1、企業集團財務管理的模式選擇企業集團財務管理必須以市場為導向， 以資本為紐帶， 以現代企 業制度為保證，合理配置企業集團資產，發揮集團優勢，提高資本的 運營效率。企業集團公司對集團內成員單位的財務管理模式可分為 “集權式”、“分權式”和“集團總部指導下的分散管理”三種。（一）“集權式”財務管理模式采用本模式的企業集團， 財權絕大部分集中于母公司， 母公司對 子公司采取嚴格控制和統一管理。 集權式的特點： 財務管理決策權高 度集中于母公司， 子公司只享有少部分的財務決策權， 其人財物及供 產銷統一由母公司控制， 子公司的資本籌集、 投資、資產重組、貸款、 利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人

2、員任免等重大財務事 項都由母公司統一管理。 母公司通常下達生產經營任務， 并以直接管 理的方式控制子公司生產經營活動。 在某種程度上， 子公司只相當于 母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。集權式企業集團財務管理的優點： （1）便于指揮和安排統一的財 務政策，降低行政管理成本； （ 2）有利于母公司發揮財務調控功能， 完成集團統一財務目標； （3）有利于發揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險； （4）有利于統一調劑集團資金，保證 資金頭寸，降低資金成本。集權式企業集團的財務管理的缺陷： （ 1） 財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性， 抑

3、制子公司的靈活性和創造性； （2）高度集權雖能降低或規避子公司 某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損 失。（二）“分權式”財務管理模式采用本模式的企業集團， 子公司擁有充分的財務管理決策權， 而 母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權式的特點主要表現為： 在財權上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財 務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權， 并根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策； 在管理上， 母 公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動， 而是以間接 管理為主；在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在 利

4、益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。財務管理權限集中與分散互為反正，由此產生的利弊也大致相 反。分權式企業集團財務管理的優點； （1）子公司有充分的積極性， 決策快捷，易于捕捉商業機會，增加創利機會； （ 2）減輕母公司的決 策壓力， 減少母公司直接干預的負面效應。 分權式企業集團財務管理的缺陷：（1）難以統一指揮和協調，有的子公司因追求自身利益而忽 視甚至損害公司整體利益； （2）弱化母公司財務調控功能，不能及時 發現子公司面臨的風險和重大問題； （3）難以有效約束經營者，從而 造成子公司“內部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。（三）集團總部指導下的分散管理絕對的集權和絕對的分

5、權是沒有的， 集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發揮集團母公司財務調控功能， 激發子公司的積極性和創造性， 又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢， 是很多企業集團追求的相對理想模式。（四）選擇集團財務管理模式應考慮的主要因素三種財務模式各有千秋， 企業集團應依據自身狀況權衡利弊。 一般而言， 企業集團選擇財務管理模式時應主要考慮股權集中度、 子公司性質、集團規模、母公司經營者風格等因素。二、企業集團財務管理模式選擇的現實構想針對一

6、個具體的企業集團不同財務管理內容， 對其財務管理的集權分散程度應加以權衡， 進行選擇， 為解決企業集團財務管理模式選擇以及企業集團運行過程中存在的問題尋找一個突破口。（一）強有力的集權1、現金管理。資金是企業的血液，資金流轉的起點和終點都是 現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現金管理是財 務管理的中心， 如何把母子公司分散的現金集中起來， 降低現金的持 有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務管理面臨的重要問 題，對子公司財務的集中管理強化現金管理提供了條件。必須加強：（1）銀行賬戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題， 母公司應加強對子公司開戶的控

7、制， 子公司在銀行開戶須經母公司審批， 所開賬戶必須由母公司財務部門統一管理。（2）現金預測。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為， 母公司應通過整體預測， 對集團以現有資金能做多大的經營規模， 需 要多大的融資規?？蓪で蟮馁Y金來源等有一個清楚的認識。 對于財務 部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現（3）籌資管理。母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源 的構成方式， 選擇最佳的籌資方式。 子公司所須資金不得擅自向外籌 集，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務，為了 提高資金使用效率還可以借助價值規律， 實現集團內部資金的有償使 用即子公司向母公司借款

8、時支付利息。2、預算管理。母公司對子公司的財務集權管理還體現在，母公 司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。 母公司根據集團 發展規劃，提出一定的總目標， 據以編制公司的長期規劃和年度計劃， 并將各項指標分解下達給各子公司。 子公司根據母公司下達的各項指 標和單位具體情況編制年度預算， 上報母公司審批。 母公司成立專門 的預算管理委員會， 審查和平衡各子公司的預算， 并匯總編制集團預 算。經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。預算執 行過程中，母公司應根據實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。（二）集權與分權的適當結合1、投資管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到

9、 集團公司的發展方向， 因此集團投資管理傾向予采用集中管理。 在母 公司對子公司資金加以集中管理之后， 投資管理可以適當分權， 即子 公司有權制定一定金額以下的投資項目， 但一般占集團投資很小的一 部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資權限， 超過規定限額的 投資項目要向母公司提出申請。 母公司應建立健全子公司對外投資立 項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理， 防止出現只投資不管理的現象，規范子公司投資行為。2、利潤分配。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是集團 分配的核心內容。 母公司可以控股方式形成， 對應的是按股份分紅的 利潤分配方式。 對母公司而言， 子公司所增利潤要按一定的比例留在 母公司， 以便滿足集團的長遠發展需要， 同時也要保證子公司和職工 的利益得到逐步增加， 這是集團凝聚力的動力源泉。 對于子公司的工 資，資金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配 的檢查和控制制度。 子公司要嚴格按照母公司規定的工資獎金計提原 則，在計提工資金額范圍內自主分配。（三）廣泛徹底的分權母子公司財務的集中管理并不排斥子公司的獨家核算， 而母子公 司各自平等獨立的法人地位， 為財務管理的分權化提供了依據， 子公 司在母公司審定的