1、聯(lián)想集團(tuán)電腦公司的目標(biāo)管理考核體系聯(lián)想集團(tuán)圍繞“靜態(tài)職責(zé) +動(dòng)態(tài)目標(biāo)”兩條主線展開，建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的大崗位 責(zé)任考核體系。聯(lián)想電腦公司的具體考核實(shí)施柜架包括職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合和考核實(shí)施四個(gè)部分。靜態(tài)職責(zé)分析明確經(jīng)營(yíng)宗旨首先是明確公司宗旨即公司存在的意義和價(jià)值。然后在公司宗旨之下確立公司的各個(gè)主要增值環(huán)節(jié)、增值流程，比方市場(chǎng)一產(chǎn)品一研發(fā)一工程一渠道一銷售等。接下來(lái)確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元，構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)。如產(chǎn)品流程牽頭部門為各事業(yè)部的 產(chǎn)品部，服務(wù)流程牽頭部門為技服部，財(cái)務(wù)流程牽頭部門為財(cái)監(jiān)部等。最后確立部門宗旨。依據(jù)公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略并在相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)

2、下，闡述部門存在的目的及在組織結(jié)構(gòu)中確實(shí)切定位。比方，1997年物控部宗旨為：在公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，健全并完善合理的庫(kù)存結(jié) 構(gòu)，有效地利用資金，在有競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)限內(nèi)最大程度地滿足用戶訂單需要，不斷優(yōu)化公司的物流運(yùn)籌模式，提高公司經(jīng)營(yíng)效益和競(jìng)爭(zhēng)力。 確立宗旨，對(duì)明確部門的定位、 指導(dǎo)業(yè)務(wù)方向、 職責(zé)界定、對(duì)外工作協(xié)作及職工指導(dǎo)等有重大意義。確立部門職責(zé)部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目，它確立了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。 宗旨確定部門職責(zé)的方位和方向。 職責(zé)是對(duì)宗旨的細(xì) 化和具體演義。職責(zé)不是具體的工作事項(xiàng)，而是同類工作項(xiàng)目的歸總，一般從以下幾個(gè)方

3、面考慮：部門在 增值流程中所處的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；穿過(guò)該業(yè)務(wù)部門的假設(shè)干業(yè)務(wù)主線確定部門所需要的主要職責(zé)；相鄰部門的“輸入”和“輸出”關(guān)系確定職責(zé)邊界；工作模式的改良與創(chuàng)新。部門職責(zé)能起到明確工作職責(zé)邊界、減少部門之間工作職責(zé)交叉、確定部門崗位設(shè)置和制定工作流程的作用。建立工作流程工作流程包括工作本身的過(guò)程、 信息系統(tǒng)與管理控制過(guò)程。其實(shí)質(zhì)就是在部門內(nèi)部、部門與 部門之間、處與處之間建立職責(zé)的聯(lián)系、 規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)。如一臺(tái)電腦的工作流程為： 需求調(diào)研 -產(chǎn)品規(guī)劃-產(chǎn)品定義-產(chǎn)品開發(fā)一測(cè)試鑒定一過(guò)程轉(zhuǎn)化一采購(gòu)一生產(chǎn)準(zhǔn)備-生產(chǎn)制造品質(zhì) 測(cè)試一產(chǎn)品運(yùn)輸一市場(chǎng)準(zhǔn)備一代理分銷一用戶信息反饋。公司非常重視建立覆蓋各個(gè)

4、工作五 環(huán)節(jié)的工作流程，并在全員范圍內(nèi)進(jìn)行工作流程制作方法，這為部門直轄市、動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)、提示問(wèn)題、持續(xù)改良、提升效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。落實(shí)崗位職責(zé)理清了由公司宗旨、 部門職責(zé)以及部門為發(fā)行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后，就可以將職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。崗位職責(zé)來(lái)源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解，一般以“崗位指導(dǎo)書”的形式明確規(guī)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件和、崗位考核等。如一個(gè)部門經(jīng)理的職責(zé)由 3個(gè)部分組成：一是由本人具體完成的職責(zé)二是將一部分職責(zé)分解 為下屬承擔(dān)的職責(zé)三是由本部門牽頭，并由幾個(gè)部門共同承擔(dān)的職責(zé)。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解以上按職責(zé)這條主線，從公司宗旨一部門職責(zé)一崗位職責(zé)進(jìn)行了職

5、責(zé)分解m時(shí)以工作流程的方式，使各部門、崗位之間的工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)。但是一個(gè)崗位知道“做什么”“怎么做”還不夠，還要知道什么時(shí)間做要做到什么程度工、達(dá)成什么目標(biāo)，要知道如何圍繞企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，按職責(zé)橫向和時(shí)間縱向進(jìn)行目標(biāo)分解，最終落實(shí)到每 個(gè)崗位，從而保證每個(gè)崗位的工作都是企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)組成部分，使每個(gè)人的工作都與公 司發(fā)展密切相聯(lián)。分層進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)具體化的首要過(guò)程是戰(zhàn)略規(guī)劃， 公司戰(zhàn)略更多關(guān)注的是在哪兒競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題， 而 不是如何競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導(dǎo)致增加業(yè)務(wù)、保持業(yè)務(wù)、強(qiáng)化業(yè)務(wù)、弱化業(yè)務(wù)和調(diào)整業(yè)務(wù)的決定。業(yè)務(wù)部門要將戰(zhàn)略落實(shí)到組織每一單元的活動(dòng)中去。聯(lián)想

6、的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想集團(tuán)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及路線是公司最高層執(zhí)委會(huì)定期溝通分析的結(jié)果。為了適應(yīng)IT產(chǎn)業(yè)快速變化，戰(zhàn)略目標(biāo)及路線每年視情況予以局部調(diào)整。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及路線通過(guò)各 種會(huì)議、發(fā)言等形式向集團(tuán)內(nèi)外傳達(dá)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)及公司的各項(xiàng)活動(dòng)趁著重要的指導(dǎo)作用， 為此集團(tuán)規(guī)劃部門制定了 “聯(lián)想集團(tuán)的規(guī)劃管理大綱”，對(duì)目的、原則、規(guī)劃職責(zé)、階段做了指導(dǎo)性的說(shuō)明。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃在集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略路線的指導(dǎo)下，子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃基本按“上-下-上-下”方式展開。部門層次的業(yè)務(wù)規(guī)劃在聯(lián)想全集團(tuán)受到上下高度重視， 聯(lián)想集團(tuán)在1998年、1

7、999年兩次召集全國(guó)各地的所有高能經(jīng)理集中進(jìn)行13天關(guān)于如何如何作業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算的培訓(xùn)。在，評(píng)價(jià)成績(jī)時(shí)，對(duì)于是“瞄著打”還是“蒙著打”或是“打了再瞄”，都作了清晰的區(qū)分。另外，聯(lián)想業(yè)務(wù)規(guī)劃的意義，不僅限于規(guī)劃結(jié)果，更重 要的是業(yè)務(wù)規(guī)劃過(guò)程本身，對(duì)推動(dòng)各級(jí)經(jīng)理人思考和總結(jié)、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)意識(shí)、樹立“說(shuō)到做到”的聯(lián)想文化直到巨大作用。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo)，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實(shí)到每年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系。在“能量化的量化、不能量化的細(xì)化”的原則指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中心和時(shí)間進(jìn)度，分解落實(shí)成具體的、利潤(rùn)、時(shí)間、滿意度等指標(biāo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗

8、旨、職責(zé)，根據(jù)宗旨和職責(zé)，在非常詳細(xì)的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標(biāo)。之后， 進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃和，如聯(lián)想電腦公司臺(tái)式機(jī)事業(yè)部一個(gè)規(guī)劃的五步醞釀過(guò)程：第一步，啟動(dòng)點(diǎn)是干部的務(wù)虛研討會(huì)，所有處級(jí)以上干部都要參與，任務(wù)是 明確整年的工作的指導(dǎo)思想，說(shuō)出全年的工作目標(biāo)，確定整個(gè)框架，分工作明確誰(shuí)負(fù)責(zé)哪 一塊，確定推進(jìn)時(shí)間表。第十步，各個(gè)層次開會(huì)，分塊多輪次研討，提出每一塊的規(guī)劃草 稿，要求全員參與，提高規(guī)劃的準(zhǔn)確性，建立溝通平臺(tái)。第三步，分塊匯報(bào)和個(gè)性，以事業(yè)部所有總經(jīng)理級(jí)以上干部的聯(lián)系方式對(duì)每塊的規(guī)劃進(jìn)行研討、修整，之后變成分塊和定稿。第四步，由事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管理部進(jìn)行總體整合。第五步，是向中電腦

9、公司的總經(jīng)理室進(jìn)行匯報(bào)，然后定出幾大修改意見，確定規(guī)劃結(jié)果，。這一過(guò)程歷時(shí)將近三個(gè)月幾乎是全員參與。規(guī)劃制定以后的執(zhí)行過(guò)程， 也大致分成了五步：第一步是全員對(duì)整個(gè)事業(yè)部規(guī)劃的宣傳貫 徹；第二步是分成各個(gè)部門針對(duì)不同的詳細(xì)規(guī)劃進(jìn)行宣傳；第三步是根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃內(nèi)容，制定一整套分季度的考核方案， 來(lái)考核這個(gè)大預(yù)算的相應(yīng)內(nèi)容；第四步是結(jié)合大預(yù)算寫入目標(biāo)任務(wù)書，整個(gè)集團(tuán)都運(yùn)用“推進(jìn)目標(biāo)任務(wù)書”方式進(jìn)行管理；第五步是要求每個(gè)季度都要 按照目標(biāo)任務(wù)書進(jìn)行總結(jié)。分解目標(biāo)考核落實(shí)為保證各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交流的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)按職責(zé)分解，年初制定年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)，對(duì)本部門的年度目標(biāo)按職

10、責(zé)一題意分解為部門內(nèi)各處的年度目標(biāo)、各季度的工作目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，形成部門季度計(jì)劃；處級(jí)經(jīng)理以上干部，要按季度分解目標(biāo)，并列入處級(jí)經(jīng)理以上干部的考核之中，形成處季度工作計(jì)劃；重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計(jì)劃。與崗位責(zé)任書對(duì)應(yīng)，公司采用了 “目標(biāo)任務(wù)書”進(jìn)行管理，其要點(diǎn)是：針對(duì)部門目標(biāo)和薄 弱環(huán)節(jié)，重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟-,對(duì)重點(diǎn)工作制定改良措施和計(jì)劃，并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施，以保證最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；確定最重要的又確實(shí)有能力解決的工作目標(biāo)，一個(gè)崗位或部門一個(gè)季度確定重點(diǎn)工作三四項(xiàng)，日常職責(zé)則不在“目標(biāo)任務(wù)書”上表達(dá)；把企業(yè)宗旨和目標(biāo)分解到個(gè)人的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)任務(wù)書”后，就為監(jiān)控和考核打

11、下扎實(shí)基礎(chǔ)。分解經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在“能量化的量化、不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果必須落實(shí)到每年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃建立聯(lián)系；另一方面為了到達(dá)設(shè)定目標(biāo)，需要企業(yè)動(dòng)作環(huán)節(jié)各方面能夠得到持續(xù)改良。將這些目標(biāo)落到實(shí)處首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對(duì)應(yīng)關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，管理部門建立了各種動(dòng)作和核算模型，最具特色的是“屋頂圖”和“雙鏈模型”。“屋頂圖”這是聯(lián)想電腦公司根據(jù)管理會(huì)計(jì)原理、結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)， 建立的一個(gè)量化的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)核算體系。電腦公司臺(tái)式機(jī)事業(yè)部通過(guò)“屋頂圖”，將所有的費(fèi)用細(xì)分成廣告費(fèi)、部門費(fèi)，成本項(xiàng)目具體分成材料、制造、運(yùn)輸、技服、

12、積壓、財(cái)務(wù)六塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進(jìn)去，就得 到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)圖，這六塊成本都可以落實(shí)到一個(gè)最直接的部門，比方說(shuō)廣告費(fèi)是由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)，部門費(fèi)用是經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)等等。這樣就建立起一個(gè)架構(gòu)，將開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個(gè)部門，將控制成本的任務(wù)分解到每一個(gè)崗位上去，這樣就把每項(xiàng)費(fèi)用變成它最直接的部門考核指標(biāo)。這個(gè)體系非常類似于財(cái)務(wù)的損益表，但與一般損益表不同的是， 這是一個(gè)管理者能夠非常直接和清晰地看到某個(gè)產(chǎn)品的成本和費(fèi)用的架構(gòu)。每一階段都有相應(yīng)的部門來(lái)對(duì)它進(jìn)行控 制，每一個(gè)部門都可以非常容易在這張圖上撈到自己的定位，找到它和整個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)的關(guān)系。了解到產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，使經(jīng)營(yíng)問(wèn)題清晰化；強(qiáng)化了全員

13、的經(jīng)營(yíng)意識(shí)； 促使管理者抓主要問(wèn)題, 把事業(yè)部推上一個(gè)良性動(dòng)作的軌道等等。“雙鏈模型”電腦有不斷降價(jià)的趨勢(shì)， 在滿足需求的情況下， 庫(kù)存越小風(fēng)險(xiǎn)越小， 這就要求大大提高運(yùn)作 速度。為此電腦公司建立了一個(gè)“雙供給鏈模型”。從向供給商發(fā)出訂單到產(chǎn)品能確認(rèn)賣出為“確認(rèn)周期”然后從接到客戶的訂單到把貨發(fā)到客戶手里為“發(fā)貨運(yùn)輸周期”，然后從錄入成品部到產(chǎn)品被確認(rèn)為成品為“庫(kù)存周期”整個(gè) 流程流程一步一步地都畫出來(lái)，就形成“交付鏈”。從向供給商發(fā)出訂單到材料部生產(chǎn)領(lǐng)料是“材料周期”，從生產(chǎn)領(lǐng)料到輸入成品都為“生產(chǎn)周期”。然后從錄入成品部到產(chǎn)品被確認(rèn)為成品為“庫(kù)存周期”這樣一步步就形成所謂“接收鏈”。供給鏈

14、中的接收鏈和將會(huì)鏈，形成一個(gè)“Y”形。1998年，銷售供給鏈大概是 9天，公司在年度規(guī)劃中提出把銷售鏈從9天壓縮到7天的運(yùn)作目標(biāo)之后，首先是責(zé)任的劃分，比方制造廠負(fù)責(zé)等等，這樣明確以后就會(huì)有一個(gè)細(xì)化的目標(biāo)。比方說(shuō)庫(kù)存周期要減少到0.2天，確認(rèn)周期要從三天減少到兩天，發(fā)貨減少到1.8天，運(yùn)輸要從3.5天減至3天等等。這些都要落實(shí)成為考核控制的目標(biāo)。目標(biāo)確立以后，管理者發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門都動(dòng)起來(lái)了，除提高工作效率外，還推動(dòng)了主觀創(chuàng)造性；借助雙鏈將各段工作效率指標(biāo)落實(shí)到了相應(yīng)環(huán)節(jié)的責(zé)任部門，也有利于相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)和監(jiān)控。屋頂圖和供給鏈或許不是個(gè)復(fù)雜的理論，但能夠切實(shí)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)和分解目標(biāo)推動(dòng)企業(yè)各環(huán)節(jié)開源節(jié)流，并

15、使信息及時(shí)得到反饋。這對(duì)聯(lián)想公司建立 “確定目標(biāo)-考核評(píng)價(jià)-改良提高-確認(rèn)新目標(biāo)”的良性循環(huán)中起到極大的支持作用。考核評(píng)價(jià)方式設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段來(lái)保證“說(shuō)到做到”，以實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)目標(biāo)。具體形式有幾個(gè)方面：定期檢查評(píng)議首先是干部管理。聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫對(duì)照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季度工作計(jì)劃，述職報(bào)告和下季度工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)協(xié)商，雙方認(rèn)可。電腦公司為了保證干部在位受控、目標(biāo)過(guò)程監(jiān)控到位和提高對(duì)干部考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，在辦公網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上建立一套干部目標(biāo)管理 的實(shí)時(shí)監(jiān)控查詢系統(tǒng)， 基本內(nèi)容包括各級(jí)干部對(duì)直接和間接上級(jí) 主管的目標(biāo)實(shí)施月報(bào)告系統(tǒng)和各項(xiàng)規(guī)劃的季度實(shí)施情況通報(bào)系統(tǒng)。其次是對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控。業(yè)務(wù)單元的業(yè)