERL

5、INKl_Toc2421970536、決策的要素PAGEREF_Toc242197053h122HYPERLINKl_Toc242197054兩件典型的決策事例PAGEREF_Toc242197054h123HYPERLINKl_Toc242197055決策的要素PAGEREF_Toc242197055h132HYPERLINKl_Toc2421970567、有效的決策PAGEREF_Toc242197056h153HYPERLINKl_Toc242197057決策與電腦PAGEREF_Toc242197057h170HYPERLINKl_Toc242197058結論必須學會卓有成效PAGER

6、EF_Toc242197058h1761、卓有成效是可以學到的管理者必須要講工作效率。“使某項工作產生效益”與“完成某項工作”畢竟是近義詞。不管他在什么樣的機構里工作，不管他是在企業里或是在醫院里，在政府機構里或是在工會里，在大學里或是在軍隊里，作為管理者他首先必須要按時做完該做的事情，那就是說他必須要有工作效率。然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有很可觀的知識水平。可是這些才智、知識和想像力似乎與一個人的工作效率并沒有必然的聯系。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。他們不理解，對問題能進行深入的觀察本身并不算一項了不起的成就。他們也不知

7、道，要將一個人的洞察力變成工作效率必須經過艱苦、系統地訓練。而從另一方面來看，不管在什么機構里，人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時候，(許多有才華的人常常將這種無謂的忙碌與“發揮創造性”混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。智力、想像力和知識都是重要的資源，但是，只有通過管理者富有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。就實現目標而言資源本身還是有一定的局限性的。為什么需要卓有成效的管理者這個問題可以說是不言而喻的。在我們這個時代里，有關管理的書籍和文章可謂是汗牛充棟，但很少有人重視管理者的效

8、率問題，這到底是為什么?忽視效率的一條理由是：效率只是機構內部一些知識工作者的項特殊技能。在過去，這樣的知識工作者并不是太多。對體力勞動來說，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。衡量體力勞動的效率有界線分明的數量和質量標準。在過去的一百年中，我們已經學會了如何來測量體力勞動的效率，如何來規定對體力活的質量要求這使我們有可能讓每個工人的產量大幅度地增加。在過去，干體力活的人不管是操作機器的工人還是在前線打仗的士兵在一切機構里都占統治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發號施令的那些人才需要效率。他們在機構人員比例中只占很小的一部分，不管是否

9、站得住腳，我們暫且可以把他們都當成是高效率的。這可以說是“上帝”的恩賜，因為在各個領域里總有少數人已經掌握了其他人要經過千辛萬苦才能學到的東西。這種情況還不僅僅存在于企業和軍隊內。一百年前美國南北戰爭時期的“政府”只由位數不多的幾個人所組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯總統的作戰鄰里只有下列50個文職人員，其中絕大多數既不是“管理者”，也不是決策者，他們只是報務員而已。公元1900年前后，西奧多羅斯福當美國總統時，全體政府工作人員加在起數目也不是太多。只要將現在位于國會大廈前草坪上那眾多的美國政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來給他們辦公便綽綽有余了。過去的醫院里從來沒有任何“健康服務專業

10、人員”、x光及化驗技術員、營養師、治療專家以及社會工作者等等。現在的醫院需要為每100個病人雇用多到250個諸如此類的人員。在過去除了幾個護士外，醫院只雇用清潔工、廚師及侍女。只有醫生是知識工作者，而護士便是他們的助手。換句話說，過去機構的關鍵便是如何讓這些體力勞動者按照要求把活干好，而知識工作者在當時的機構里面只是極少數。實際上，早期的知識工作者者只有極小部分人在機構里工作，絕大部分都是作為專業人員自己開業營生，好一點的還可以雇一名辦事員幫忙。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人。然而，今天的情況就不同了，到處都是從事腦力工作的機構，而且都頗有規模。現代社會是個有組織的大機構社會。在

11、每個大機構內，包括軍隊內部，重心巳轉向知識工作者，她們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發達的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育的，懂得如何使用知識、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機構里的主力。當他們在各自的領域里可以為機構作出貢獻時，他們往往就很講效率。現在，對工作效率問題再也不能采取想當然的態度了，再也不能繼續對其采取視而不見的態度了。我們為體力勞動所設立的一套強制性的檢測系統從工程設計到質量控制對腦力勞動來說，就顯得不大適用了。如果工程部繼續不斷地為一種銷路不好的產品畫出大批漂亮的圖紙來，這種浪費簡直會叫人哭笑不得。要做該做的事，這是腦力勞動顯得有效的關鍵。要想用體力勞動的

12、尺碼來衡量腦力勞動是絕對行不通的。我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的監督。我們可以幫助他們，但是他們必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。前些時候，在一本名叫紐約人的雜志上，刊登了一幅漫畫，畫的是一間辦公室，門上有串字：埃賈克斯肥皂公司銷售總經理查爾斯史密斯。室內的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫著個“思”字。坐在辦公室里的那個人把兩只腳高高地擱在辦公桌上，正對著天花板在吐煙圈。門外剛好有兩位上了年紀的人經過，其中一個問道：“你說史密斯是不是正在考慮肥皂的銷售問題?說實在的，我們對知識工作者正在考慮什么很難弄得清楚然而，考慮問題就是他們要做的工作；他們就是以這種

13、方式來進行工作的。知識工作者的工作動力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。如果一個人的工作缺乏效益，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他就會變成每天從9點到下午5點打發時間的人。知識工作者的成果本身并不產生效益。他們并不生產有形的產品，比如一雙鞋或某個機器部件。他們生產的是知識、想法和信息。就這些“產品”本身而言，它們并沒有用處。只有當另外一個具有知識水平的人將這些“產品”作為自己的輸入，并最后把它們轉化為輸出時它們才會具有真正的價值。即便是最了不起的智慧，如果不將其應用到實踐中去，那也只是毫無意義的一堆資料而已。因此，知識工作者不得不做一些體力勞動者從來不需要做的

14、事情，知識工作者必須講工作效率。他們無法使自己的輸出產品能像一雙制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。知識工作者是一種特殊的“生產因素”，通過這一因素，一些諸如美國、西歐和日本這樣高度發展的社會和經濟實體才使自己獲得并保持了強大的競爭力。美國是這方面的典型，教育就是美國在資源方面所擁有的一大競爭優勢。盡管美國的教育還有很多有待改進的地方，但它的投入是其他國家所望塵莫及的。教育是一項最為昂貴的投資，培養一名自然科學方面的博士需耗費1020萬美元的社會投資。就是培養一名沒有什么特殊職業技能的大專生，也需耗費5萬美元以上的資金。這是唯有十分富裕的社會才能辦到的事。因此，教育便是美國這一世界上最富裕的國家

15、所擁有的一項真正的優勢。當然這一優勢能否得到充分發揮，還取決于知識工作者的工作是否富于成效。知識工作者的生產率實際上就是他們做好應該去做的事情的能力。這也就是他們的工作效益。什么樣的人才算是管理者在現代企業組織里，每個知識工作者依靠地位和知識都可能成為“管理者”，他可能會被推上負責的崗位，并能為改善機構的運作能力和獲得成果做出自己的貢獻。這里所說的運作能力也許是指企業推出一種新產品的能力，或者是指占領更大市場份額的能力。它也可以指一家醫院向病人提供病房服務的能力，等等。他(或者她)還必須負責決策；他不能只是貫徹上司的指令。他必須承擔起做出貢獻的責任來。由于學識淵博，他被認為是最適合做決策工作的

16、。他的決定也許會被取消，也可能會對他進行降職或撤職處理。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅持自己的目標和標準，必須要做出自己的貢獻。絕大多數的經理都是管理者，盡管有些不一定是。在當今社會中，許多非經理的人員也正在成為管理者。如我們已經知道的。過去幾年中，一些從半腦力勞動的機構既需要“經理”，也需要能做出貢獻的“專業人才”來負責、決策和發號施令。這情況也許可從最近報紙上的一篇采訪報道中得到充分的說明。采訪的對象是一位參加過越戰的美國年輕的步兵上尉。當有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是怎么行使職權的?”這位年輕的上尉回答道：“在我們那里，我只是個負責人。假如他們在叢林里遭遇敵人卻又不

17、知道該怎么辦，而那時我離他們太遠，沒法告訴他們該怎么行動。我的職責是要讓他們知道該怎么行動，他們怎么行動將取決于當時的情況，只能由他們自己來判斷。責任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場的個人。”在游擊戰中，每個人都是“管理者”。也有許多管理人員并不是管理者。換種說法，許多人雖是別人的上司在他的名義下的人數往往還真不少可是他對機構的運作能力并不產生很大的影響。制造廠里的工頭就屬于這一類人。根據該詞的字面意思，他們就是“監工”。如果說他們是“經理”的話，那是因為他們管理別人的工作。但是，他們對工作的方向、內容、質量以及方法既沒有責任，也沒有管轄權。我們仍舊可以按效率和質量的要求來對他們的工作進行檢

18、測和評估，我們已制訂出來的那些用以檢測和評估體力勞動者的尺度對他們仍然適用。與此相反，一個知識工作者是否是管理者并不取決于他是否管理別人。一家企業的一位市場調研員手下可能會有200人，而另一家競爭對手企業里的市場調研員卻是只身一人，身邊只有一名秘書。在為企業作貢獻這一點上，他們兩者之間不應該存在什么差別。人多人少只是行政工作上的一些細節。有200人當然可以比一個人工作做得多，但是這并不等于說200人的效益和貢獻肯定比一個人的大。對腦力勞動，既不能以數量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。鑒別腦力勞動的成果主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或者級別有多高。讓很多人在市場調研部工作也許會產生

19、效益，諸如使洞察力更為深刻，使想象力更加豐富，使工作質量進一步提高，這無疑會讓公司增強快速發展和取得成功的潛力。事情如果真是這樣，那200個人工還是相當便宜的。然而，也可能會發生另一種情況：由于200人在一塊工作，就會產生各種問題，如果他們都將問題帶到工作中來，那么經理就會被這些問題弄得焦頭爛領，成天忙于“處理”這些問題，而無暇顧及市場調研，因此也就沒法做出任何根本性的決策。他也許成天忙于核對數字根本沒有時問來考慮“我們的市場”到底怎么樣了。在這種情況下，他也許會忽略市場上一些重大變化而恰恰就是這些變化最終導致了他公司的垮臺。當然，單打獨于的市場調研人員也會有效益顯著和成效不大之區別。他也許能

20、成為知識和豐富想象力的泉源，于是他的公司便興旺發達。或者，他會花很多時間去搜尋一些細節，一些被學者們誤認為是研究成果的細節，而對市場本身卻采取視而不見、聽而不聞的態度，至于開動腦筋考慮問題那就更談不上了。在從事腦力勞動的機構里，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。我們很難找到另一個類似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊中的任何一員隨時都需要做出某些對整體來說是生死他關的決定。在實驗室里工作的一位化學專家往往根據自己探索的思路做出決定，當他這樣做的時候，他也許是在做出一個企業決策，而這一決策也許會對他公司的未來起到決定性的影響。他也許是實驗室的主任，他也可能只是一個普普通通的化學技師不負任

21、何管理責任。同樣的道理，如何從財務的角度來對某種產品進行決策，這可以是公司高級副總裁的職責。但是，年資較淺者也照樣可以作這樣的決策。在今天的大機構里，這種情況可以說是屢見不鮮的。我將這些知識工作者、經理以及專業人員都稱之為“管理者”，由于他們的地位或知識，人們期望他們在工作中能做出對整體效益有深遠影響的決策。他們在知識工作者中并不占大多數，因為腦力勞動與其他一些領域一樣，總還有一部分日常事務性的、不需要什么技能的工作。但在知識工作者中，真正起管理作用的人數的實際比例往往要比以往任何一個機構所公布的比例高得多。人們已開始認識到這一點、這也可以從不少經理和專業人員做出貢獻后立即受到重視并得到獎勵這

22、一點上充分反映出來。不過到目前為止，對下面這一問題心中有數的人還不是太多：即使是在最平常的機構里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉的決策?其實，知識的權威與職務的權威同樣都是合法的。專業人員做出的決策與最高管理層所做出的決策性質應該是一樣的。(這就是卡普爾先生的主要觀點。)我們現在都知道，就是基層經理也可以做與公司總裁或政府機關管理者同樣的工作：即計劃，組織，綜合，調動積極性，測定工作成效。基層經理管轄的范圍也許相當有限，但在他的職權范圍之內，他確確實實就是一位管理者。同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機關負責人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當有限。盡管

23、他的名字和管轄范圍沒有出現在機構圖表上，機構內部的電話本上也沒有他的名字，但他確實也是一位管理者。因此，不管你是第一把手還是初來乍到的新手，都必須要講究工作效率。本書所引用的許多例子都來自政府、軍隊、醫院、企業等單位的主要負責人的工作和經驗。這樣做的好處是這些資料常常在公開的記錄中有記載，因此比較容易獲得。另外，大事情總要比小事情容易分析容易說明問題。然而，本書討論的并不是高層人員要做什么或該做什么的問題。本書是為那些對促進機構有效運轉負有行動和決策責任的知識工作者所寫的，是專門為那些被我稱之為“管理者”的人所寫的。管理者必須面對的現實管理者所面臨的實際情況是：既要求他稱職有效，又讓他覺得很難

24、做到這一點。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否則他所處的環境將會迫使他做不成任何事情。為了更好地理解這個問題，讓我們先來看下機構之外的知識工作者所處的實際環境。從大體上說，一個內科醫生就不會有工作效率的問題。病人來找醫生看病時，就已具備了使醫生充分發揮知識的效用的一切因素。與病人在一起的那段時間里，醫生通常可以排除一切干擾將自己的全部精力都花在病人身上。病人希望醫生做什么，是一目了然的。至于事情是否重要，都必須圍繞著病因來加以考慮。醫生根據病人的自述來決定什么必須先做，什么可以緩一緩。醫生的目標十分明確：恢復病人的健康，或者至少必須減輕他的痛苦。內科醫生并不需要有什么組織能力，但我們很少聽到

25、他們在工作效率上會出什么毛病。而機構內部的管理者面臨著種完全不同的處境。他通常會遇到四種情況，而自己基本上都無法控制。這些情況是機構內在因素所造成的，與他的日常工作是分不開的。他出于無奈，不得不與這些不可避免酌情況訂交道。然而，每種情況都向他施加壓力，將工作推向無效使機構運轉不靈。這四種情況是；1管理者的工作時間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果想從業務的角度給“管理者”下個定義，那不得不將管理者定義成“機構的囚徒”。每個人都可以跑來占用他的時間而管理者本身對此卻顯得毫無辦法。他無法像內科醫生那樣可以伸出頭去對護士說道：“在接下來的半小時里，請不要讓人來打擾我。”管理者辦公桌上的電話鈴一響，他

26、就得拿起電話與公司的重要客戶通話，要不就與市里的高級官員或自己的上司說話于是，接下來的半個小時就泡湯了。2管理者往往被迫按照“老一套辦法”開展工作，除非他們敢于采取行動來改變他們周圍的一切。在美國，常常可以聽到這樣的抱怨：公司總裁或者其他高級管理人員仍舊在管銷售或工廠，雖然他現在負責整個企業。他本應將時間花在提高企業的整體效益上。有時候，人們將這一不足之處歸咎于如下這一情況：美國的管理人員通常都是從職能部門的專業人員中提升而來的，他們在擔負起綜合管理責任后并不能馬上丟棄那些長期養成的習慣。就是在一些晉升渠道完全不同的國家里，我們也能聽到類似的抱怨。例如，在以日耳曼民族為主的國家里，通向高層管理

27、職位的渠道通常是核心秘書處，因為在那里工作的人都必須是興趣廣泛的多面手。然而，就是在德國、瑞士和荷蘭的一些公司里，也還是可以聽到對高層管理人士只抓具體業務不抓總體管理的批評。而且這種傾向還不僅僅只局限在高層中；在各級管理人員中普遍存在著這種現象。產生這種現象除了管理人員的提升渠道和人的習慣勢力之外，一定還有其他原因。其根本的原因還是在于管理者所處的現實環境。除非他刻意想改變這一環境，否則他的面前將會出現一連串要干的事情，會讓他忙得無暇它顧。對內科醫生來說，要干好擺在面前的一連串事情是很正常的。病人一進來，醫生就會抬起頭來問道：“你今天怎么啦?”于是病人就會將有關的情況向醫生敘述。當病人說道：“

28、醫生，我睡不著覺。接連三個星期期都沒有睡好過。”病人是要讓醫生了解問題主要在哪里。即使通過進一步的檢查，醫生發現失眠只是病人更為嚴重疾病的一種次要癥狀的話，那他也會采取某種措施，以便讓病人能安睡幾個晚上。可是管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不必說向他提示真正的問題出在哪里了。對醫生來說，病人的自述是問題的中心，因為它直接關系到病人的痛癢。而管理者所面對的情況要比醫生復雜得多。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，它們并不是一目了然的。它們也不會像病人敘述癥狀那樣可為醫生提供線索。如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，一頭扎進事務堆里，那他就會把自己

29、的時光消磨在這些具體事務里面。他也許是個杰出的人才但那樣一來他的知識和才能肯定不能發揮作用，他原本可以取得的一些效率也會喪失殆盡。管理者需要的是一些標準，以幫助他識別哪些工作對他真正重要，哪些工作可以幫他提高效益，哪些工作有利于他多作貢獻，盡管在那一連串事務中間你無法找到這些標準。3第三種讓管理者喪失工作效率的現實環境是因為他身處機構之內。這也就是說只有當別人能使用他的貢獻時，他的工作才會有效益。組織是使個人力量增值的種手段，個人的知識旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源，甚至可以幫助他們開發出新的設想來。知識工作者通常不可能步調一致地在一起工作，因為他們搞的是知識工

30、作。他們各人都有自己的專長，關心自己的事情。有的人也許對稅務感興趣，有的人或者迷戀于細菌學，要不就對培訓未來市府里的主要官員有熱情。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對成本會計中的一些細節感興趣，或者只熱衷于醫院的經營情況，要不只對政府所頒布的特許權的合法性問題情有獨鐘。他們各人都需要使用別人的成果。一般說來與管理者的工作效率關系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他們往往是在其他領域里工作的人。從組織的角度看，他們只是“其他部門的人員”，或者他們是管理者的上級。除非管理者能主動地去接觸這些人，使自己所做的貢獻對他們能發揮某種作用，否則管理者就不會有什么工作效益可談。4最后，管理者身處組織之

31、內，受到組織之局限。不管他的組織是企業、研究所、政府機關、大學還是空軍，管理者總是把組織內部的事看作是最實際和最重要的現實。如果他還要觀察外界情況的話，那也只能通過厚厚的一組透鏡，得到一些扭曲了的形象。外界正在發生什么，管理者很難得到第一手的情況。管理者了解外界情況往往是通過組織內部的報告，這些報告經過主觀加工，已將組織內部的一些標準強加給外界的客觀情況，往往變得非常抽象。但是組織本身就是個抽象的概念。從數學角度來看，它只代表一個點，既沒有大小，也沒有延伸。與其所處的現實環境相比較，就是最大的組織也會顯得難以捉摸。具體地說，在組織之內不產生結果，結果部存在于組織之外。比如，只有當客戶愿意以他的

32、購買力來交換企業的產品或服務時，客戶便將你的成本以及企業的努力轉化為收入和利潤，因此，企業的唯一結果是因客戶的需要而產生的。客戶是從消費者的立場出發，根據市場的供求關系來作出決策的。如果客戶是社會主義的政府，那它就會在基本上不考慮經濟價值的前提下來調節供求關系，并從這一立場出發進行決策。不管哪一種情況，決策者都是企業外部的，而不是企業內部的人。醫院所產生的結果主要表現在病人身上，這與上述情況是相仿的。不過病人并不是醫療機溝的一個成員。病人在那里治病時，醫院對他說來是“看得見摸得著”的，而他最大約愿望是盡可能早地離開醫院，回到原先的大地里去。在組織內部發生的只是人工和成本。我們喜歡談論企業的“利

33、潤中心”，那只不過是一種出于禮貌考慮的委婉語而已、組織里面其實只有人工中心。為了實現既定的效果，如果組織不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。如果要用10萬人來生產市場需要的汽車或鋼鐵，這從根本上說是策劃上的嚴重失誤。企業的人手越少規模越小，內部活動越有限，那組織就越接近于完美，組織存在的唯一理由就是為周圍環境提供良好的服務。這一外部環境就是我們今天所面臨的真實環境，想從內部對這一環境進行有效控制是很困難的，充其量也只能由內外兩方面共同作用才會產生結果。比如，戰爭就是這樣，其結局往往是敵對雙方采取行動和決策約結果。在商業上，人們可能通過促銷以及廣告等手段來影響顧客的價值觀念及對商品的選擇

34、。除了出現像戰時經濟這樣商品極端貧乏的局面外，顧客仍然擁有最后的決定權以及最有效的否決權。可是，對管理者來說，看得最清楚的是機構的內部。內部的事是他首先需要考慮的，諸如內部的關系、交往、問題和挑戰，他還隨時可以聽到內部的不同意見及閑言碎語。除非他能做出特殊的努力，以使自己與外界保持直接的聯系，否則他就會在內部事務中越陷越深，考慮問題只從內部事務出發。他在機構內的職位越高，就越容易被內部的一些問題和挑戰所吸引，就越不容易看到外界的發展情況。組織是存在于社會之中的一種人工制品，與生物有機體完全不同。然而它同樣也要受到支配動、植物的生長的那條規律的制約：面積與半徑的平方成比例，而體積則與半徑的立方成

35、比例。動物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。阿米巴蟲的每個部分隨時都與周閣環境保持著直接的接觸。因此，它不需要任何持殊的器官去察覺周圍的環境，或將自己的各個部分聯成一體。可是一個大而復雜的動物，比如一個人，就需要有一副完整的骨架子才能將身體支撐起來。他還需要各種各樣的特殊器官來進行吸收和消化，完成呼吸和散發功能，把氧氣供給全身的組織，進行生殖等等。最重要的是人需要腦器官以及許多復雜的神經系統。阿米巴蟲的機體大多與生存和繁殖直接有關，而高等動物的絕大部分機體，包括其能量儲備、食物供應、能量供應以及體內組織，都是為克服結構的復雜以及彌補與外界的隔絕而服務的。組織與生物不同，存在并不是其根本的目的

36、，僅僅使同類繁衍不絕也不算成功。機構是社會的一個器官，它應該完成的是為外界環境做出自己的貢獻。然而，機構如果越變越大，表面上看越來越成功的話，那么機構內部事務也會變得更多，這些事務就有可能會占據管理者更多的精力、興趣和才能，最終會使他無法顧及自己真正的任務，無法為外界提供有效的服務。由于電腦和信息技術的出現，上述這一局面正在變得越發不可收拾。計算機是機械白癡，只能處理可被量化的資料，而且處理起來快速、精確、很少發生錯誤。因此，它可以向你提供迄今為止尚未獲得過的大量信息。但是從總體上說，計算機目前只處理機構內部的信息，諸如成本與生產的數據、醫院有關病人的統計數字、培訓報告等等。而關于外部的有關情

37、況還缺少可用的量化形式，因此未能在計算機上加以處理，而到發現時卻往往已為時太晚了。這倒并不是由于我們對外界信息搜集的能力落后于計算機的技術能力。如果事情是這樣的話，那倒簡單了，那我們只要加強統計工作就行了，計算機可以幫助我們有效地克服這一局限性。真正的問題是：那些重要而又有關聯的外界情況往往有質的方面，但卻難以被量化。它們還不是“事實”。作為“事實”，那畢竟是由某人定義并分類過的特別是已被賦予了某種關聯性。在對其進行量化前，還必須先要有一個概念，必須先要從無數現象中抽象出某個具體方面的概念來，并對其命名，最后才能對它進行計算。使用薩立多胺所造成的悲劇就是個例子，它造成了許多胎兒的畸形。等到歐洲

38、大陸的醫生們面對充分的統汁數字開始意識到畸形胎兒的數量已大大超過正常數字時，他們才覺得其中一定有什么特殊的新原因。到這時才意識到問題的嚴重性，往往太晚了，因為損害已經造成。而在美國，沒有發生這種損害，那是因為一位公立醫院的醫生察覺到一種質的變化用此藥后會出現一種輕微的皮膚刺痛感并將這一現象與早先所發生的事件聯系了起來，于是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。福持公司的埃澤爾驕車是另一個類似的例子。在推出埃澤爾車前他們搜集了一切能夠得到的數量方面的資料。這些數據充分說明當時正是將此車推向市場的最佳時機。至于美國消費者在購買汽車這類消費品時，他們的想法是否已出現了質的變化，是否已從考慮收入轉變

39、到只考慮到興趣與愛好了，統計數字并沒有對此提供有說服力的證據。等到有了充分數據可以說明時，卻已經太晚了，埃澤爾型車已經投放市場，并且在銷售中失敗了。關于外界情況，真正重要的并不是其發展趨向，而是這一趨向中的一些變化。因為這些變化最終決定了機構及其工作的成敗。對這樣的變化，必須要有所察覺；但卻無法被計算、定義或分類。就是做出來，結果還是那些數據，就像福特公司為埃澤爾型車所做的那樣，但這樣的數據與實際情況已不相一致。計算機是一架邏輯性很強的機器，這便是它的力量所在，但這也給它帶來了局限性。外界的重要情況無法以計算機可以接受的形式輸入進去。而人的邏輯性雖然不是持別強，但他有察覺性，這是人的力量所在。

40、危險在于管理者對那些尚不能被計算機邏輯和語言所接受的信息可能采取不屑一顧的態度。管理者也許會只重視事實，而對那些可以察覺出來的變化卻視而不見。這樣一來，大量的計算機信息反而會使他與外界的實際隔離開來。計算機是潛在的最有用的管理工具，最終它將會使管理者意識到這種隔離，幫他們從內部事務中解脫出來，將更多的時間和精力花在外部事態的發展上。可是，在當前，還存在著“迷戀”只會處理內部事務的計算機的危險，對計算機一旦迷戀上之后，再要想擺脫也是很難的。計算機只能反映已存在在眼前的情況，而管理者出于無奈不得不在機構內部生話和工作。因此，除非管理者能主動地去了解外界的情況，否則內部的事務會使他忙得無暇顧及外部的

41、現實。這四種現實環境是管理者無法改變的。它們是管理者賴以生存的必然條件。然而管理者必須明確：除非他能努力地去學習如何提高效率，要不他的工作將會是徒勞無益的。卓有成效的前景不斷提高效率也許是大幅度改善管理者工作績效、取得更大成績、使工作達到令人滿意程度的唯一可行的辦法。我們當然可以使用各方面能力更強的入，也可以使用知識面更寬的人。不過我得承認、在這兩方面已沒有太多的潛力可以挖掘，過不多久我們就會發現，我們正在試圖做一件不可能辦到的事，或者是想做一件原本就是無利可圖的事。我們不可能為此專門培養出一批新的超人來，我們還得用現有的這些人來管理我們的機構。不少關于經理培訓的書籍都把“未來的經理”描繪成真

42、正的“全能者”。我們被告知，高級經理必須要有非凡的分析和決策能力，他應善于與人相處，通曉組織、機構中的權力關系，對數學有很深的造詣，對藝術有很強的洞察力，既有創造性又有想象力。看來是想要一個全才，而全才總是非常難覓。人類的經驗可以雄辯地證明：你隨時可以找到的人肯定不會是全才。于是，我們就只好用一些在某個方面能力較強者來管理我們的機構。這些人只有某個方面的基本專長，而對其他方面卻很可能是一無所知。我們必須學會這么一種籌建機構的方式：若某人在某一重要方面有一技之長、那就讓他充分發揮這一長處(本書第四章將詳細討論這一問題)。然而，如果我們一味拔高管理者的能力標準，那是沒法提高管理者的工作績效的。如果

43、把希望寄托在全才上，那更是不會有任何結果。我們只有通過改進他們工作中必須使用的一些工具的辦法來充分發揮人的能力，而不應該把希望寄托在人的能力的重大突破上，這一情況或多或少也適用于知識。不管我們對更有知識以及有更好知識的管理者是多么急需，為實現重大改進而做出的努力往往未能取得應有的效果。15年前，當“運籌學”剛剛開始出現時，有些年輕有為的業內人士為未來的運籌學者開出了一張必須達到的條件清單。他們提出的要求是：他必須是一位通曉一切的、在各個知識領域都能完成高級和獨創性的工作的廣見博識者。有一份研究報告認為，運籌學者必須具備大約62門先進的自然科學與人文科學方面的知識。要真能找到這樣一個人，并讓他來

44、做庫存水平或生產規劃方面的研究，我倒真覺得那實在是天大的浪費。經理的培訓計劃當然不會像培養運籌學者那樣地雄心勃勃，但它也要求經理具備會計、人事、營銷、價格、經濟分析、行為科學(諸如購買心理學)等一大堆知識技能，他還要了解從物理學到生物學到地質學等一系列自然科學方面的知識。我們當然也希望他們還能懂得當代的技術發展動態，了解現代世界經濟和政府的復雜性。其實上述的兩個方面都是一個大領域。有些人把他們畢生的精力都花在某個領域亡也不見得就能怎么樣。一些學者只敢就其中的某一個領域里的某些細小方面從事專門研究，就是他們都不敢自吹自己已經獲得了多少這方面的知識。當然，我的意思并不是說我們連各個領域里的一些基本

45、知識都不必再去掌握了。今天一些受過高等教育的年輕人有一個通病：不管他們是企業界的，還是醫務界的，或者是政府部門的，他們陶醉于精通某項面很窄的專業，而對其他領域的知識卻裝出一副不屑一顧的樣子。作為一名會計師，他當然不必詳細地之了解“人際關系學”方面的具體做法；當一名工程師，也不必去了解如何促銷某個新產品。但他至少有責任要了解那些是什么樣的領域，為什么要設立那些領域，那些領域想要完成什么任務。一個稱職的泌尿科醫生并不定要精通精神病的治療，但他還是應該了解精神病學是一門什么樣的學科。農業部的官員不一定要熟悉國際法但他還是需要懂得一點國際政治，以免他會制訂出地方保護主義的農業政策，對國際關系造成損害。

46、不過這與全才專家可不是一回享。全才專家是沒有的，而我們需要學會的恰恰就是如何充分發揮在某個方面有專長的人員的積極性，這就等于提高了工作效益。既然不能增加資源的供應量，那就只得設法增加資源的產出量。提高工作效益就是讓能力和知識資源產生出更多更好結果的一種方法。考慮到機構的需要，管理者的卓有成效應該受到高度重視。它也是管理者完成任務，取得成績的必要手段，因此，提高管理者的有效性理應占有更為重要的位置。卓有成效可以學會嗎?假如卓有成效能像音樂或繪畫天賦一樣是生來就有的話，那么事情就糟了。誰都知道，每個領域里有天賦的人總是極少數。于是我們不得不去找那些在效率方面有很大潛力的神童，早早對他們加以培養，讓

47、他們充分發揮自己的才能。不過以這種方式根本無法找到足夠的人才來滿足現代社會對管理者的需要。另外，如果卓有成效只是一種天賦的話，那么我們今天的文明社會如果還不至于一觸即潰的話，那也一定會是非常脆弱的。大機構的文明取決于是否有大批能講點效益、并有可能成為管理者的人。假如卓有成效是可以學到的，人們也許會提出這樣的問題：卓有成效應該包括哪些方面?我們應該學些什么?怎么個學法?那是不是一種必須通過概念才能學到的知識?還是必須通過系統學習才能獲得的知識?或是要像學徒那樣學習才能學到這一技術?要不就是得通過反復實踐來養成習慣?好多年來我不停地在思考這些問題。我為許多機構的管理者當顧問，為他們提供咨詢，因此，

48、卓有成效對我來說起碼有兩方面的意義。首先，當顧問顧名思義只是做智囊，而沒有任何權力。所以做起事來必須要講效益，要不就會一事無成。其次，最有效益的顧問也得仰仗機構里的人來把事情做好。因此，顧問工作效益的高低就決定了他最終是否能有所貢獻，是否能對別人有所幫助，還是只當一名光花錢而不起作用的宮廷小丑而已。我很快便了解到，世界上根本沒有什么“高效率者的共同個性”。就我所知，稱職的管理者的脾氣、能力、業務范圍、工作方法、個性、知識以及興趣都是各不相同的。在他們中間，只有一點是共同的，那就是他們有把該干的事情干好的能力。在我所認識的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善于交際，有的潔身自好、超然離群，有的甚

49、至病態似的害怕陌生人。有些是侵入，有些則是循規蹈矩者。有些是胖的，有些則很瘦。有的總是憂心仲仲，有些則悠然自得。有的視酒如命，有的滴酒不沾。有的充滿激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人根符合“受歡迎的領袖”的標準、有些人卻顯得毫無吸引力。有些是學者有些則幾乎沒有受過什么教育。有些興趣十分廣泛有些除了自己的專業領域，對外界的切既一無所知又從不過問。有些人雖算不上自私、但考慮問題時總以自己為中心，而有些人卻慷慨豁達。有些人將自己的工作放到高于切的位置，有些人的興趣卻在工作之外諸如對公益工作、教區工作、學中國詩歌或對現代音樂感興趣。在他們之中，有些擅長邏輯和分析，有些則相信自己的感覺和直覺。有

50、些人做決策輕而易舉，有些人在每次采取行動之前總要經歷一番猶豫不決。這就是說，卓有成效的管理者相互之間也各有不同，這就如同醫生、中學教師或小提琴手之間完全不同是一樣的道理。卓有成效的管理者與不稱職的管理者部有各種不同的類型，如果光從類型、個性和才智上去鑒別，那是很難把兩者區分開來的。卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都經歷過一段訓練。這一訓練使他們工作起來都講效益，不管他們是在企業里，還是在政府機關，還是在醫院里或者是在大學里當系主任。不管他們是干什么的，這些訓練的內容卻是一樣的。我的發現是：無論一個人的才智有多高，知識有多廣，是多么勤奮以及富于想象力，只要他沒有做過這些訓練，那么

51、他在工作效益上總是有缺陷的。從另外個角度講，講究工作效益是一種習慣，是一套練習，是可以學到的。這套東西看上去很復雜，其實十分簡單。就是對7歲的小孩也不會有理解上的因難。不過這些練習要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地養成習慣就好像我們背乘法口訣一樣，你反復背誦，直到6636脫口而出，成為種條件反射，成為你自己的一個根深蒂固的習慣。這些訓練就是要通過反復的練習來達到目的。小時候，我的鋼琴教師對我說過的一番話也許可以被應用到這種訓練上來。他說道：“你不可能像阿瑟施納貝爾那樣將莫扎持的樂曲演奏得那么生動、但這并不等于說你就不能按他的練習辦法來練鋼琴。”我的教師還忘了一點她也許認為那是不言而喻的即使是

52、施納貝爾，如果他當初不進行持之以恒的音階練習，那么他今天也不可能將莫扎持的樂曲演奏得那么漂亮、動聽。這也就是說，沒有任何道理不讓普通人通過練習來獲得勝任某項工作的能力。若要將什么東西掌握到爐火純青的地步是不容易的，那也許需要有特殊的天賦。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習。這主要是指以下五種練習作為個卓有成效的管理者，必須在思想上養成如下五種習慣：1卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時間。他們會利用自己所能控制的點點滴滴時間開展有條不紊的工作。2卓有成效的管理者重視對外界的貢獻。他們不滿足于埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產生必要的成果。他們一

53、接手工作，不是立刻一頭鉆進上作里去，也不是馬上考慮工作的辦法和手段，而是首先白問道：“別人希望我做出什么樣的成果來?”3卓有成效的管理者善于利用長處，不光善于利用他們自己的長處，而旦也知道如何利用上司、同事及下屬的長處。他們還善于抓住形勢提供的機會做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處相弱點上面，也決不會去做自己做不了的事情。4卓有成效的管理考知道如何將自己的精力集中在一些重要的領域里這樣一來，上佳的表現便能結出豐碩的成果。他們會按照工作的輕重緩急，制訂出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有別的辦法，不這么做必然會一事無成。5最后，卓有成效的管理者善于做出有效的決策

54、。他們知道，要這樣做首先要解決條理和秩序問題，這就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們也知道，有效的決策總是在不同意見討論的基礎上作出的種判斷，它決不會是“大家意見一致”的產物。他們認為在很短的時間內作出很多的決策，就難免會出現錯誤。機構真正需要的只是數量不多的決策，但它們卻是些根本性的決策。組織真正需要的是正確的戰略，而不是大轟大嗡那套。以上這些便是管理者卓有成效的要素，也是本書的主要內容。2、掌握自己的時間討論管理者的工作任務，絕大多數都是從工作計劃開始的，這聽起來似乎很有道理。但是這種說法有一個毛病，就是在實踐中不太可行。計劃是紙上談兵，只是美好的向往而已，很少能夠真正實現。依我看來，

55、卓有成效的管理者并不一開始就著手工作。他們往往會從時間安排上著手，而不是從計劃入手。他們首先要了解自己的時間到底是怎么使用的，然后再試圖來重新安排自己的時間，削減那些花時間而又不產生價值的工作。最后，他們將自己可以支配的斷斷續續的時間匯合成大塊的可以持續的時間單元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎：*記錄時間*管理時間*統一安排時間卓有成效的管理者懂得，時間是個限制因素。任何流程的輸出量都會受到最緊缺資源的制約，而在我們稱之為“出成就”的這條流程里，這一制約因素就是時間。時間也是一種非同一般的資源。在其他一些主要資源中，資金實際上還是很充裕的。不過我們原先并不知道，對經濟增長以及經濟活動

56、產生制約的并不是資金供應不足，而是對資金的需求量不大。人才是第三種制約因素，但總還是可以雇到人才，盡管耍雇到足夠的理想人才并不容易。然而，我們的確無法通過租用、雇用、購買或者其他手段來獲得更多的時間。時間的供應是沒有伸縮性的。不管需求有多么強烈，時間的供應就是這么多。它沒法用價格來進行調節，也沒法為它來繪制邊際效用曲線。另外，時日稍縱即逝，根本無法儲存，昨天的時間已是一去不復返了。所以，時間才是最最短缺的東西。時間失掉以后是完全無法補償的。在一定的范圍內，我們可以用一種資源來替代另一種資源，比如，用銅來替代鋁，用資金來替代勞力。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力。但是沒有任何東兩可以

57、替代已經失去的時間。做任何工作都要耗費時間，時間是必須具備的一個條件。完成任何工作都要耗費時間。可是，絕大多數人都將這獨一無二的、失去之后無法補償的、干任何事情都不可缺少的資源并不太當一回事。要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區別就在于他們對自己的時間十分愛惜。人在如何使用自己的時間問題上往往有許多不足之處。雖然人像其他生物一樣也有“生物鐘”，當他乘飛機橫跨大西洋時，這“感覺更為明顯、但是人仍然缺乏可靠的時間感覺，這一點已從實驗室里得到了證實。如果將“個人關在房間里，不讓他看到外界的光線或黑暗，那么他很快就會失去對時間的感覺。即使在黑暗中，絕大部分人尚能保持對空間的感覺；可是就

58、算開著燈，在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個小時之后，絕大多數人都估計不了自己已在房內呆了多久。所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說不清楚時間是怎么花掉的。我有時請一些自認為記憶力很強的管理考將自己怎么使用時間的情況寫下來，然后我將這些寫成條條的估計暫時保存起來。與此同時，我又請這些管理者把自己時間的實際使用倩況記錄下來。過了幾周或數月后，我發現，這些反映時間的實際使用情況的記錄與他們當初的估計相去甚遠。一位公司的董事長十分肯定地對我說，他的時間大體上可以分為三個部分。三分之一的時間，根據他的感覺，是花在公司的高級管理人員身上的；另外三分之一的時間是花在重要客戶身上的；最后的三分之一時

59、間是用在地區社會活動中了。我們后來用六個多星期的時間，對他的實際活動作了詳細的記錄，結果十分清楚：在上述三個領域里，他幾乎沒有花什么時間。他自己也知道，應該把時間花到這些領域上去記憶總是很幫忙的，它會告訴他已把時間花在上述這些事情上了。然而，實際記錄卻顯示：他把絕大部分時間都花在做調度工作上了，隨時了解他所認識的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。其實這些訂貨中的絕大部分都進行得很順當，而他的干預只會延誤訂單的落實。然而，當他的秘書拿著這份記錄來到他的辦公室時，他根本就不相信秘書所做的記錄。在幾次三番看到了類似的記錄之后，他才開始相信：關于時間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多

60、。因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎么花掉的。管理者在時間使用方面所受到的壓力管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時間花到不產生任何價值的事情上面去。任何一個管理者，不管他是否是經理，往往不得不在那些對組織不產生任何好處的事上花費很多時間。很多時間不可避免地被浪費掉了。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。一家大公的負責入有次對我說，他當了兩年總經理，在此期間，他每天晚上的時間幾乎都泡在飯局上、只有圣誕節和元旦是例外。這些飯局都是“公事”，每次都得耗費好幾個鐘頭，不過他也沒有辦法來改變這一切。不管這些宴會是為服務了50年而行將退休的者職