1、項目三銷售定額3.1項目布置銷售計劃，關鍵在落實。銷售經理要把計劃目標分解到每一個銷售單位和個 人，也就是銷售定額的分配，使每一個下屬都清楚自己的責任與目標，當計劃期結束時，保證計劃目標的實現。項目：討論解決某公司銷售定額分配中存在的實際問題，給了一個具體的解 決方案。3.2項目分析分配銷售定額是銷售經理的一項重要職能，是計劃工作的重要環節。制定了 銷售計劃，有的銷售單位或個人不清楚自己的具體目標，也有的知道但不理解， 甚至表現出抵觸情緒。這些問題的存在，必然影響組織績效及最終目標的實現。 解決這一問題，就要充分認識銷售定額分配的重要性， 掌握銷售定額的內容，按 一定的程序和方法將銷售定額分配

2、給每一個下屬單位和個人，使他們時刻處于清 醒狀態，清楚自己的目標并知道如何實現這一目標。知識點：銷售定額的作用銷售定額的特征銷售定額的內容技能點：銷售定額分配的程序銷售定額分配的方法 分配銷售定額應注意的問題3.3資料準備1銷售定額的特征銷售定額對銷售單位及銷售人員提供了一種績效目標、一種工作標準、一種控制手段、一種行為指南。設計和分配銷售定額時必須注意以下幾點：(1) 公平性。(2) 可行性。(3) 靈活性。(4) 可控性。(5) 可接受性。2. 銷售定額的內容銷售定額不只是銷售量定額，一般包括：銷售量定額、財務定額、銷售活動 定額、綜合定額。(1) 銷售量定額。銷售量定額是最常用、最重要的

3、銷售定額。目前經常使 用的設置銷售量定額的方法是以當地過去的銷售量、銷售潛力和市場預測為基 礎，以銷售成長率來確定當年的銷售定額。 銷售經理在設置銷售量定額時，必須 綜合考慮以下因素： 區域市場狀況，包括區域人口數量、當地收入狀況及增長潛力等。 競爭者地位，包括競爭者的類型、競爭者市場占有率、競爭者的市場定位 狀況等。 現有市場占有率，包括市場占有率和相對市場占有率。 市場涵蓋的客戶數量和質量，包括客戶類型、客戶數量、客戶滿意度和忠 誠度等。 過去的銷售業績。 新產品推出的效果、價格政策及預期的經濟條件。（2）財務定額。銷售量與利潤相比，企業重視更多的是利潤。財務定額包 括費用定額和利潤定額。

4、 費用定額。提高利潤率的關鍵在于對銷售費用的控制， 費用定額規定了銷 售人員銷售一定數量的產品所需的最高費用限額。設置費用定額的目的是控制銷售人員的費用水平， 增加銷售利潤。所以銷售 經理在設置費用定額時，一定要注意以下問題：一方面，注意費用限制不能阻礙 銷售業績的提高，必須保證銷售人員有相對充足的經費來開發新的客戶，維持銷 售業務的正常進行。另一方面，銷售經理要注意將費用定額與銷售量定額、銷售 人員的薪酬掛鉤，通過一定的經濟手段來鼓勵銷售人員節約費用開支。 利潤定額。利潤是企業生存的前提，銷售經理和銷售人員必須創造能為企 業帶來利潤的銷售額。利潤定額具體可分為兩種類型：毛利潤定額和凈利潤定額

5、。（3）銷售活動定額。銷售人員的銷售活動定額，包括以下幾項內容： 日常性拜訪（日拜訪次數）。 吸引新客戶，獲得訂單（每月開發新客戶數量、日訂單數量）。 產品展示（演示頻次）。 宣傳企業及其產品情況（如發放宣傳資料數量、客戶接受程度）。 為客戶提供服務、幫助和建議。 培養新的銷售人員。（4）綜合定額。綜合定額是對銷售量定額、財務定額、銷售活動定額進行 綜合而得出的定額。綜合定額以多項指標為基礎，可以全面反映銷售人員的工作 情況，因此更加合理。3. 分配銷售定額的方法銷售量定額是最重要的銷售定額，這里僅以銷售量定額為例列舉分配銷售定 額的方法。如何才能確定公正、合理，而且具有挑戰性和激勵性的銷售定

6、額呢？企業通常以區域為基礎來確定各區域的目標銷量， 然后再把區域目標銷量分解到每一個 人。所以，確定區域銷售定額是一個關鍵。通常，確定不同區域銷售定額的方法 有三種：目標市場占有率法、銷售構成比法、市場指數法等。（1）目標市場占有率法，就是以目標市場占有率為基礎確定銷售定額的一 種方法，具體步驟如下：首先，確定各區域市場需求構成比（各區域市場容量占行業市場總量的百分 比）和目標市場占有率（本企業在該區域市場上的目標占有率）。其次，求出不同區域的市場構成比與目標市場占有率的乘積，即可得到區域實際占有率。再次，把各“區域實際占有率”相加即可得到“企業實際占有率”，再以“區域實際占有率”除以“企業實

7、際占有率”，計算出各“區域市場定額指數”。最后，以“區域市場定額指數”為基準，把目標銷售額或銷量按區域進行分 解。以目標市場占有率確定區域銷售定額的方法，如表 3-4所示表3-4根據目標市場占有率確定銷售定額區域市場需求構成比目標市場占有率區域實際占有率區域定額指數甲50%25%12.5%61%乙30%20%6%29%丙20%10%2%10%合計100%55%20.5%100%如果企業目標銷售額為1000萬元，則甲區域的目標銷售定額=1000 X61%=610 （萬元），乙區域的目標銷售定額 =1000 X29%=290 （萬元）， 丙區域的目標銷售定額=1000 X 10%=100 （萬元）

8、。（2）銷售構成比法，就是根據各區域近年來銷售構成比的變化趨勢來推測 下一年度各區域的銷售構成比，并以此百分數為基準將目標銷售額分解到各區域 的一種分配方法。這是企業實際最常用的一種方法，但是這種方法盡管考慮了歷 史及變化趨勢，它還是具有很大的主觀性，對銷售經理的經驗要求較高。 以銷售 構成比來確定銷售定額的方法，如表 3-5所示表3-5根據銷售構成比確定銷售定額區域銷售構成比銷售構成 比預測2003 年2004 年2005 年2007 年2008 年2009 年甲303129302829乙504540353024丙202431354247合計100100100100100100按照表3-5中

9、的數據，如果企業2009年全年的目標銷售額為1000萬元， 則：甲區域的目標銷售定額為 290萬元，乙區域的目標銷售額為 240萬元，丙 區域的目標銷售額為470萬元。（3）市場指數法，就是以各區域市場實際因素為基礎來計算市場指數， 從 而確定分配額度的一種方法。常見的區域市場因素包括常住人口、 工資收入、區 域零售額等。市場指數法是一種比較理想的定額分配方法， 具體可分為單一因素法和組合 因素法。單一因素法，是以單一市場因素為基準來計算市場指數的方法。 這種方法比較簡單，假如只選擇“人口數量”這一市場因素，則各區域的市場指數就是各 區域市場的人口數占所有區域市場人口總數的百分比。某區域市場人

10、口700萬,市場總人口 13億，則該區域市場指數5%如果企業目標銷售額1000萬元，該 區域的銷售定額就是50萬元。組合因素法，是通過多項市場因素的組合來計算個區域市場指數的一種方法。這種方法相對比較復雜，具體又分為評分法、構成比法兩種。如果企業考慮人口數量、區域平均工資水平、區域零售額三個因素，如表3-6所示表3-6組合因素法舉例因素 區域人口數量（萬人）平均工資水平（元）零售額（萬兀）甲5800039004600乙3900012501800丙3300013501600合計13000065008000評分法分配銷售定額的方法，如表3-7所示表3-7評分法計算表因素區域 、人口平均工資零售額百

11、分比合計（%）數量（萬人）百分比（%）數額（元）百分比（%）數額（力兀）百分比（%）甲58 00044.63 900604 60057.5162.1乙39 000301 25019.21 80022.571.7丙33 00025.41 35020.81 6002066.2合計130 0001006 5001008 000100300評分法的基本步驟如下:首先，求出各要素的合計值。其次，求出各區域要素值占該要素總值的百分比。再次，計算出不同區域各要素百分比的合計，然后對各區域的合計值求和。最后，把各區域合計的百分比值與總計百分比值相比， 所得值即為各區域的 市場指數，即定額指數。甲區域的定額指數

12、=162.1七OOX1OO%=54%乙區域的定 額指數=71.7 七00 X1OO%=23.9%丙區域的定額指數=66.2 £OOX1OO%=22.1%構成比法的基本步驟如下：首先，求出各要素的不同區域的構成比。其次，以區域構成比乘以各因素的權數。最后，將區域構成比與權數的乘積進行加總， 并計算出不同區域占該加總的 百分比，即可得到定額指數。如果人口、工資、零售額三種市場因素的權重分別為O.2、O.5、O.3，那么,甲區域的三種“市場因素構成比”分別是：人口因素構成比 =(58 OOOT3O OOO) XOO%>O.2=8.9%工資因數構成比 =(3 9OOW5 OOO) X1

13、OO%X).5=3O%零售額因素構成比 =(4 6OO七OOO) X1OO%X).3=17.3%合計：56.2%即甲區域的定額指數為56.2%同理，可以知道乙區域的定額指數為6%+9.6%+6.75%=22.35丙區域的定額指數為 5.O8%+1O.4%+6%=21.48%銷售定額下達到了各銷售區域，接下來需要各區域經理將銷售定額以同樣方 法分配給屬下的銷售人員。4分配銷售定額應注意的問題對銷售經理而言，每年令人頭疼的一個問題就是銷售定額的分配，因為各區 域經理、銷售人員無一不想少接任務、多接費用，從而會精心準備當地市場的困 難和問題，拼命夸大競爭對手的規模和實力， 競爭對手投放了多少導購員，

14、投放 了多少促銷品，上了多少新產品，客情關系如何如何好，等等。所以，在銷售定 額的分配工作中，一定要注意以下問題：(1) 突出重點，切忌平均分配。一是要突出市場重點，切忌銷售定額在各區域之間的平均分攤。有的銷售經理在分解銷售定額的時候，因為涉及的產品多、 區域也多，本著哪個區域都要分一點，哪個區域都不能少的原則，最后形成了銷 售定額在各區域的均攤局面。然而，這種分解，表面上看有論有據，但很容易失 去企業的戰略意圖，導致重點市場不突出，資源不能集中，讓企業陷入“撒胡椒 面”的陷阱之中。二是要突出資源在銷售旺季的集中利用，切忌在12個月的平均分攤。區域層面的任務分配完了，接下來區域經理就該把每個區

15、域的任務按月 分解。然而，很多區域經理往往把定額總量除以12,便得到每月的定額指標。這種做法很簡單，但卻是非常錯誤的做法。因為，對不同的產品來講，銷售的淡 旺季、貨品囤倉與消化的時間規律及其它相關因素是不同的，對每月的定額要求也是不同的。如果不考慮這些問題，就很容易陷入“旺難熱淡難賣”的尷尬境地。(2) 著眼于全局，著手于局部，把定額分配工作做細做透。一要做好宣傳 發動工作，以良好的溝通說服人。在銷售定額的分配過程中，銷售經理一定要定 額的來龍去脈講清楚，讓銷售人員明白企業的戰略重點是什么， 明年銷售目標的 來歷是什么，要達到這個目標重點要做哪些事情， 做到這些事情的質量標準是什 么，又需要多

16、少資源的支持。二要解決好 “自上而下”與“自下而上”的矛盾。 在目標的制定過程中，有一個自下而上的申報過程，但如果僅以銷售人員上報的 目標銷量為依據分配定額，結果會怎樣呢？肯定會出現少、 漏的問題。因為他們 的心態是：恨不得不賣產品就能拿薪水，多報豈不是自作自受嗎？另外，銷售人 員沒有足夠的市場研究，他們無法認清市場的真正走勢，他們所看見的只是“樹 木”，甚至是“樹葉”，而不是“森林”。所以，目標的制定還有一個自上而下 的過程，需要企業在分析市場環境和競爭環境的基礎上來確定整體的戰略目標， 在此過程中，銷售人員的意見只能參考而不能作為依據。 三要設計三個層面的目 標：保底目標、標準目標和挑戰目

17、標。保底目標是做得最差情況下要完成的目標， 是紅色警報線；標準目標是沒有特殊情況下必須完成的目標； 而挑戰目標則是超 額完成的目標，為綠色警報線。如果某銷售區域或銷售人員每月的銷量低于紅色 警報線或高于綠色警報線時，企業就要研究其原因并采取措施，以便目標的進一 步調整及年度總體目標的順利完成。 四要責權利同時分配。比如，完成了定額目 標，費用標準是多少，還會有什么獎勵，享有哪些權利，如果沒有完成定額，會 有什么處罰等等。把責權利同時分配，并簽訂責任狀，下屬成員就會明白自己該 干什么，也明白為什么這么干。否則，銷售人員不會輕易接受你的目標，你硬著 頭皮分下去，他說“我只能接受，但不能保證完成”。

18、(3) 把握好定額目標粗與細的度。我們經常說一句話一一“計劃沒有變化 快”，具體的實際情況當然無法預料，但是對于計劃的制定、銷售定額的分配， 它絕跟實際對比，而是同競爭對手相比。也就是說，只要計劃做得比競爭對手精 細，比競爭對手完成的概率大，那么銷售計劃就有了實際意義。 如果計劃做得足 夠精細，那么在全面調配企業資源和管理控制銷售隊伍時， 就能夠產生一個力矩， 銷售經理就能抓住這個著力點來掌控整個銷售工作。如果計劃定得不夠精細，沒 有按照時間、區域、客戶群、產品進行細分，銷售隊伍就會經常出現前松后緊的 情況，即人們經常說的“月初的時間逛西湖，月底的時候才去打老虎 ”。比如， 銷售經理粗略地給某個銷售人員下達了半年完成300萬元的定額指標，但是對計劃并沒有進行進一步細分，那么該銷售人員就容易犯前松后緊的毛病： 覺得半 年時間還早，于是1、2月份的時候忙著過春節，3月份晃晃悠悠也過去了，到4 月份的時候開始著急了，到5月份時必須拿下“老虎”了，但是月底的時候能不 能打著老虎還是問號呢。這時候他就非常被動，而銷售經理到了 4月底5月初時， 一看銷售業績才完成了一點點，于是也跟著著急，這樣做就很被動。必須明確指 出，盡管計劃沒有變化快，但必須制訂一個可供參考的銷售計劃， 而且要盡量做 細、做好，把握粗與細的度。