1、組織結構設計咨詢實務作者王璞組織結構設計咨詢實務第一部分介紹了組織結構設計咨詢的一般內容，民營企業在國有企業組 織設計咨詢的特點、常見問題及相應對策。第二部分介紹了組織結構設計的權變因素、組織結構的類型 和組織運行的設計。第三部分詳細描述了組織結構設計咨詢項目的運作程序，輔有大量可直接參考的過 程文件。第四部分全方位介紹了組織結構設計咨詢項目的全景，包括項目背景與進場準備、內部信息收 集、組織結構診斷、組織結構設計和相關制度。第一部分組織結構設計咨詢總論第一章組織結構設計咨詢概論第二章民營企業組織結構設計咨詢 第三章國有企業組織結構設計咨詢 第二部分組織結構設計咨詢的典型方法 第四章組織結構設

2、計的權變因素第五章組織結構的類型第六章組織運行的設計第三部分組織結構設計咨詢程序第七章組織結構設計咨詢程序第四部分組織結構設計咨詢全景案例第八章項目背景與進場準備第九章內部信息收集第十章組織結構診斷第十一章組織結構設計報告第十二章組織設計中的關鍵制度參考文獻第一部分組織結構設計咨詢總論第一章 組織結構設計咨詢概論第一節 組織結構設計概論一、組織組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結構，互相協作，并與外界相聯系的人群 集合體。組織可以是營利性的機構，如聯想位置、海爾集團等各種企業性組織，也可是非 營利性的機構，如我國的全日制大學、政府部門，非營利性的各種基金、事業單位等。本 書中的組織如無特別

3、說明，均指營利性的企業組織。 不論什么樣的企業組織都應有其存在的基本目的和宗旨，否則其存在就失去了意義，但是 企業本身并不能證明其存在的意義，一個企業必須通過為社會提供獨特的價值而證明其存 在的價值。這是每一企業的發展中都需要經常提出來思考的問題。如 1990 年前惠普公司 的企業宗旨是：設計、制造、銷售和支持高精密電子產品和系統，以收集、計算、分析資 料，提供信息作為決策的依據，幫助便于的用戶提高其個人和企業的交通。 1992 年后惠普 公司的企業宗旨改為：創造信息產品以便加速人類知識的進步，并且從本質上改變個人及 組織的效能。企業的目的和宗旨直接影響著企業的組織結構和組織行為，從而影響著企

4、業 未來的發展前景，是企業組織結構設計的出發點。組織結構是指一個組織內各構成要素以及它們之間的相互關系，它描述組織的框架體 系，組織結構主要涉及企業部門構成、基本的崗位設置、權責關系、企業流程、管理流程 及企業內部協詷與控制機制等。企業組織結構是實現企業宗旨的平臺，組織結構直接影響 著企業內部組織行為的效果和效率，從而影響著企業宗旨的實現。組織的第二個含義是組織工作，即管理的基本職能之一，指設計、建立并保持一種組 織結構，具體地說，組織工作職能的內容包括以下四個方面： 設計和建立一套組織機構和職位系統； 確定職權關系和信息系統，把各層次、各部門結合成為一個有機的整體； 與管理的其他職能相結合，

5、以保證所設計和建立的組織結構有效的運轉； 根據組織內外部要素的變化，適時地調整組織結構。 組織工作是為成功地實現組織宗旨而采取行動的一個連續過程。組織的第二種含義與組織 結構設計的概念相近，本書中的組織均采用第一種含義。二、組織結構設計1、組織結構設計的內容組織結構設計不僅僅是描繪一張正式的企業組織結構圖表，或根據企業的人員配備和職能管理需要增高或減少幾個職能部門。它的目的是幫助企業圍繞其核心業務建立起強有 力的組織管理體系。這種組織管理體系是企業核心能力的一個重要組成部分。組織結構設計是指為了有效地實現組織目的而形成工作分工與協作關系的和安排過程， 即用幫助達到組織目的的有關角色、職務、權力

6、、責任、流程、信息溝通、利益等的正式 安排。組織結構設計的主要任務是在分析確立企業的基本目標和宗旨的基礎上，明確企業的 基本戰略和核心能力，設計公司的組織架構，明確部門使命與職責、崗位設置和職責及人 員編制，建立清晰權力體系，明確組織決策和沖突解決的規則或制度，建立各部門、各關 鍵責任人的考核與激勵機制，梳理公司基本業務流程和管理流程，并建立公司的內部協調 一控制體系。廣義的組織結構設計包括三項工作：一是為企業設計能夠有效控制和協調企業內部權 力、責任、資源分配和各種職能活動的正式組織結構；二是為企業構造作為組織管理和決 策過程基礎的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是為企業建立組織文化

7、和組織 管理規則。在實踐中，第一項工作的重點是通過簡化正式組織結構，降低組織管理成本， 增強組織結構應付外部環境變化的靈活性，從而達到提高組織管理效率的目的。企業決策 過程的運行依賴于管理 人員信息交流能力的減低 決定因素。傳統的企業組織管理并不 重視由人際關系構成的非正式信息交流渠道，現在這種觀點已被認為是一種偏見。在大型 跨地區或跨國經營的企業中。以正式組織結構為基礎的正式信息交流渠道不能滿足組織控 制和協調的需要，非正式信息交流渠道的作用顯著。企業組織文化和組織管理思想的作用 是在企業組織管理過程中形成一種肯有很強凝聚力的共同價值觀念或信念。因此，這第三 項工作是組織結構設計中不可缺少的

8、。組織結構設計是一項的系統工程，需要很強的專業技能、協調人際關系的技巧及同行 和其他行業最好的實踐經驗，企業通常很少具備這些條件，借助外腦完成組織結構設計， 既可以獲得需要的技能、經驗和知識，又能夠避免因內部權利糾纏引起的矛，保證它的客 觀性和公正性，還能避免公司內部各層級人員“當局者迷”，對問題視而不見的情結。另外，一個時期設計出來的組織，可能要在運行一段時間后進行再設計或管理費用變 革，并采取有效的變革管理措施使之非得地過渡到一種新的狀態，這就是“組織再造”2、組織結構設計的作用搞好組織結構設計與再造工作，意義非同一般。“三個和尚沒水吃”的典故已是眾所 皆知，類似“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”

9、的故事也時有傳聞，其實這就是組織結構翩翩起 舞 效果，從現代管理研究的最新成果看，決定一個企業是否優秀，能否長壽，不是看企 業的領導人多第偉大，最搟要的是看企業的組織結構是否能讓平凡的員工通過不平凡的努 力，創造偉大的業績；反之則會讓優秀的員工僅僅做出平凡的業績。那么，是什么導致了 這兩種截然不同的組合效果呢？或者說，為什么“整體可能大于各部分的總和”，也可能 相反呢？其根本的原因就在于組織結構不同，要素結合在一起的方式不同，從而造成了要 素間配合或協同關系的差異。組織結構設計得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應。否則，就容易出現“一盤 散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面，也許正是

10、基于這種效果，人們常將 “組織”淮為與人、財、物三大生產要素并重的“第四大要素”。也正是在這一意義上， 美國鋼鐵大王卡內基這樣說道“將我所有工廠、設備、市場、資金奪去，但只要公司的人 還在，組織還在，那么，四年之后我仍會是個鋼鐵大王。”不難看出組織及組織工作的重 要性。近幾年來，對于企業競爭優勢的關注開始集中于內部結構和組織行為。有學者提出企 業競爭力和競爭優勢的核心不是依賴于擁有特定的組織資源或能力。這些通常可能被其他 公司模仿或購買，更準確的表述是，競爭優勢來源于組織內部運行機制，它確保企業經營 的不同方面得以協調，如它的市場范圍、它的技能、資源和程序。企業可以被視為其構成 要素相互依賴的

11、系統，所有的要素都必須在市場中保持協調一致，正是這些要素復雜而模 糊的互補關系及組織協調戰略目標的能力和執行的程度，給了企業一些特殊的、難以完全 模仿的能力，形成了組織競爭優勢的來源。3、組織設計的原則（1）使組織內各部分在公司整體經營目標下能充分發揮能力和達成各自目標；（2）設計組織需要充分了解企業業務和管理工作內容；（3）管理的跨度和層次要適度；（4）正確處理管理職能中指揮與參謀的關系。（5）管理組織中的職、責、權必須對等；（6）權責明確化：權責或職責不清將使工作發生重復或遺漏，推諉現象，易使員工產生 挫折感；（7）組織的簡化將有助于內部協調與人力分配；（8）組織的彈性：保持基本形成，又能

12、適應各種環境條件的變化。（9）隨著公司成長而逐步調整組織是必要的。但經常的組織、權責、程序大范圍變更將 使員工無所適從。4、先生組織模式需考慮的因素在現實生活中，組織結構是千姿百態的。普遍適用的惟一最好的組織結構是不存在的。 管理者必須根據所面臨的特定情況，選用一種最適合于本組織的結構設計。“依條件而 變”、“隨機制宜”、“量體裁衣”，這是指導組織設計工作的一條基本原則。現代管理 學者提出的“權變理論”，就是強調不同的企業以及同一企業在不同發展階段上，都應當 根據特定的具體條件來選擇和設計相適應的組織結構，影響結構模式選擇的主要權變因素 包括環境、戰略、規模、技術、人員素質等。環境是管理者選擇

13、組織模式時必須考慮的一個重要影響因素。處于動蕩多變環境中的 企業，與處于相對穩定環境的企業比較，其組織結構要求有更好的彈性和適應性，能及時 地對外部環境的變化做出靈活百有效的反應。矩陣型、網絡型組織就是與此種特定條件比 較適用的組織形式，而處于相對穩定環境中的企業，則通常要求組織較為正規和集權，主 要追求組織結構方面的剛性和穩定性。直線職能制就這種條件下比較適用的組織形式。戰略、規模、技術、人員素質等也影響到組織模式的選擇。比如，推行單一產品經營 的企業可以選用職能型組織，而大型企業尤其是在多個產品或廣泛市場領域開展多元化、 跨地區經營的企業，則選用事業部制會顯示出更大的優越性。小型組織在發展

14、的初期經常 采用直線型組織形式，在規模擴大以后就要向更為復雜的組織模式轉變。使用非常規技術 的企業，經比使用常規技術的企業，在組織結構設計上追求更大的靈活性。還有，人員素 質越高，組織結構設計上也要求保留更大的彈性和靈活性，以便使高素質的人員能更好地 發揮主動性、創造性。5、組織整合與協調的方式組織設計，通常包括兩大方面的任務：一是把組織中要完成的任務功分為具體的工作， 由不同的職位、部門來承擔，此稱為“分化”；二是在分工的基礎上取得各職位、部門、 層次的協調動作，此即“整合”，分工與協作，或者說分化與整合，作為一對矛的統一體， 在組織設計和動作中的密不可分的兩個方面。組織中分工或分化的程度越

15、高，組織整合的 需要和難度就鹽堿，從而越需要更強有力、更復雜的整合手段來進行協調。組織整合和協 調的具體手段有以下五種：（1）通過組織等鍕的直接監督 即通過一級管一級，下級服從上級合理化建議與指揮的方式保證有關活動的協調。通過等 級鏈逐層進行的協調，是實現整合常用手段。（2）通過標準化的工作程序 隨著組織規模的擴大，單純依靠等級鏈上的管理者進行協調越來越難以滿足需要，而且還 容易造成等級鏈上的負擔過重。作為一種可行的替代手段，組織可以將所要開展工作的內 容、過程、方法等做出明確規定，并制定成詳細的和規則，通過這些制度措施來達到各方 面相對的協調配合。（3）通過目標管理 一般地，工作過程標準化適

16、用于那些簡單、常規的工作，但對于復雜和非常規的工作，由 于其工作過程不易識別或者不易分解，因而也就無法規定標準化的工作內容和程度。這時， 組織可將 著眼點從過程控制轉變為結果控制，通過目標管理來實現協調與整合。（4）通過工作技能標準化 通過對工作者知識、能力、經驗、素質等投入的控制來硲工作的協調進行。工作技能標準 化是對工作過程標準化的一種內化和替代，是實現組織整合的一個間接但重要的手段。（5）通過直接接觸和信息溝通 同級工作人員之間通過直接的接觸和信息溝通主動調整各自的行動，以取得彼此的協調配 合。這種直接接觸可以發生在同一部門內的兩個下級之間，也可能發生在兩個部門之間， 甚至是橫跨許多個部

17、門，后者通常以任務小組或基礎上的形式開展活動，而矩陣結構則是 利用直接接觸，相互調整手段取得多部門工作的持續密切相互依賴的高級橫向協調方式。（6）建立專門的整合機構或人員 在涉及多個職能與產品業務時經常需要設置專門的人員或機構來承擔整合工作，如項目經 理、產品經理、品牌經理、大客戶經理、公司內部的營銷委員會、物流委員會、財經委員 會、薪酬委員會等。6、職務與團隊設計職務與團隊是組織中承擔操作或管事活動的最小工作單位。有時，組織中的工作任務 是以個體為單元來執行的，另一些時候則以相互協作的工作團隊為單元進行。因此，根據 不同情況，組織設計的最基礎的工作可能是職務設計或者團隊設計。設計，變稱職位設

18、計、 崗位設計，有時還泛稱為工作設計。傳統的職務設計是按照勞動的專業化分工原則進行的。 自從亞當斯密在 18 世紀提出勞動分工思想，并經過 19 世紀末到 20 世紀初福特、泰勒等 人的發展，工作專業化分工設計已滲透到近代生產和管理組織的各個方面。這種工作設計 強調將任務功分成若干最簡單、最基本的操作要素，然后僅將其中的某一操作分派給單個 人去重復進行。專業化分工創造了種類眾多的工作崗位，使企業可以根據不同崗位的技能 要求有選擇地配備工作人員，并使任職人員在簡單的重復勞動中帶來生產效率的大幅度提 高。另一方面，它卻使人們被迫日復一日地從事某一種單調、乏味、枯燥的活動，影響了 員工的工作滿足感和

19、工作積極性。為使人們體驗工作本身的意義，使工作內在地具有一種激勵力量， 20 世紀中葉以來， 許多企業節各種對工作進行再設計的方法，職務擴大化、職務豐富化就是其中廣泛得到實 踐的兩種。前者是指在水平方向上擴大工作的廣度和范圍，使每一職位或崗位所負責的工 作任務多樣化。后者則是從垂直方向上拓展工作的嘗試，通過授予下層次人員計劃方面的 自主權而充實其工作內容。沿著工作擴大化和豐富化的思路， 20 世紀 80 年代后期開始， 工作再設計思想取得了重大的飛躍，開始將著眼點從以個體為中心的職務設計轉到強調群 體相互協作和相互依賴的工作團隊設計。例如，由美國通用汽車公司投下 35 億美元巨資 在 20 世

20、紀 90 年代初建成的擁有 4500 名員工的土星公司，就是以團隊方式來動作的一個 新型企業。在這家公司中，工人們組成 15 人左右的小組或團隊開展工作，執行內容廣泛 的工作任務，包括自行設計和安排工作，制定自己的工作計劃，控制自己的料和庫存，自 己所使用的機器設備，自行確定自己的工作方法，自行做出吸收小組新成員的決定和進行 缺勤者替補安排，以及經常性地在質量、成本和工作環境方面尋求改進等。為使這樣組建 的小組或團隊真正成為自主指導，自我管理的工作團隊，公司通過高強度的授權，賦予各 團隊以完成更具挑戰性工作所相應必需的更大的權力和自由度，同時通過團隊建設方面的 培訓，使團隊成員擯棄個體、自我的

21、立場，真正從團隊工作角度思考和處理問題。以解決 特定的技術與質量問題的基層小組或團隊組織在日本更是發展到登峰造極的地步，對日本 制造業達到世界最高水平的競爭力起到了巨大的推動作用，這是值得我國企業組織結構設 計時參考借鑒的。第二節 組織結構設計咨詢概論一、組織結構設計咨詢1、組織結構設計咨詢的作用 組織結構設計咨詢的作用在于通過咨詢顧問的技能、專業經驗和知識的傳遞幫助企業 建立有效的組織結構，有效的組織結構應當有利于公司資源的合理配置，有利于核心能力 的培育與保持，加快決策速度，提高決策的科學性，提供個人的發展機會，增強對不斷變 化環境的應用能力，支持公司的整體策略，并且有利于整體控制及協調。

22、咨詢顧問可在三個方面彌補企業自身的不足。首先在知識與經驗方面，咨詢顧問在組 織分析的理論、工具、方法及掌握標桿企業的案例方面由于專業化和積累要遠超過企業自 身，聘請外部咨詢顧問有利于增加企業在這方面的知識。其次是組織結構設計過程中的討 論組織方面咨詢顧問作為中立的外部專家具有的一些專業技巧也是企業不具備的，最后一 點，也是企業自身所無法克服的是如何客觀中立地看待企業自身的問題，企業內部人員由 于其中，難以對企業的運行狀況進行客觀的全面把握，有些問題會熟視無睹，有些問題又 過于重視，而咨詢顧問作為外來者，借助一套工具和分析方法或確保對企業進行客觀全面的分析2、組織結構設計咨詢中的典型問題許多企業

23、對組織 調整謝謝是頭痛醫頭、腳痛醫腳式的局部修補后，缺少總體的規劃與 前瞻性，組織結構設置的隨意性很大。組織結構設計沒有圍繞企業核心競爭力進行，脫離企業成長階段的需要，片面追求結構 的“規范化”、“國際化”；組織結構設置缺少必要的正式溝通渠道和協調方式，各業務部門之間，業務部門與職能 部門之間各自為政，條塊分割，企業的整體可控性和協調性較差；在設置組織結構時沒能充分考慮市場競爭環境的需要，管理層次過多，決策鏈條拉長， 降低了企業對環境變化的快速反能力；很多企業中往往只注重管理層級的劃分，而沒有明確界定各崗位在管理流程中的具體職 責分要，在管理活動中責任不清。3、組織結構設計咨詢程序（1）組織結

24、構設計咨詢程序組織結構設計咨詢的程序包括以下六個步驟:（2）組織結構設計咨詢的內容診斷公司現有組織結構存在的問題設置公司整體組織機構描述各部門使命、職責與崗位設置明確各重要崗位的權責關系，戈扮責任中心設計公司主要業務流程和流程設計公司的協調控制體系實施方案設計4、組織結構設計咨詢效果有利于改善組織結構的戰略適應性，使公司戰略得以實施，營利模式有效運行，也為企 業建立完善的管理體系，提升管理效率創造了條件； 有利于企業內部各層級、各部門、各崗位在總體目標一致的前提下充分發揮主觀能動性， 真正實現個人與公司共同成長、共同進步；均衡考慮企業正體可控性、協調性因素與組織結構的運行效率，在方案中避免脫離

25、公司 實際能力的設計，注重方案的可操作性，降低實施風險，有利于新舊組織結構的平滑過渡 與銜接。二、企業什么時候需要組織結構設計咨詢一般情況下企業組織結構不能適應對企業的要求時，即組織面臨失效時需要組織結構 設計咨詢。一種情況是企業決策滯后或質量不高。企業面臨大量問題需要做出決策，但決策者可 能負擔過重，向低層授權不足，或企業信息與決策者不匹配，信息沒有傳達給恰當的對象， 信息在企業內部縱向和橫向的溝通者不充分，不能保證決策質量。另一種情況是組織結構不能創造性地對正在變化的環境做出反應。缺乏創新的一個原 因在于部門之間不能很好地橫向協調。如市場營銷部門對顧客需求的識別和研究部門對技 術開發的確定

26、必須協調起來。第三種情況是存在明顯過多的沖突，企業未沖突的部門性目標匯總成一系列整體組織 目標，各部門目標沖突，各行其是，或在壓力下為完成部門目標而不惜損害整體目標。第四種情況是發展速度放緩，內部抱怨，指責明顯過多或員工感到悲觀。三、企業組織結構設計咨詢項目前景企業組織結構設計直接影響著企業內部許多人的責、權、利，因此組織結構設計咨詢 項目的成功除了需要咨詢顧問正確的指導參謀，還需要企業內部的積極參與。組織結構設 計咨詢項目的效果除了與咨詢方案密切相關外，還與公司內部人員。尤其是公司中高層管 理人員對待咨詢的態度、理念高度相關。企業中高層管理人員對咨詢的錯誤理念可能會導 致組織結構設計咨詢項目

27、很難達到希望的效果。以下意味著供客戶方自測用，以自我判斷 咨詢項目實施的前景。問卷說明：針對每一題的陳述，選擇出與你所在公司咨詢項目實施現狀與管理理念最 相符合的一個答案，請根據實際看法認真完成。1、您公司引入咨詢項目的目的是什么？A、跟潮流、趕時尚、隨大流；B各部門主管有這方面要求，決策層認為有必要調整；C基于長遠考慮和戰略規劃；2 、你公司所引入咨詢工作簡報 基本動作模式是：A、咨詢人員根據管理者與相關員工的要求提出解決方案；B咨詢人員協助管理者處理危機，制定解決方案；C咨詢人員與管理者共同制定和實施解決方案以避免問題與危機的產生。3、咨詢項目的解決方案通常關注于：A、改變公司人員的認識與

28、觀念；B提高相關人員的業務技能與工作績效；C提升業務指標，增強工作績效。4、絕大多數新的解決方案制定依據是：A、同樣的解決方案在其他公司獲得成功；B根據管理人員的需求；C通過分析顯示該解決方案是必要而有效的。5、在制定具體解決方案的過程中：A、管理人員從一系列出現有解決方案中選擇最為恰當的一個；B征求一線員工與班組長的意見，并制定方案；C通過對當前主要存在的業績問題的系統分析確定所需方案。6 在為受眾對象確定解決方案時：A 為較大范圍的受眾對象提供籠統的方案；B 考慮特定受眾對象的具體需要，作為制定方案的參考；C 根據特定對象的需要制定針對性很強的方案。7 對于咨詢項目的成果：A 完全由咨詢人

29、員負責；B 由咨詢人員和客戶公司主管人員共同負責；C 由咨詢人員 項目涉及人員和相關管理人員共同負責；8 為確保項目涉及人員充分投入咨詢項目實施過程而設計的系統而客觀的基礎上成果評 價方案：A 從未制定過。對項目的評價通常是在項目實施過程中進行，主要關注于項目涉及人員 的滿意程度。B、偶爾制定過。項目涉及人員需要關注項目實施對本職工作是否產生了效應；C、經常制定系統方案。在咨詢項目實施結束后，咨詢人員要對業務績效的改善狀況進行 評價。9、咨詢項目的具體實施隊伍：A、由公司內部專業人員組成；B、經過考察選擇一家咨詢公司；C、確保實現預期目標同時不超過成本預算的前提下，由內部專業人士與外部咨詢人員

30、共 同組建。10、咨詢項目所提出的解決方案：A、沒有針對性，主要是依據主觀判斷；B、依據學習效果數據和技能知識實際應用數據；C、依據業務績效指標、實際應用數據、實施效果數據和滿意度數據。11、對于咨詢項目成本的計量：A、采用一般方式，只計總量；B、參考其他相似項目的計量方法；C對具體項目實施具體的成本計量過程。12、管理人員參與到咨詢工作中的情況：A、很少發生，偶爾發表意見；B、在咨詢人員要求或客觀必要時會參與；C、為主要咨詢項目制定周密的參與計劃，確保管理人員成為項目實施的重要力量。13、為了確保咨詢項目效用轉換為業務績效的改善，我們：A、鼓勵項目涉及人員將其所學應用于實際工作；B、要求管理

31、者對項目成果進行支持；C、為不同情況制定不同的轉換方案。14、咨詢人員與管理者之間的互動交流：A、幾乎沒有。咨詢人員從未與其討論過有關問題；B、偶爾發主要是在需求分析和基礎上協作過程中；C、很有規律的發生。雙方有穩定的協作關系。15、咨詢項目投資回報善的訂衡量依據是：A、主觀評判；B、管理人員通過對項目涉及人員的瓜進行觀察得出；C、將勞動生產率、成本、質量或客戶服務指標改善量轉化為具體貨幣價值量得出。16、缺乏正規評價方式的咨詢項目在我們公司中：A、經常采用；B、偶爾采用；C、從不米用。17、對于咨詢項目成果的反饋與交流：A、在有人需要了解有關信息時進行；B、偶爾進行，主要針對公司管理者；C、

32、定期進行，受眾對象多種多樣。18、管理谹地咨詢項目實施所承擔的職責：A、很小，沒有具體的職責要求；B、對某些基礎上承擔非正式規定的職責；C、非常明確具體，管理人員對于在本職所轄部門采用的咨詢項目承擔較大職責。19、在經營狀況趨于衰退時，咨詢項目的預算額：A、總是第一個被削減的對象；B、維持原預算水平不變；C、不會受影響，有時甚至會提高；20、咨詢項目成本預算方案的制定是依據：A、前一年的預算方案；B、由與咨詢公司討價還價的結果決定；C、依據自身需要以及對項目成果的預期。調查結果評價說明：以上問卷答案A為1分，答案B為2分，答案C為3分，合計得分低于20分者，說 明你對咨詢抱有很多錯誤的理念，咨

33、詢項目成功的可能性很小；答案為 20-40 分者，說明 你對咨詢有一些錯誤的認識，要想咨詢項目成功，需要做明顯的改進。答案 40 分以上者， 說明你對咨詢的認識基本正確，咨詢項目有望成功，但注意在某些方面還需要改進。第二章 民營組織結構設計咨詢我國改革開放以來產生了一大批的民營，他們為我國的經濟增長做出了巨大貢獻，目 前民營經濟已占了我國經濟問題的半壁江山。一批民營企業經過十多年的快速發展已具備 了規模，但是民營企業的快速發展也產生了一些問題，有的問題很嚴重，已超出了企業創 業者的能力和經驗所能駕馭的范圍，于是出現了一些民營企業“各領風騷三五年”的現象。 最近幾年已有較多的民營企業意識到僅憑企

34、業內部的力量難以解決發展中所遇到的問題， 于是開始聘請咨詢顧問進行管理咨詢，民營企業的咨詢市場正在形成。隨著民營企業的繼 續成長，這個市場會越來越大，探索其中的共性問題和規律有利于咨詢業的健康成長。第一節 民營企業組織結構的特點和問題一、民營企業的發展改革開放以來我國民營企業整體取得了恢復性高速增長，以遠高于國有企業的平均增 長速度成為我國國民經濟的主要增長點，民營企業整體在我國國民經濟的份額穩步增加， 多年的調整增長已產生了一批大型民營企業，他們逐漸成為我國經濟的支柱。仔細分析我 國民營企業成長的原因，不難發現民營企業在多年的市場拚殺中得到錘煉，形成了獨特的 市場洞察力，比較務實，講求實效，

35、能隨市場形勢的變化而變化。由于企業領導人通常都 具有很強的個人魅力，在發展的初期企業的執行力都很強。企業的核心領導人基本上都是 創立初期就進入企業的創業元老，很多是親戚 , 如兄弟、表兄弟等，也有的是大學同學， 或兒時好友等有較深的感情聯系。這使民營企業得以在發展的初期集中精力“搞事業”， 且規模較小，代理問題不明顯，這些是民營企業得以迅速成長的原因。圖表 2-1 是我們一 家民營企業客戶的發展情況，從中我們看到我國高速成長的經濟為民營企業創造了巨大的 發展空間，其發展速度也遠遠超過了一些發達國家歷史上民營企業的增長速度。與之相伴 隨的是我國民營企業同時也集中了更多的問題。二、民營企業組織結構

36、的特點根據我們的調研和這幾年做管理咨詢的研究，我們認為目前民營企業的組織結構有如 下特點：(1) 規范化程度不高：企業中工作程序、工作細則、規章和政策手冊等局面文件的數量不 多，基本沒有績效考核，或考核流于形式，沒有相應的配套措施；(2) 專門化程度不高：企業中的權責分配不明確，越級干預普遍；(3) 標準化程度不高：類似的工作活動以統一的方式執行的程度不高，有的企業已通過IS09000標準認證，但是文件的可操作性不強，執行力度不夠；(4) 集權化程度高：決策權集中在最高層，中層基層授權不夠，這是企業最初得以成功的 原因。但隨著企業的成長逐漸成為發展的阻力。(5) 職業化程度不高：無論是高層管理

37、者，還是中層管理者接受的培訓和正規教育普遍不 夠，公司內部決策以經驗為主，專業支持不足；(6) 內部關系復雜：企業高中低各層級有許多人是親戚或其他朋友關系。“皇親國戚”多, 政策執行有較大難度。三、民營企業結構的主要問題民營企業組織結構的主要問題與民營企業的密切相關。為了生存和自我保護，企業領 導人聚集一批親戚朋友，努力開拓市場，建立商業關系網，在市場機會較多的時期站穩了 腳跟。在企業成長的過程中最高領導人基本上都能與時俱進，不斷學習，與企業共同成長, 但是有一部分創業元老在發展過程中，逐漸落伍，不能適應企業的進一步發展，卻又占據 著高位。企業權力架構與管理模式曾經是企業成功的原因，但卻阻礙著

38、企業的進一步發展。 以前述A集團的組織結構為例，將其主要問題死于圖表 2-2至圖表2-9。短短十余年的時間，A集團取得了巨大的發展銷售收入圖表2-1第二節 民營企業組織結構設計咨詢特點和對策民營企業領導人由于直接承擔著企業與自身的生存與發壓力，實用主義傾向較為明顯， 這就決定了民營企業組織結構咨詢具有一些與國有企業不同的特點，掌握這些特點有利于 基礎上運作達到較為理想的結果。特點一：民營企業領導人高度參與民營企業通常有一個權威人物，是公認的“老板”，根據我們對民營企業咨詢經驗， 民營企業的老板對咨詢過程會高度，主要體現在以下幾個方面：第一、投入時間多，與國 有企業總經理相比會投入更多的時間配合

39、顧問的咨詢；二，咨詢過程的主導性強，民企老 板通常會將自己的要求、所存在的問題 動提出，以求得問題的解決，最終的方案會將其 成功經驗整合進行；第三，民營企業老板在企業內部有較高的權威，通常不會當眾承認自 己的失誤或不足，盡管企業中存在許多問題與其做事的方式風格相關，但只要他認為合理 的建議基本上都能接受；第四，民營企業老板通常希望在咨詢過程中自身能有進一步的提 高，有較強的學習欲望。特點二：民營企業依賴專業權威民營企業除老板及部分高層管理者有較高的專業水平和豐富經驗外，大多數人的職業 化程度不高，但有較強的求知欲。另外許多中高層管理人員會將一些私人問題拿來咨詢， 要占用顧問較多的時間。特點三：

40、組織結構設計方案的探討深入細致民營企業的中高層領導人大多數都能就問題診斷和方案設計進行深入細致的探討，力 求解決所有的實際問題，甚至在一開始就解決所有問題，討論直率，不像國企管理人員比 較含蓄。特點四：培訓需求較多民營企業大多對專業培訓有較強烈的需要，上至老板，下至員工均有較強的培訓預期。 特點五：人員安置是相對次要的問題 民營企業通常會以有利于企業發展為第一要務，公司內部人際關系的處理和重大人事安排 的重要性相對較弱，一般都能公私合營其權威解決。根據以上民營企業咨詢的特點，咨詢顧問除了按照專業程序做好每一件工作外，還需 要在以下方面做出較大的努力：(1) 項目經理應花較多的時間與企業老板溝通

41、，重大決策性問題主要與老板或在老板 主持的會議上討論，事務性事宜可與項目總監直接溝通。民企老板有許多優點，富有個人魅力，但是其局限性在于專業規范化不足，對組織結構的認識經驗多于科學。咨詢顧問須 認真分析企業老板的優劣，尋找改進的切入點，在對企業整體做咨詢時也同時對老板個人 提供咨詢，一個成功的咨詢項目必須讓老板個人有較大的收獲。(2) 加大培訓力度。組織結構的設計與企業中高層管理人員的管理水平直接相關，而 且民營企業請咨詢公司做咨詢本身也有較高的專業培訓預期，所以咨詢公司應按捺較多的 管理技能培訓，如目標管理、時間管理，績效管理，團隊管理，領導學，情景管理等。(3) 加強互動。由于組織結構設計

42、牽涉到多數人的利益，敏感性強，咨詢顧問應盡可 能與利益相關者進行互動，使多數人感到組織結構設計方案的合理性，有利于企業的發展, 有利于多數人的成長，盡可能增加新組織結構的接受度。(4) 對公司中有較大影響力的中高層管理者和與老板關系較為密切的一部分人，咨詢 顧問應在有足夠的了解后，給予必要的私人幫助，主要是職業生涯與技能方面的建議，對 于公司部分尋求個人幫助的人員可在項目中間安排適當的時間答疑解惑，以提高咨詢項目 的美譽度的口碑。由于權力過度集中，致使集團總部機構較為龐大 集團現有的人數是集團成立之初 設想人數的2.6倍，集團的機構和 人員配備正迅速擴大，客觀上是 由于集團經歷了一個集權度不斷

43、 提高的過程。這反映了集團公司下屬分公司之 間的權責劃分存在較大程度的模 糊性，集團總部的職責定位還處 在探索階段64集團最初設想人數圖表2-2集團公司管理層次明顯增多管理幅度指主管人員有效地監督、管理其直接下屬 人數，當直接管理的下屬人數超過某個限度時，就 必須增加一個管理層次據統計，原材料的入庫手續需要經過11個環節圖表2-3與市場競爭要求存在較大差距信息傳遞準場及求信息傳遞速度慢、容易失真市場瓜速度快對業務人員合理授權，及時 滿足客戶需求靈活處理客戶要求與市場的緊急情況 位決策速度慢、市場瓜遲緩企業人員處理日常事務需要 逐級匯報市場壓力上移，下屬單位責任不到S表 2-4由于集團部門職能和

44、岡位職責界疋不清，進一步弱化了 集團的管理控制能力例如：現狀：副總裁、總監、中心經理之間的 棗樹如何劃分，總監在整個組織 結構中處于何種地位，該承擔什 么樣的責任？部門職能和崗位職責不清，該負的責任 負不起來，部門之間、崗位之間常常扯 皮，影響了相互之間的協作和配合銷售中心在對各銷售公司的管理中 賴該承擔什么樣的職能？ 辦事制度制定得多，落實得少，更多地依 于上級的命令，不能按規定按制度監察中心與審計中心的職能如何 制劃分規定隨意性大。在規章制度、程序以及控 系統的建立和運用過程中，不能按辦事圖表2-5也使集團組織運行效率相對低下廠每種結構形式，進化論是職能制、事業部制還是矩陣制，都只是一種工

45、具，本 身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現內部責權關系 和外部環境要求之間的協調一致，但是A集團目前的組織結構已經表現出一些決策滯后率低下的特征：目前在A集團中存在著大量問題需要集團中心以上的人員做出決 策，質量不高通過調查發現決策者負擔過重，難以保證決策質量橫向協調不暢各部門習慣于將問題拿到經辦會上或者晨會上討論，部門之間缺少積 極主動的橫向溝通部門本位采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕主義嚴重渠道，他們總體上表現為重本部門的短期利益，忽視集團的整體目標圖表2-6總部職能部門基本陷入事務性工作之中，個別部門甚至成了救火隊,真正該做的工作反而沒時

46、間去做應當承擔的職責生產管理企業管理現狀企業管理職能基本沒有發揮生產管理局限于考核與統計圖表2-7監察中心和審計中心為集團的發展做出了較大的貢獻, 但其職能存在交叉重疊監察中心職能： 只監督企業經營管事活動 職信訪案件的查處監督企業領導人的經營 行為監督法律法規集團文件的貫徹執行難點、熱點問題反饋 對審計中心職能對被接受企業審計報表審計購銷合同審計實物盤點審計國內外規范的企業一般設立審計部門，監察的能由審計部門承擔監察中心與審計中心在 實施監督過程中存在職 責交叉監察與審計工作重視對 經營活動結果監督，制度與程序的合理 性、相關活動的符合 性關注不夠監察審計工作缺乏規范化與計劃性圖表2-8概括

47、地講，集團當前組織結構中存在的突出問題實質上是母子公司管理控制問題如何分權：是采取職能制？事 業部制？矩陣制？以資本為紐 帶的子公司模式？抑或其他如何控制：控制的重點、主次、途徑職能分配：各部門應該承擔 什么樣的職能，怎樣才能使 職能落到實處和手段是什么?定崗定編：各部門設置什么樣的崗位 編制多少圖表2-9第三章國有企業組織結構設計咨詢計劃經濟的產生了一大批的國有企業，他們曾經是我國國民經濟的主要組成部分，但 目前國有經濟在我國國民經濟總量的比重還會更低。盡管整體而言，國有經濟所占的比重 已不高，但是剩下的國有企業都是規模較大的企業，傳統的管理體制束縛著國有企業的活 力，使國有企業的人才流失嚴

48、重，面對著市場環境的劇烈變化，變革成為國企生存的基本 要求。目前國有企業構成管理咨詢市場的主要客戶，我們有必要探討其中的特殊問題和規 律。第一節國有企業組織結構的特點和問題一、國有企業組織結構的特點根據我們的調研和這幾年做管理的咨詢的研究，我們認為目前國有企業的組織結構有如下特點：(1) 規范化程度較高：國有企業受經典組織管理理論影響較深，官僚組織特征較為明 顯。企業中工作程序、工作細則、規章和政策手冊等書面文件的數量多；(2) 分工程度高，內部控制較為完整，事務性工作規范較好，但決策流程長，缺乏最 終決策者。(3) 標準化程度較高：操作性工作活動以統一的方式執行的程度相對較高，但是管理 制度執行力度不夠；(4) 職業化程度不高：管理者接受的培訓和正規教育普遍較多，但受制度的約束能運 用的較少，知識老化現象較嚴重；(5) 內部