1、績效考核標準體系范例設計尹本良尹本良：摘要績效考核是人力資源管理中的一項重要工作內容。首先， 績效評價是晉升和培訓工作的依據。考評是獎勵的合理依據。要 使考評工作切實有效，就應該把它的獎勵制度緊密結合起來，對 有成就的員工進行及時獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標做出 更大的貢獻。本文主要以某公司的市場開發部主任為例，通過主 任小張在上次績效評估出現的一些問題和主要矛盾出發依據相關 的理論，調整并制定出一套比較合理的標準體系。Summary It is a key job contents within human resource management that results investi

2、gates.First, results the evaluation is a rise with train the work of basis.Testing is the reward's reasonable basis.Want to make testing the work to slice solid validity, should put together the close knot of system of its reward, right have results to show of employee proceed on time reward.Can

3、 like this encourage everybodyto for organizing target do out the larger contribution.Thistext is main with the market development of the some companydepartmentsome problems for director forexample, passing the director, little piece, at last time performance evaluation appearing with main self-cont

4、radict set out according to the related theories, adjust combine to establish to out the system of a standard of reasonable comparison.關鍵詞績效績效考核績效評估績效改進 key phrase resultsThe results investigatesPerformance evaluation Results improvement正文如何有效的調動組織和個人的積極性和創造潛力，持續提高他 們的績效水平，是任何一個組織都關心的問題。不論我們關注的 是組織層

5、次、個人層次還是其間哪一個層次的績效，應該喲針對性的對績效進行有效的管理。指定績效評估制度的一個核心工作 就是根據組織的實際情況設計科學的績效評估標準體系第一章 績效管理簡介第一節 績效、績效管理績效是指個人知識、能力、素質等因素通過工作行為與工作結 果表現出來的貢獻；通常他是經過評價的工作方式、行為與結果； 績效管理并不等同與績效。績效管理是管理者用來確保員工的工 作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段和過程，也是通 過識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的信息，從而使組織 的目標得以實現的一種逐步定位的方法。績效管理系統是企業決 策支持系統的組成部分。同時績效管理是現代企業 HRM的核

6、心, 他為人力資源其他環節的工作，如工作分析、薪酬體系、培訓與 開發等提供連好的保障和依據。一個有效的績效管理系統應是將 員工活動與企業戰略目標聯系在一起，向組織提供管理員工的有 效信息，同時向員工提供績效反饋與實現開發的目的。一個有效的績效管理系統必須具備以下四個構件：一、績效計劃在心新的績效周期開始時，各級管理者同員工一道就員工在該 績效周期內要做什么、為什么做需做到什么程度、何時完成、員工的決策權限等問題進行探討。促進相互理解竟達成協議一一這就是計劃績效。簡單點，績效計 劃就是管理者與員工根據即定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實現目標的步驟過程。績效計劃制定通常遵循 SMART原則

7、：specific 具體明確的； measurable可測量的； action-oriented行為導向的；realistic切實可行的；time bound受時間約束的。績效計劃最重要的內容就是制定績效目標，一個量化的目標能夠幫助員工更好的了解自己的工作情況進行自我反饋，也能夠使績 效管理變的更加方便和準確。在整個績效計劃制作完成后我們應該作到：1、使員工清晰地知道自己的工作目標與組織的整體目標之問的關系；2、員工工作職責相應描述可反映本績效期內的主要工作內容；3、員工與企業對任務、權重標準、權限達成共識；4、雙方都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難，并且明確管理員所能提供的支持和

8、幫助；5、相約成契。（含工作目標、工作結果、指標、權重等）雙 方簽約。二、監控績效管理者必須監督并控制員工的績效，促進績效計劃得以實施。這也是一個績效診斷和輔導的過程。管理者與員工之間進行的雙 向溝通是事項績效監控的一個非常重要的手段。績效溝通是管理者與員工在共同工作中處理各類與績效有關 的信息的過程。也是實現績效管理目標的重要手段。因為沒有績 效溝通，績效管理就只剩下紙面上的計劃和評價，完全失去了存 在的意義。溝通的內容主包括：1、工作進度；2、目標與計劃是 否需要調整；3、出現什么問題，根源是什么？ 4、有什么困難。止匕外，在溝通技巧方面尤其要注意建設性溝通，他強調信息溝 通的餓完全性和對

9、成性原則。三、績效評估在績效期結束時，有管理者和員工使用即頂的合理的評估方法 與衡量技術，對員工的工作進行評估的過程是評估績效，但并不 等于我們通常所說的績效評價，通常所說的績效評估不僅包括績 效期間結束時評價績效的過程，還包括在績效期間進行績效觀察， 收集有關資料的過程，甚至往往還會將評價之后的績效反饋過程 也納入績效評價的模型之中。評估主要從德、能、勤、績等方面進行，原則有：1、公正、公平、公開；2、及時反饋；3、制度化原則；4、可靠性與應用；5、定性與定量結合；6、精確與模糊結合。績效評估有兩個層次！包括對組織績效的評估，和對員工績效 評估。1、組織績效評估由于整個績效評估系統的一部分，

10、因此，組織的績效評估系統必然要根據戰略規劃，組織結構以及信息的流向與流量進行設計。組織績效評估實際上是包括組織績效評估和各級員工績效評價在內的具有層級結構的評估體系，無論是哪個層次上的績效評估，都應該圍繞著實現企業的戰略目標設計。設計組織的績效評估系統一般包括以下步驟：1、確定企業發展戰略，找出企業的關鍵成功因素；2、確定組織績效的評估標準和評估指標；3、根據每個部門或團隊的情況對組織績效評估指標進行分解，確定他們的評估指標和評估標準；4、根據每個崗位的情況對部門或團隊的績效評估指標進行分解，確定每個崗位的績效評估指標；典型的一種組織 績效指標體 系是由哈佛商學院教授 羅伯 特S卡普蘭和復興全

11、球戰略集團創始人兼總裁大衛 P諾頓共同提出的綜合平衡記分卡綜合評分記分卡要求管理者從四個方面評價績效： 從客戶角度一一客戶如何看待我們 從內部業務角度一一我們必須怎么樣做？ 從創新與學習角度一一我們是否能夠不斷創新并創造價值 從財務角度一一我們如何滿足股東的要求止匕外，組織績效評估還有全面總結法、目標任務法、財務指標 法、綜合指標法等。2、個人績效評估績效評估是績效管理系統中最為重要的一個環節。績效管理系 統應能夠從企業經營目標和戰略出發對員工的績效情況進行評 估，通過引導員工的行為，使之有助于實現組織的發展目標。績效評估系統是人力資源管理職能系統的組成部分。是人力資 源管理職能系統的核心，績

12、效評估體系運作的結果可以運用與許 多人力資源管理職能環節。通常，績效評估的內容為：工作業績評估，工作能力評估和工 作態度評估，為了實現一定的人力資源管理目的，人們還往往將 潛力評估也納入日常平骨系統之中。一般個人績效評估方法有觀察印象法、德能勤績法、績效要素法、目標指標法等。四、績效反饋績效反饋就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段，績效反饋是績效溝通最重要的形式；同時，績效反饋最重要的手 段就是管理者與員工之間有效的溝通.績效反饋的目的就是對績效反饋的結果達成共識， 使員工認識到自己的進步和問題；同時制定績效改進計劃，并修訂一個績效 管理周期的目標的計劃。根據反饋的內容和態度，一般我們

13、將我們將績效反饋分成三類：正面反饋、負面反饋和中立反饋。第二節評估主體的選擇和評估者培訓一、評估主體的選擇評估主體是指對評估者作出評估的人，在設計績效評估體系時，評估主題與評估內容相互匹配是一個非常重要的原則：1、績效評估主體所評估的內容必須基于他所掌握的情況2、績效評估主體對所評估崗位的工作有一定的了解3、有助于實現一定的目的可能的評估肢體是多種多樣的。不同評估主體具有不同的特 點，在績效評估中承擔了不同的評估責任內至管理責任。選擇評 估主體不僅是績效評估的需要，同時也是實現績效管理目的的需 要。1、 上級評估直接上級通常是最熟悉員工情況的人，同時上 級評估的另一方面意義在于實現一定的管理目

14、的和開發 目的。2、 同級評估 同事在關注被評估者績效時會更多的考慮相 互之間在工作中合作情況，但由于利益沖突，信度不高；3、 本人評估 自我評估的員工會在自我工作技能開發等方面變得積極主動。但通常他們都會過高評估自己的績效4、 下級評估這種做法更多的是基于強調員工提高管理技能的考慮。而不是為了實現工作業績進行評估5、 客戶與供應商評估這種做法是為了能夠了解那些只能特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設定特殊的 評估主體引導被評估者的行為；6、 專家上面各種評價方法并不孤立排斥。一個包括各種身份評估者的貧古系統自然會占用更多的時間，因此費用也比較高，但他同時 具有許多單個主體評估所不具備的優

15、點。最重要的優點在于多主 體評估的方式通過多渠道的評估信息增加了評估的客觀性程度。但要注意，即使使用各個評估主體的做法，也應當由評估者的 直接上級審查評估結果并做出最終的結論。二、評價主體的培訓績效評價的效果不僅取決與評價系統本身的科學性與可靠性， 還取決于評價者的評估者的評估能力。評價者的任何主觀失誤或 對評價指標和評價標準的認識誤差都會在很大程度上影響評價的 準確性，進而影響人力資源管理的其他環節的有效性。在某中情況下，評價主體對于評價手段、評價目的的理解甚至 具有比評價方法更大的意義。因此，一個完整的績效評價制度不能缺少評價者培訓這一重要 的環節。任何績效評價制度離開了人就是一堆沒有用的

16、文件。人 力資源管理部門應制定完善的評價者培訓制度，通過培訓者評價 達到以下幾個方面的目的：1、 使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作 用，認識到自身在績效評價過程中的作用；2、 統一各個評價者對于評價指標、評價標準的理解；3、 使評價者理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的 各種表格，并了解具體的評價程序；4、 避免評價者誤區的發生，使評價者了解如何盡可能地消除誤差與偏見；5、 幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效知指導。第三節績效評價結果的應用績效改進計劃開始與上一個績效評價周期的結束，結束與下一 個績效評價周期的開始。績效改進計劃的完成情況反映在員工在 前后兩次經濟小評價中

17、的到的評價結果中。如果員工在前后兩次 績效評價中得到的評價有明顯的提高，那么就可以在一定程度上 說明績效改進計劃取得了一定的成效。作為人力資源管理職能中的核心環節，績效評價與各個人力資 源管理職能之間存在著非常親密的關系。績效評價結果在人力資源管理決策中的作用體現在以下方面：1、用與員工報酬的分配和調整；2、用于招聘決策；3、用與人員調配；4、用于人員培訓與開發決策。5、作為選拔和培訓的“效標”。效標就是可以用來衡量某個事物有效性的指標。績效評價的結果可以被作為作為人員選拔和培訓工作的效標。績效評價結果的效標作用體現在兩個方面：1、用語計算人員選拔的預測效度；2、用于進行評估培訓。第四節績效考

18、評體系設計理論一、基本概念及原理制定績效評價制度的一個核心工作就是根據組織實際情況設計科學的績效評價指標體系。所謂評價指標就是評價因子或評價項目。例如一名銷售人員的績效可以從銷售額、回款率、顧客滿意度等方面的指標來進行。績效評價指標一般包括四個構成要素：指標名稱、指標定義、標志、標度。由于績效評價指標的標志和標度是一一對應的，我們往往將此 二者統稱為績效評價中的評價尺度。評價尺度又可分為量詞式、 數量式、等級式、定義式四種。二、體系設計（一） 相關理論1、統評價理論 系統指的是為了實現一個共同的目的而存 在的由若干要素組成的相互聯系的而又相互制約的有機整體。任 何系統都具有以下五個特征：（1）

19、、目標一直性；（2）、層次性；（3）、 開放性；（4）、構成要素的區別性和相關性；（5）、同時具有動態 特征和靜態特征。系統評價理論能夠指導我們將系統論運用與評價活動中。企業組織是一個系統，績效評價也是一個系統。為了使績效評價活動 能夠更好地反映企業組織的運行情況，我們應該運用系統論的觀 點對企業組織的系統特征進行分析：第一、指標庫就是一個系統； 第二、所評價的每個崗位就是一個小的子系統；第三、用于評價 每個崗位的績效評價指標同樣也構成了一個子系統。總之，系統 評價理論對于績效評價指標體系的設計起到了重要的指導作用。我們在進行績效指標體系設計時應充分考慮到評價指標本身 所具有的系統特征，從而設

20、計出科學合理的績效評價體系，以實 現績效評價的目的。2、目標一致性理論目標一至性理論運用與績效評價活動是的具體含義是：評價對象的系統運行目標；績效評價的目的與績效評價指標體系三者之 間的目標一致性。（二）、選擇績效評價指標的原則1、目標一致性原則2、獨立性和差異性原則3、可測性原則（三）、績效評價指標的選擇依據1、績效評價的目的2、被評價人員所承當的工作內容和績效標準3、取得評價所需要信息的便利程度（四）、選擇評價指標的方法1、工作分析法2、各案調查法，又分典型案例研究法和資料研究法3、問卷調查法4、專題訪談法5、經驗總結法（五）、績效評價指標體系的設計原則1、定量指標為主；定性指標為輔原則2

21、、少而精原則（六）、構建績效評價指標體系的步驟步驟一、設計績效評價指標庫。指標庫的建立在很大程度上體現了企業的文化要求，但這個指標庫并不一定完全涵蓋最終確定的每一個崗位的評價指標。許多指標往往是在下一個步驟中通過不同的操作方法逐漸產生的步驟二、針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標步驟三、確定不同指標的權重。影響權重的最重要的因素是績效評價的目的；評價對象的特征決定可某個評價指標對于該對象 整體工作績效的影響程度；最后，企業文化倡導的行為或特征也 會反映在績效評價指標的選擇和權重上。三、注意的問題在設計績效評價指標工作中，常見誤區主要有如下表現形式： 盲目追求指標量化 盲目追求指標精細 盲目

22、追求指標面面俱到 盲目追求KPI 考核不分個人和團隊 指標忽略總部協調現代考核制度本身就不可避免的存在著許多缺陷。任何考核制 度都不可能是十全十美的因此每次按照考核制度的出的結論都不 可能絕對準確、公正，因而，總是會有人提出申訴和表示不滿， 這是因為考核制度本身無論如何進行改進也不可能變的盡善盡 美，特別是有些模糊的考核標準無法定量，難以把握。考核制度本身固有的局限有:首先：考核標準度的把握其次：人際關系在考核中發揮著一種微妙的但有無法把握的作用再次：考評過程導致結果的錯位，比如勞動模范的選擇。任何制度的實際執行效果都不但取決與制度本身， 而且取決于 制度執行者的素質和與該制度一起發揮作用的其

23、他制度和做法。我們這里所說的是考核制度客觀上尊在的一種傾向和一種趨勢， 問題是我們應采取什么樣的措施和對策來揚長避短。第二章績效考核標準體系的設計績效考核的目的就是要不斷提升和改進公司、 部門和員工的工作績效，確保公司發展目標的達成和相關政策的有效實施；確保 部門間的合作和部門工作的高效通暢；確保員工的積極性和最大 限度的發揮員工潛力。從而不斷提升公司效益，實現公司戰略發 展。各部門在制定年度規劃的同時，制定各自的年度考核方案及季 度分解方案；各部門方案上報企管部門，由企管部門負責組織相 關業務考核部門與被考核部門溝通、協商，最后確定部門考核方 案，包括考核項目、權重、考核數據來源、評分標準等

24、；人力資 源管理根據考核方案，計算考核得分，再根據部門類別對應，計 算分值并反饋給各部門。員工績效考核則是由個人根據工作述職 報告、績效考核表自評打分，再與直接上司共同商定制定下一季 度工作計劃、考核表，作為下一季度業績考核的主要依據；直接 上司在員工自評基礎上，對照工作計劃考核表和員工的實際業績 和表現進行打分，同時對其下一季度的工作計劃、完成效果、考 核建議等進行審批，通常采用面對面交流或每季一次的干部民主 大會等形式；部門總經理對員工及所屬部門的考核等級進行審核 調整后，匯總到人力資源部，要求符合公司的正態分布比例；績 效面談：告知績效結果，肯定成績，提出改進意見和措施，挖掘 員工潛力，

25、同時確定下季度工作計劃，面談結果雙方簽字認可； 員工如果對考核評定過程有重大異議，有權向部門總經理或人力 資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔 案，考核結果作為工薪監督獎金、干部任免、評選先進、崗位調 換以及考核辭退的重要依據。案例：惠通公司上一年來的銷售業績不錯，公司領導決定為員工加 薪，于是就讓人力資源部設計出一套績效評估方案，依據績效評估結果決定為哪些員工加薪，加薪的幅度有多大。惠通公司的績 效評估結果分成幾個檔次：A.出色，加薪比例為40%;B.優良，對應加薪比例為15-20% ;C.可接受，對應加薪比例為5-10% ;D.需改進，沒有加薪；E.不良，根據情況決定降

26、職或辭退。市場開發部小張是一名業務主任，在那次績效評估中她為自己打了 3.5分，而主管卻對他不甚滿意，給他打了 2.5分，原因是小 張在一個客戶報告中弄錯了一個數據，不過幸好那次是草稿，沒 有讓客戶看見，否則后果將非常嚴重。另外，經理認為小張在平 時有時候做事也有一點馬虎。小張則認為自己也一直在注意學習 和改正。再說誰能一點錯誤不放呢？更何況自己還沒有造成什么 嚴重的影響。兩人爭執不下。其實殊不知績效評估是否能夠得到期望的目的取決于很多的 前提條件。因為首先績效評估不是一項孤立的工作，他是完整的 績效管理過程中的一個環節，所以績效評估之前的全部工作都會 對績效評估產生重要的影響，包括：績效計劃

27、、績效標準、績效 溝通等。對小張等員工的績效評估要有一整套的比較規范的考核體系！不然就象上年度一樣員工對考評結果有不同意見!第一節績效計劃首先要從企業整體出發制定績效計劃，這樣考核才不會沒有目 的。惠通公司企業的宗旨是優質、快速、守約、重譽。績效計劃的 制定就要體現這一宗旨。但企業業務比較離散，企業管理也比較 粗放，人力資源管理的特征比較明顯。績效管理應著重與工作、 任務和活動進行評價，而人力資源管理的中心應圍繞投入和行為 的符合性，也就是付出與收獲成正比。高質量而又充分的信息對KPI的成功開發是非常重要的。對企 業戰略的理解有助于KPI與企業的持續發展相一致；了解內部經 營狀況將保證 KPI

28、的切實可行，而對競爭對手做一些基本研究不 僅能為KPI的設立帶來靈感，同時也為制定 KPI的目標提供有力 的依據。建立KPI體系的目的就是推動企業使命與前景的實現， 以及戰略的落實。KPI的開發必須以戰略為出發點和落腳點。當然, 制定企業的使命原景和戰略并不是此時的任務。 KPI要做的是如何 最佳地詮釋戰略意圖。首先要建立個層次的KPI。第一層次的為公 司級的KPI。借助BSC,這里不再討論。第二步是制定部門級的KPI,各部門要在部門職責分工的基礎上，將公司級的 KPI轉化為部門的具體目標，并設立衡量標準，從而幫助完成企業的整體目 標。如表1的部門指標。要制定部門績效指標就要先從個部門和崗位的

29、崗位規范和工 作說明書入手，從中找出主要的工作職責，然后沿上述步驟對照 企業戰略目標制定相應的績效指標。表1市場開發部業績指標部門：市場開發部科室：崗位：工作說明書中的工作職責：1、確保部門工作正常進行2、保持部門人員穩定3、確保部門人員培養和成長4、努力完成上級分派的任務5、確保部門得到與公司需要的行業信息！6、對信息的收集和整理要達到一定的數量和質量7、及時對信息評估、匯總、分析、反饋8、確保員工工作的正常高效進行9、制定相關制度，并監督實施10、 文件整理歸檔11、 部門信息的保密12、 負責招投標計劃和實施13、 負責部門的財政預算。績效指標：人員穩定率；員工晉升量；行業信息收集；信息

30、評 估價值的高低；招投標計劃出臺；招投標計劃實施；部門間信息及 時準確傳達；中標；招、中標預期效益。第三步就是從員工職責和崗位出發，將部門 KPI繼續分解到員 工層面，作為員工績效管理的重要管理組成部分。當然，這里需 要考慮兩個問題，一是員工對分解到自身的任務是否有足夠的影 響力或控制力，即員工自身能否左右該KPI的完成。二是管理是有成本的，特別在制定 KPI和為此收集信息時，應從效益出發， 依據管理基礎，人員素質狀況等實際情況采取措施，盡量避免那 些勞而無功的事情。表2市場開發部主任業績指標部門：市場開發部崗位：主任工作說明書中的工作職責：1、確保部門人員穩定2、提高員工綜合素質3、員工的培

31、養和晉升4、行業信息的收集和提交情況5、合理有效的對信息進行分析并作出書面報告6、招投標計劃的制定7、員工精神面貌和紀律性8、與相關部門建立良好的溝通和協作9、招投標的預算及時合理10、 負責對外招投標11、 完成上級下達的其他任務績效指標：人員穩定率；員工晉升量；行業信息及時提交；信 息評估價值的高低；招投標計劃及時及預算合理；部門間信息及時 準確傳達；員工健康向上；招、中標金額；招、中標預期效益。績效標準制定后，要與員工相互協商一致，時間可以在計劃出 臺前或在后。也可以分頭制定，然后，相互比較協商，最終達成 一致。同時制定績效標準要注意運用二八原則和任務分解法。績效是組織的最終關注點，組織

32、會通過各種活動及工作流程以 達到設定的績效目標，市場開發部亦如此，達成目標是組織的存在之本。組織目標設定后，必須通過管理過程來促進工作，即進行決策計劃、預算、領導等活動。表3市場開發部主任業績績效計劃表部門科室：市場開發部員工：張X X上級簽名：計劃適用日期：至績效指標目的權重周期潛在障礙績效目標行為計劃實施員工穩定率確保部門人員穩定10%月員工流失人員循環有序加強培訓注意培養后備人才人員晉升數量確保領導人才繼任10%季領導人才培養 困難人員循環有序加強管理人才培訓市場動態提交及時了解市場動態15%旬信息收集困難對市 場信 息及 時了擴大信 息收集 范圍改 善收集解方法信息的價值提高信息10月

33、價值收集用多中的后效率%平谷到更方法收難多有集信息效價值招投標計劃出及時指定10月計戈11及時收集有臺計劃%需要出臺效信息的信計劃息不全預算合理及時制定10月不明制定根據經合理預算%支出合理驗確定估算的預不明支算出中標金額提圖中標10月/中投/效率%到更大金額的標中標項目預期提圖中標15季招投以最提高信效益項目的餓%標信低的息收集收益率息質付出質量計量低得到劃的質最大量收益員工態度和紀部門工作10月員工提高嚴格執律性有序局效%態度部門行部門不端工作紀律正效率第二節績效標準制作績效指標體系，就要根據崗位等級，針對不同崗位的特點做出以下適合的績效評價標準。表4市場開發部主任績效考核標準績效指標A5

34、B4C3D2E1考評者考評周期工作 業績(70%)員工穩定率100%95%85%80%75%上級月人員晉升數量滿1234上級季市場動態提交延遲0天1234上級旬信息的價值極高高中低很低上級月招投標計劃出臺延遲0天1234上級月預算合理很好好中較不差上級月中標金額1 億以上8000萬5000萬3000萬1000萬上級月中標預期效益%上級季員工態度紀律性極好好較不差上級同級月工作 能 力(15%)業務知識熟悉好一些不懂差上級下級月執行能力很高高較不差下級上級月組織領導能力很高高較不差下級上級月溝通協調能力很高高/、. .、J. 較不差同級上級月管理創新能力很高高/、. .、J. 較不差下級上級月公

35、共關系能力很高高/、. .、J. 較不差上級外部月培育部下能力很高高/、. .、J. 較不差下級上級月工作 態度(15%)全局意識很高高/、. .、J. 較不差同級上級月責任感很高高/、. .、J. 較不差下級上級月培育部下意識很好好較不差下級上級月自我開發意識很高高較不差自己上級月紀律性很高高較不差上級月第三節績效評估及績效溝通案例：其實小張一直在公司里趕的很不錯。但幾天前，他卻突然提交 了一份辭職信，信中這樣寫：黃總：您好，我不得不非常遺憾的對您說，我要走了。您知道，去年 意念我們公司建設速度實在是太快了，這也是在同行業中得到公 認的速度。但您知道嗎？為了完成公司的目標，我們有多少個周 末

36、沒有休息。雖然您交給我的任務我并不是總能完成的那么好，但您有沒有 問過我是否有什么困難啊！事實上，困難我可以自己克服，但是 很多事情我是多么想早一點知道解決的辦法，而不是到最后才知 道。說老實話，我很懷念在原來公司的日子，那時雖然掙錢不多， 但是老板總是時不時的到我們座位上與我們聊天，出差是還經常 打電話給我們，那種感覺真好。，而如今，你總共和我們講過幾句 話我現在都記得。我真的希望能多與您溝通。那天我發了一份 E-MAIL給您，向 您講了一些工作上的事情，可是很長時間都沒有得到您的答復。 因此，我決定不能再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時候離開0此致敬禮張X X2002年12月8日從這份信中

37、我們可以看出，其實員小張是多么的希望在績效實 施中與經理人員進行溝通。這種溝通不僅僅是為了解決工作中的 一些問題，而且員工在緊張繁忙工作中特別需要滿足的愿望就是 能夠被別人關注，被別人認可，在壓力之下特別需要的是一種寬 松的氛圍。績效溝通是整個績效管理工作的重要環節，它的主要任務是： 改善及增強考核者與被考核者的上下級融洽關系，分析、確認、 顯示被考核者的強項及弱點，幫助被考核者善用自己的強項，幫 助被考核者設計改進弱點的方法和步驟，明晰被考核者發展及訓 練的需要，為被考核者訂立下階段的目標及前瞻，確定日后工作 表現標準等。小張作為主任，是公司的一名核心員工。考核溝通應由考核人 和小張單獨進行

38、，地點應選在會議室或領導辦公室，如果問題不 是很嚴重或事情不是很重要，可以在小張的辦公室提醒，時間為 15分鐘左右為宜。溝通時上級需委婉指出被考核人在工作中存在 的問題、缺點，并聽取他們對本次考核的意見，在達成充分一致 后，上級還要考核表上簽字生效，以示重視。人力資源部根據需 要可選擇參加部分的績效溝通工作。且溝通應在不損害甚至改善人際關系的前提下進行， 溝通的信 息還要完全，不能讓人誤解或分歧，要本著對事不對人的原則， 用事實說話，同時要能著呢宮闕地傾聽對方意見，還要注意溝通 過程中的身體和表情語言。如要常提些開發性問題：“你覺得 怎么樣？” ； “你認為如何？ ” ；這樣可以表示對對方的興

39、趣， 調動員工的積極性，還可以排除他們的戒心。如果設計到談判，則要人事分開，不僅要分清利益關系，還的 估計對方顏面；規避對方立場爭論，應以利益為中心，還要為員 工提供各種選擇。這樣才能消除分歧，改善關系，交換意見，謀 求共同利益。績效評價是管理系統中最為重要的環節。績效管理系統應能從 企業經營目標和戰略出發對員工的績效情況進行評價，通過引導 員工的行為，使之有助于實現組織的發展目標。任何評價都是為 了實現一定的目的。績效管理的三大目的也就是績效評價的目的 所在。但是，績效評價本身并不能直接實現這些目的。在設計績 效評價系統時，人民主要考慮的是如何通過績效評價起到行為引 導作用，從而使員工的行為

40、能夠與企業的發展目標保持一致。績 效評價系統對員工的引導主要體現在：1、 評價主體對員工行為的引導作用。組織在進行績效評價體系設計時將什么人作為考評主體將對被考評員工的行 為起到引導作用。誰是考核主體就意味著員工必須注意 那些人對自己的工作期望，并努力使自己的工作表現令 他才兩/苴、02、 評價周期對員工行為的引導作用。這實際上在向員工傳 達“企業給員工多長時間進行某項績效改進”或“員工具有多大的權限來決定如何人安排自己負責的工作進 程”等諸如此類的有關工作時間的信息。3、 評價標準對員工的引導作用。4、 評價指標對員工行為的引導作用。績效評價一般包括能力、態度和工作業績三方面的指標。績效評價

41、中使用那 些指標如何定義這些指標正是在向員工傳達，企業重視 員工什么方面的表現，企業希望自己的員工具有哪些能 力和什么樣的工作態度等信息。績效評價過程一般可以分為6個階段：1、觀察階段：評價者在日常生活中觀察被評價者的行為。2、記錄階段：評價者將這種行為作為被評價者整體績效的一 個部分而編譯記錄下來。3、存儲階段：評價者將這種信息存儲在記憶里，這種信息會 在短期以及長期中減退（評價者總會忘事）。4、回顧階段：當需要對被評價者進行評價時，評價者對各個 績效緯度進行審查，回顧自己腦子里存儲的東西，并且將 其與相應的績效緯度進行對比。5、評價階段：評價者對信息進行再次審查，并且與其他各種 工可能的信

42、息結合在一起，最終確定被評價者的評價等級。6、反饋階段：評價者與被評價者進行充分的溝通，是被評價者能夠充分了解評價的結果，并幫助被評價者認識到自己在工作中取得的竟部和存在的問題。績效評價過程實際上就是一個收集信息、整合信息、作出判斷并給予反饋的過程。通過這個過程我們可以看出，績效評價不僅僅是在填寫評價表面而已，為了作好績效評價工作，管理者應該在日常工作中注意對員工行為的觀察，主動收集相應的信息。不僅要從結果上對員工進行評估，更要從過程上對員工進行評估，過程的考核主要是注重員工的工作態度和能力，考核內容主要集中在員工工作過程中的行為，努力程度和工作態度，他的目的是要營造一種比較和諧的文化氛圍。關

43、注結果的評估注重工作的最終業績，以工作結果為導向。考核內容主要集中在工作的實際產出，他營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。考評后人力資源部分析考核結果的數據，對主要績效指標的給 分規定進行指導，對多次考核或一次考核多人的考核表，都出現 的同樣得分和失分的基礎績效指標進行改進，適當情況下，召開 不同范圍的績效達成與績效指標分析會議。每半年度，人力資源 部應對績效考核情況進行總結，撰寫公司績效分析報告，報告應 包括績效管控系統及運作的現狀分析、部門及員工年度績效水平 描述和需要改進的問題和解決方案。超過規定時限不提交考核結果的部門， 人力資源部有權對部門 考核成績進行扣分處理。在考核期內發生

44、晉升、降級、工作調動等人事變動的員工，一 般應以在該考核期內工作時間比例大的崗位的要求進行考核表5績效評估結果表績效指標A5B4C3D2E1得分總分工作 業 績(70%)員工穩定率V541(45)91%人員晉升數量V2市場動態提交V5信息的價值V4招投標計劃出臺V4預算合理V4中標金額V4中標預期效益V5員工態度紀律性V5工作 能 力(15%)業務知識V431(35)88%執行能力V4組織領導能力V5溝通協調能力V4管理創新能力V5公共關系能力V5培育部下能力V4工作 態度(15%)全局意識V221(25)84%責任感V4培育部下意識V5自我開發意識V4紀律性V5總分90 （滿分 105）85

45、.7%第四節績效反饋在績效考核結束后，當被考核者不認可自己的考核成績時，可 向人力資源部反饋，由人力資源部與考核者的上級及再上級進行 協調，確保考核公平公正。又如上年度小張對自己的績效考核不 太滿意，反饋不及時也是一個原因。管理者難免要糾正員工不良的績效問題，這是管理者必須的職 責。問題在于，我們應該用什么樣的方法來處理員工的問題。研究人類行為的心理學家發現，反饋是使人產生優秀表現的最 重要的條件之一。如果沒有及時具體的反饋，人民往往都會表現 的越來越差。在沒有反饋的情況下，人民無法對自己的行為進行 修正。從而無法逐步提高，甚至可能散失繼續努力的愿望。同樣 的道理，員工績效表現不佳時，一個可能

46、的原因就是沒有能夠得 到及時、具體的反饋。根據反饋的內容和態度，一般我們將績效反饋分為三類：正面 反饋、負面反饋和中立反饋。其中，中立反和負面反饋都是針對 錯誤的行為進行的反饋，而正面反饋則是針對正確的行為進行的 反饋。管理者針對錯誤的行為進行反饋的目的，就是通過讓員工了解 自身存在的問題而引導其糾正錯誤。有效的反饋不能是負面的反 饋，而應該是中立的反饋。中立反饋雖然是針對錯誤的行為，但 也可以是積極的和建設性的。美國加里福尼亞大學洛杉機分校的心理學家亨德利對此批評做了大量的研究，他發現七個要素能夠 有效的促成建設性的批評。1、 建設性的批評是戰略性的。所謂戰略性的批評要求我們應 該有計劃地對

47、錯誤的行為進行反饋。在批評之前，我們應 充分明確反饋的目的，理清思路，并選擇適當的語言。管 理者往往會發現員工出現失誤的情況下由于生氣而對自己 的言行失去控制。要知道，在這種情況下進行的反饋將是 消極的，沒有任何積極的作用。所以在對王林進行談話時 應先制定一個談話計劃表，要明白小軋張的錯誤在哪里？ 該用什么樣的話來告訴他！不如“你覺得自己多出去訪問 有沒有可能獲得多一些的信息？”2、 建設性的批評是維護對方自尊的。每一個管理者都應該記住：自尊對每個人來說都是一件脆弱而寶貴的東西。消極 的批評容易傷害人、容易打擊自尊，對人際關系的具有破 壞性。因此，為了進行建設性的批評，管理者應當在績效 反饋中

48、采用一種保護對方自尊的方式。3、 建設性的批評發生在恰當的環境。在績效管理中尋找恰當的時機進行績效反饋市每一個管理者應該掌握的管理技 巧。建設性的批評應該發生在恰當 的環境中。管理者在進 行批評之前應充分考慮時間、地點和環境幾個因素，尋找 這些因素的最佳組合，以確定員工接受批評的最佳時機。4、 建設性的批評是以進步為導向。批評并不是最終的目的，批評的目的是促進員工取得進步。因此，管理者在進行績 效反饋時應著眼與未來，而不是抓住過去的錯誤不放。強 調錯誤的批評方式會使員工產生防御心理，這將對績效反 饋的成效起到消極的作用。5、 建設性的批評是互動式的。與建設性的批評相對的，消極的批評往往是單向的

49、。這種完全由管理者單方操縱和控制 的單向的批評往往會引起員工的難堪，引起員工對管理者的排斥心理，產生一種員工脫離團隊的離心力，不可能產 生任何積極的效果。建設性批評主張使員工參與到整個績 效反饋的過程中。這就是所謂互動式績效反饋。6、 建設性的批評是靈活的。所謂靈活要求管理者在批評時應當針對不同的對象和不同的情況采用不同的方式，并在批 評過程中根據對方的反應進行方式上的調整。7、 建設性的批評能夠傳遞幫助信息。建設性的批評應該讓員工感受到管理者對他們的關注，管理者應該通過制度安排 和具體的行動來證明這一點，并在批評時充分讓員工感受 到這一點。在一般情況下，管理者非常重視對員工錯誤的行為進行反

50、饋，但往往都會忽視了對員工正確行為進行反饋。實際上，不論 是哪一種績效反饋，管理者的最終目的都是提高員工的績效。達 到這一目的可以通過兩種途徑：一是減少不好的行為；二是增加 員工好的行為。對錯誤的行為的反饋將注意力集中與減少不好的 行為，這種反饋很可能會帶來一些負面后果。而針對正確行為進 行恰當的反饋能夠避免這些問題，并有效地提高員工的績效水平。管理者在進行正面的反饋時應遵循的餓四點原則：1、 用正面的肯定來認同員工的進步，例如應針對“成功率的提高”而不是“失敗率的降低”。2、 要明確地指出受稱贊的行為。3、 當員工的行為有進步時應給予及時的反饋。4、 正面的反饋中應包含著這類行為可能對團隊、

51、部門乃至 整個團隊組織的績效造成的影響。自我反饋是一種特殊的績效反饋方式。通常，績效反饋是通過 管理者與員工之間的溝通進行的。所謂自我反饋的是在建立一套 嚴格的餓、明確的績效標準的基礎上使員工自覺地將自己的行為 與標準相對照的機制。這種機制能夠有效地使員工對自己的績效 表現有一個正確的認識。自我反饋的方式是管理者進行的績效反饋的重要補充。自我反饋機制的首要前提就是制定一套員工反饋 時使用的績效標準，然后建立一套機制或辦法使員工能夠自覺地 根據這一標準對自己工作情況進行自我簡師。很顯然，這種自我 反饋的的方法在高度重復性或例行的工作上比較容易實施。對于 那些制定績效標準比較困難的工作，我們可以通

52、過規定更加靈活 的標準來解決這個問題。事實上，只有制定標準比較困難的情況， 而沒有無標準的情況。這一點，是自我反饋機制乃至整個績效管 理系統存在的前提。績效評價之后進行的績效反饋面談上一種正式的績效溝通。反 饋面談的目的是：1、 對績效評價的結果達成共識。這有助于雙方更好的對被 評價者的餓績效表現做出判斷。2、 使員工認識到自身在本階段工作中取得的進步和存在的 缺點，促進員工改善績效。360度績效評價方法的最大 優點就在于能夠幫助員工更加全面地認識自身存在的問 題。3、 制定績效改進計劃。在管理者和員工就評價結果達成一 致意見之后，員工和管理者就應該將面談中提出的各種 績效問題制定一個詳細的績

53、效改進計劃。這種績效改進 計劃往往是以書面的形式出現的。在績效改進中，雙方 可以共同確定出需要解決的問題、解決的餓途徑和步驟, 以及員工需要管理者提供的幫助等內容。4、 修訂或協商下一個績效管理周期的績效目標和績效計 戈黑管理者和員工應該根據上一階段的員工績效表現對 原有的績效計劃進行修訂，或者在進行績效反饋面談的 過程中就下一個周期的績效目標和計劃達成共識。績效 計劃的過程和績效反饋面談的過程是不可分割的。為了充分體現績效反饋面談的目的，管理者和員工工作為績效反饋面談的參與都應該做好充分的準備1、 管理者一方的績效反饋面談前期準備。管理者作為主導 績效反饋面談的一方，應該在進行面談的時間、地點和 內容上做出詳細計劃。(1)、選擇合適的面談時間。(2