1、精選優質文檔-傾情為你奉上第八章 薪酬福利管理 第一節 薪酬概述 一、薪酬的概念及本質 薪酬是指在雇傭關系存在的前提下，員工在從事勞動、履行工作職責并完成工作任務之后，所獲的經濟上和非經濟上酬勞或回報的總和。 從薪酬發生機理的角度來看，可以將薪酬分為內在薪酬和外在薪酬。 （一）內在薪酬 內在薪酬是指員工由于自己的努力工作，而獲得的晉升、表揚或重視等，從而產生出的工作榮譽感、責任感及成就感等。內部薪酬主要包括培訓機會、晉升機會、舒適便利的工作環境、成就感、榮譽感及其他精神激勵等。 （二）外在薪酬外在薪酬是指由于員工完成某項工作而獲得的所有貨幣報酬及非貨幣報酬。貨幣報酬包括，基本薪酬和獎金等。非貨

2、幣報酬包括，員工福利、社會保險、帶薪休假以及員工個人及家庭服務、健康以及醫療保健等各種服務。 從薪酬的概念中不難看出，薪酬的本質實際上就是一種公平的交換或交易。如果這種公平性一旦打破，企業將會在吸引、保留、激勵人才方面產生巨大的漏洞，給企業未來的生存和發展帶來一定的威脅。 二、薪酬的基本構成 （一）基本薪酬 基本薪酬是指企業根據員工所承的工作或員工所具備的技能、能力而向員工支付的相對穩定的報酬，它為員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來源。根據薪酬發放依據，可以將基本薪酬分為職位薪酬、技能薪酬和能力薪酬。 1.職位薪酬，即企業根據員工所承擔的工作在企業中的相對價值來確定員工的基本薪酬。 2.技

3、能薪酬，即企業根據員工所掌握技能的多少來確定員工的基本薪酬，主要適用于“藍領員工”。技能薪酬制能夠有效的提高員工在企業內部的流動性，有助于員工技能的提升，同時為員工提供了更多的加薪機會。 3.能力薪酬，即企業根據員工所具備能力的有效性及能力水平的高低來確定員工的基本薪酬，主要適用于“白領員工”。一般將企業內部表現突出，對企業的核心競爭力又著決定性作用的員工的能力作為標準，通過相應的薪酬機制鼓勵其他員工向該方向發展，以提高企業整體的市場競爭力。 （二）獎金 獎金又稱浮動薪酬，是指企業根據員工的工作績效或工作目標的完成情況而支付的報酬。獎金是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分。其設立目的是在績效與薪酬

4、之間建立一種密切的聯系，從而引導員工行為以實現企業的戰略發展目標。從時間維度講，可以分為長期和短期獎勵計劃，從激勵對象維度講，可以分為個人和團隊獎勵計劃 （三）福利 福利是指企業向員工支付的，不以員工向企業提供的工作時間為計算單位的，具有相對普遍性的非貨幣報酬。 三、影響薪酬設定的因素 （一）外在因素 1.勞動力市場的供需關系與競爭狀況。勞動力價格（薪資）受供需關系影響，勞動力的供需關系失衡時，勞動力價格也會偏離其本身的價值：一般而言，供大于需時，勞動力價格（薪資）會下降，供小于需時，勞動力價格（薪資）會上升。 2.地區及行業差異。企業在制定薪酬標準時應根據所在地區經濟發展水平及所屬行業特點來

5、決定：一般經濟發達地區的薪酬水平高于經濟相對落后的地區，處于行業成長期和成熟期的企業薪酬水平高于處于行業衰退期的企業。 3.當地生活水平。這個因素從兩層意義上影響企業的薪酬政策：一方面，生活水平高了，員工對個人生活期望也相應提高，無形中對企業造成一種偏高薪酬標準的壓力；另一方面，生活水平高也可能意味著物價指數要持續上漲，為了保證員工生活水平不致惡化及購買力不致降低，企業也不得不定期向上適當調整薪酬。 4.與薪酬相關的法律法規。國家制定的相關法律法規，如最低工資制度、個人所得稅制度、強制性福利保險的種類以及繳費水平等等，是企業薪酬管理的重要依據，直接影響著員工的薪酬結構及薪酬水平。 （二）內在因

6、素 1.企業的業務性質與內容。由于企業的業務性質與內容的不同，企業的薪酬政策也會存在較大的差異。對于傳統的勞動密集型企業，勞動力成本在總成本中占較大比重；但對于高技術的資本密集型企業，相對于先進的生產設備和生產工藝，勞動力成本在總成本中的比重卻不大。 2.企業的經營狀況及支付能力。企業的經營狀況和支付能力直接影響著員工的薪酬水平。一般來說，資本雄厚的企業及盈利豐厚正處于發展上升階段的企業，愿意支付較高的薪酬來吸引、保留和激勵員工；相反，規模較小或經營不景氣的企業，則不得不量入為出。 3.企業文化。企業文化是企業分配思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤。企業文化不同，必然會導致觀念和制度

7、的不同，這些不同決定了企業的薪酬模型、分配機制的不同，這些因素間接的影響著企業的薪酬水平。 四、薪酬的作用 （一）對員工的作用 1.基本生活保障。在市場經濟條件下，薪酬收入是絕大多數勞動者的主要收入來源，它對于員工及其家庭的生活起著無可取代的保障作用，在很大程度上決定著員工及其家庭的生存狀態和生活方式。 2.心理激勵功能。薪酬是企業和員工之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬的感知而影響員工的態度、行為以及績效結果，從而產生激勵作用。 3.個人價值體現。員工的薪酬水平，往往代表了其在企業甚至是社會中的地位和層次。因此薪酬同時也成為了對員工個人價值和成功的一種識別信號。 （二）對企業的作用

8、1.改善經營績效。如前所述，薪酬起著吸引、保留、激勵企業優秀員工的作用，同時能夠有效的引導員工的態度、行為和績效結果，使員工的個人目標與企業目標相一致，從而提高企業的生產能力和生產效率，改善企業的經營績效。 2.塑造和強化企業文化。薪酬會對員工的工作態度和行為產生很強的引導作用，因此合理的薪酬政策有助于塑造和強化良好的企業文化。相反，如果企業的薪酬政策與企業文化或價值觀之間存在較大的沖突，則將會是對企業文化和價值觀的一次重大挑戰。 3.支持企業變革。薪酬可通過作用于員工、團隊和企業整體來創造與變革相適應的內外部氛圍，使員工更清晰地了解企業變革的目的和過程，更迅速的適應企業新的環境，使企業目標與

9、個人目標盡快的統一到一起，從而有效地推動企業變革。 第二節 薪酬體系設計 一、薪酬體系設計原則 （一）傳統的薪酬體系設計原則 1.公平性原則。員工對薪酬分配的公平感是設計薪酬制度和進行薪酬管理時的首要考慮因素。薪酬的公平性可以分為三個層次：一是外部公平性，指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職位的薪酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能與經驗的要求相似，他們的各自貢獻也相似。二是內部公平性，指同一企業中不同職位所獲薪酬應正比于各自的貢獻，只要比值一致便是公平。三是個人公平性，涉及同一企業中占據相同職位的人所獲薪酬之間的比較。 2.競爭性原則。指在社會上和人才市場中，企業的薪酬標準要有

10、一定的吸引力，才足以戰勝市場中同行業、同等規模的其他企業，獲得企業所需的核心人才。企業薪酬的競爭性不僅體現在較高的薪酬水平和正確的價值取向，還取決于靈活多變的薪酬結構。 3.激勵性原則。目前來講，單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作，要想建立一套科學合理的具有較強激勵性的薪酬體系，就必須在內部各類、各級職位的薪酬水平上，適當拉開差距，以真正體現按貢獻分配的原則。 4.經濟性原則。提高企業的薪酬水平，固然可提高企業的競爭力和員工激勵性，在勞動力市場中獲得一定的優勢。但同時由于人工成本的提高，企業在產品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設計時應力求使用有限的薪酬最大限度的激勵員工

11、的工作積極性，以提高企業的市場競爭力。 5.合法性原則。企業薪酬制度必須符合國家的法律，符合國家及地方有關勞動用工及人事的有關法律、法規，尤其要體現對勞動者的尊重、公正，避免不應有的歧視。 此外傳統的薪酬設計原則還有適度性、認可性、平衡性、交換性等原則。在實際應用中，需綜合應用上述的原則，根據企業的具體情況有所側重，并隨企業的發展而不斷調整。 （二）現代的薪酬體系設計原則 1.團隊性原則。隨著企業管理理念及方法的不斷發展，團隊合作的工作方式已被眾多的現代企業應用于管理實踐當中，團隊合作的成效在整個企業中也顯得更為突出。因此有必要在薪酬體系設計時建立基于團隊的獎勵計劃，促使團隊成員之間相互合作，

12、更好的發揮團隊效能。 2.隱性報酬原則。根據效用遞減原則，當物質激勵達到一定程度時，其激勵效用會逐漸減弱。所以，現代管理心理學要求企業更多的是從內在心理上去激勵員工，以滿足員工的心理需求。 二、職位薪酬體系設計的基本步驟 （一）明確企業基本現狀及戰略目標 企業現狀及未來戰略目標是制定薪酬政策，進行薪酬決策的重要前提條件。只有明確了企業現狀及未來戰略目標才能確定適合本企業的薪酬水平，才能建立具有內部公平性和外部競爭性的薪酬體系結構。 （二）工作分析及工作評價 工作分析是確定薪酬體系的基礎，在結合企業戰略發展目標的前提下，通過系統分析的方法明確企業內部各職位的職責權限、任職資格。工作評價主要是為了

13、解決薪酬的內部公平性問題。工作評價的作用主要體現在兩個方面，一是確定企業內部各職位的相對價值，得出職位等級序列；二是為薪酬調查建立一套統一的職位評估標準，以消除不同公司間由于職位名稱的不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位差異，從而使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎。 （三）薪酬調查 薪酬調查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。薪酬調查主要是通過各種途徑，收集企業所關注的競爭對手或同行業類似企業的薪酬水平及相關信息，并根據薪酬曲線得出本企業各職位薪酬所處的位置。 （四）確定薪酬水平 在薪酬調查結束后，就應結合企業所處的內外部環境確定薪酬水平。在確定薪

14、酬水平時，企業可以選擇領先策略、跟隨策略或滯后策略，同時也可以根據職位特點的不同在企業內部實行混合策略。 （五）薪酬結構設計 薪酬結構設計是內部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間，進行平衡的一種結果。一個完整的薪酬結構中主要包含薪酬等級、薪酬等級內部變動范圍和相鄰薪酬等級間的關系等。 （六）薪酬預算與控制 在薪酬結構設計完成后，為了保證薪酬體系的有效實施還要進行薪酬預算與控制。所謂薪酬預算，就是預先性的成本分析過程。通過薪酬預算可以提前估計出企業的人工成本，并進行相應的控制。三、技能薪酬體系的設計流程技能薪酬體系設計的目的就是把職位薪酬體系所強調的工作任務轉化為能夠被認證、培訓及對之付

15、酬的各種技能，也就是說，技能薪酬體系設計流程的重點在于開發出一種能夠使技能和基本薪酬聯系在一起的薪酬體系。其設計流程與職位薪酬體系大體相似，都要經過收集信息、歸納總結信息、評估價值、形成結構四個主要步驟：（一）技能分析即對某項工作所需技能信息的收集和分析過程，如同工作分析是構建職位薪酬體系的基礎一樣，技能分析是技能薪酬體系的基礎和前提。（二）技能評價即評估不同技能對企業的相對價值，進而建立技能等級體系的過程，如同工作評價是評估工作間相對價值并建立職位等級體系的過程。（三）技能定價即按照一定的規則對不同技能等級確定薪酬數額的過程，與根據薪酬市場水平建立職位薪酬政策線類似。（四）技能管理即在技能薪

16、酬體系中鑒定員工的技能水平、與員工進行交流溝通、提供職位輪換、技能認證以及建立科學完善的培訓體系等，目的是保持技能薪酬體系的正常運行。四、能力薪酬體系的設計流程在設計能力薪酬體系的過程中，先要建立一套對能力進行分類和分級的任職資格體系，即員工在工作中所需要的知識、技能、經驗和行為標準等；在此基礎上，按照不同的任職資格確定員工的基本薪酬數額。其設計流程主要包括以下幾個步驟：（一）進行工作分析，劃分職類和職種。職類、職種的劃分可以說是為員工的職業生涯設定跑道，員工除了依靠職位晉升外，還可以通過在本職種內不斷提高任職能力來實現薪酬水平的提高。（二）任職資格體系的建立。任職資格是指員工承擔某職位或職種

17、所必須具備的條件和能力，員工任職資格等級的高低取決于所具備的條件與能力水平的高低。任職資格體系就是對不同職類、不同職種的任職資格根據工作難度及復雜程度的需要進行劃分，比如，管理服務職類的人力資源開發職種可以劃分為四個任職資格等級。（三）職種價值評價。職種評價的對象是職種中各個職位任職資格等級的標準，包括知識、專業經驗與成果、專業技能和行為標準等，評價的方法與工作評價類似。職種評價的目的是要根據評價分數來劃分薪酬等級，即一個職種所在的薪酬等級取決于所有任職資格等級的最高分和最低分。（四）員工任職資格鑒定。應當由每個職種領域的權威和專家對員工個人的任職資格進行鑒定，方式應于需要而定。鑒定結束之后，

18、將每個員工歸入相應的薪酬等級中。如員工A屬于職種B2，其任職資格鑒定的結果是該任職資格的第2等級，因此其薪酬等級屬于5等。表81 職種薪酬等級區間職類職種薪酬等級1234567AA-1A-2BB-1B-2B-3CC-1C-2C-3C-4 第三節 工作評價 一、工作評價概述 （一）工作評價（崗位測評）è內部公平 工作評價或稱為職位評價，是在工作分析的基礎上，系統地對各職位的價值進行評價，從而確定各職位在企業內部的相對價值及相互關系的過程。工作評價的目的是確保薪酬體系的公平性。通過工作評價比較企業內部各個職位的相對重要性，得出工作評價序列。在工作評價過程中值得注意的是，工作評價是對職位的

19、評價而非對任職者的評價，是對正常或一般水平的評價而非特殊業績的評價，是對目前而非過去或未來職位狀況的評價。 （二）工作評價的原則1.系統性原則。工作評價并不是孤立進行的，從大系統角度來說，它是將工作分析與薪酬設計相聯系的橋梁，起著承上啟下的重要作用；從小系統角度來說，工作評價本身也是一個系統，其評價過程中的各個環節都是緊密相聯、相輔相成、不可分割的。2.戰略性原則。工作評價必須從企業的戰略目標及實際現狀出發，選擇能促進企業生產和管理工作發展的評價因素。3.標準化原則。工作評價的標準化，就是指對同一企業內不同職位間的評價體系、評價方法和評價程序做出統一規定，以此作為評價職位中共同遵守的準則和依據

20、。4.員工參與原則。使員工適當的參與到工作評價當中來，不但可以增加工作評價的透明度和公正性，有利于增強工作評價結果的合理性，也可以使工作評價的結果更容易被員工所接受。5.結果公開原則。透明化的工作評價標準和職位等級結構，有助于員工對企業戰略目標和價值取向的理解和認同。另外，工作評價結果公開可以降低薪酬管理中可能出現的不公正現象，提高員工對薪酬的滿意度。6.實用性原則。對于一個企業而言最理想、最先進的工作評價體系并不一定是最好的。因此企業在選擇評價方法、設計評價體系時既要考慮它們所能達到的不同效果，還要綜合考慮企業的實際承受能力，以及企業進行工作評價的現實意義，進而選擇最實用有效的評價體系。 二

21、、工作評價的流程（一）準備階段 1.明確工作評價的目的。要明確工作評價的目的，首先要明確的就是企業的戰略目標，確定薪酬決策，從而明確工作評價為配合薪酬決策所要達到的目的。 2.了解企業現狀。在考察企業各職位之前，必須先對整個企業有所了解，包括企業的歷史、現狀、企業戰略目標、行業特性、企業規模、組織結構、生產流程以及人員狀況等。 3.確定職位說明書。職位說明書是工作分析的重要成果文件，其中包含了職位職責、權限、任職資格、工作環境等重要的職位信息，是工作評價的主要信息來源。 4.建立工作評價委員會。工作評價委員會是工作評價的組織與執行機構，根據工作分析的結果，進行工作評價體系的設計，選擇評價方法，

22、并對相應職位做出評價，形成職位等級結構。常見的工作評價委員會的類型包括：工作評價指導委員會、工作評價實施委員會、分析小組、申訴委員會。 5.選擇標桿職位。標桿職位是指在大多數企業中都存在，且職位職責和任職資格條件差異不大的一般化職位。標桿職位數目一般占企業中全部職位的1015，其他職位的相對價值將通過與標桿職位的工作評價結果相對比而得出。 6.建立工作評價體系。根據工作分析結果劃分職位類別，針對不同職位類別選擇適當的工作評價方法，確定工作評價指標、各指標的分級定義以及指標權重。（二）實施階段 1.對工作評價者進行培訓。培訓的內容主要包括：工作評價的目的、意義，工作評價方法、評價流程等等。使工作

23、評價者在擺正對工作評價的態度的同時，準確掌握工作評價相關技術。 2.職位的初評和正式評價。在工作評價正式進行之前，對部分一般化的職位進行初評不但可以使工作評價者熟悉工作評價體系，同時還可以對工作評價體系的科學性和實用性進行檢驗。初評通過后，便可對標桿職位進行正式評價，形成職位等級結構。 3.與員工進行溝通并建立申訴機制和程序。在整個工作分析和評價的過程中，企業都應該正式和企業內成員進行交流，使評價的目的、方法、標準等充分透明化，并建立申訴機制和程序，給予員工發表自己見解的機會與途徑。（三）完善與維護階段 1.日常維護。當企業內產生了新職位或某些職位發生了變化時，按照已經建立起來的工作評價體系對

24、其進行工作評價，將其納入職位等級結構中去。 2.定期維護。為了保持工作評價體系能夠與時俱進，就需要建立一套定期檢查維護的制度體系，以保證工作評價能夠滿足企業發展的正常需要。三、工作評價的方法 工作評價的方法主要是找出企業內各職位的共同付酬因素，根據一定的評價方法，按每個職位對企業貢獻的大小，確定其在企業內部的相對價值。工作評價的方法主要有四種，即排序法、分類法、要素計點法和因素比較法。下表給出了從比較基礎和比較范圍兩個維度對以上四種工作評價方法的劃分。表82 工作分析方法分類對比表比較基礎比較范圍定量的方法定性的方法直接工作比較法因素比較法排序法工作尺度比較法要素計點法分類法（一）排序法 排序

25、法也稱簡單排序法、序列法或部門重要次序法，是工作評價中使用較早的一種較為簡單、最易理解的評價方法。通常以職位說明書和企業規劃為基礎，比較每兩個職位之間的級別關系，并根據職位相對價值的大小來確定職位等級的一種工作評價方法。排序法一般可分為類：直接排序法，即簡單的根據職位的價值大小按照一定的順序對職位進行排序；交替排序法，即先從待評價職位中找出一個價值最高的職位和一個最低的職位，再從剩余的職位中找出價值最高的職位和最低的職位。如此進行，直到所有的職位都被排列起來為止；配對比較法，即將每一個需要評價的職位分別與其他所有職位比較，如果價值高于所比較的職位則得一分，低于則減一分，相同則不得分，然后根據職

26、位得分來劃分職位的等級順序。 這種方法最大的優點就在于其簡單易行，成本較低，而且易于與員工溝通。然而由于沒有詳細具體的評價標準，因此主觀成分很大。同時分類法只能確定職位的序列，不能確定所排序的職位之間的相對價值。所以這種方法僅適用于規模較小、結構簡單、職位類型較少，而且員工對本企業各項職位都較為熟悉的企業中。（二）分類法 分類法也稱為分級法或等級描述法，這種方法需要預先制定一套供參照的等級標準（即所謂“標尺”），再將各待定級別的職位與之比照（即所謂“套級”），從而確定該職位的相應級別。標準的制定方法主要從橫向和縱向兩個角度進行。橫向是指將按照職位性質和特點將企業中的所有職位分為大類、中類和小類

27、；縱向是指按照職位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環境等要素指標對職位進行分等。在此基礎上，并賦予每個類別、每個等級以明確的定義，便構成了供套級使用的等級標準。 分類法的優點是簡單、容易解釋。同時因為等級定義都是以選定的要素為依據的，并且等級的數目及其相互的關系是在各職位劃等之前就確定了，所以等級結構能真實的反應有關企業的結構。其缺點在于等級定義比較困難，存在著較大的主觀因素。這種方法適用于職位類別較為簡單的小型企業。（三）要素計點法 要素計點法也稱點數法、評分法或計分法，是一種比較復雜的量化評價方法。它也是先設計出一套供比較的評級標準尺度，但它不同于分類法之處就在于，這種方法不是對各待評價

28、職位做總體評價，而是將職位在各報酬要素上進行分解，最終得出該職位的相對價值。 具體來說，要素計點法包括以下幾個步驟： 1.選取報酬要素。所謂報酬要素就是指一個企業認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于企業戰略的實現和企業目標的達成。 2.對每一類報酬要素進行分級界定。每一種報酬要素的等級數量取決于企業內部所有被評價職位在該報酬要素上的差異程度。 3.確定不同報酬要素在工作評價體系中所占的權重，以及每一報酬要素中各等級所對應的點值。 4.運用該工作評價體系對職位進行評價。評價時根據評價體系確定該職位在每一報酬要素上所處的等級，再將各等級對應的點值加總，便得出了該職位在

29、企業中的相對價值。 5.將所有被評價職位根據點數的高低進行排序，建立職位等級結構。 要素計點法的優點是更為精確，評價結果更容易被員工所接受，同時允許對職位之間的差異進行微調。但要素計點法還存在著一些缺陷，即設計與實施都比較復雜，因此對管理水平要求較高。主要適用于大規模的企業中的管理類職位。（四）因素比較法 因素比較法也是要先找出適當的付酬要素，但與要素計點法不同的是因素比較法無需預先開發一個“評比標尺”，而是先在本企業中找出若干有代表性的標桿職位作為評價時的參照物。這些職位的數量應有較大的涵蓋面，足以代表本企業內各種類型的職位，因而通常需要多達15到20個。他們都是員工們了解的和為企業外部公認

30、的具有典型性的職位。 此外因素比較法舍棄了代表職位相對價值的抽象分數，而直接使用相應的具體薪酬值來表示各職位的價值。從而省略了“分數薪酬”的轉換。通常因素比較法有六個基本環節：1.選擇付酬因素。最典型的五種因素有：技能、智力、體力、責任、工作條件。2.確定標桿職位。3.依次按所選各付酬因素，將各標桿職位按相對價值從高到低排序。4.為各標桿職位按各付酬因素分配薪值。即決定從各職位月薪總額中分多少份額給各因素。據此，可以排出各職位在同一因素上的高低排序。5.比較按薪額和按因素價值排出的兩種順序。當兩種排序出現差異時，就必須進行調整，或者重新排列按因素價值列出的順序，或者將各職位因素月薪成分重新分配

31、。如果無法符合邏輯的做到這一點，該職位就不能留作參照用的關鍵職位。6.對照因素比較表對非標桿待評職位進行工作評價。因素比較法的優點是較為完善，不但可靠性高，同時也使不同的職位之間更具可比性，且可由職位內容直接求得具體薪酬金額。其缺點是評價體系設計復雜、難度較大、成本較高。同時，由于這種方法不易理解，因此員工對其的準確性和公平性容易產生質疑。主要適用于處在勞動力市場相對穩定環境下的規模較大的企業。 第四節 薪酬調查一、薪酬調查概述è外部公平所謂薪酬調查就是通過各種正當的手段，來獲取相關企業各職位的薪酬水平及相關信息。薪酬調查的目的主要是建立企業的薪酬構成，根據市場薪酬水平確定企業薪酬定

32、位，既保持企業在產品市場中的競爭力，又能吸引、保留和激勵企業所需的人才。薪酬調查的對象，最好是與本企業有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的內容主要包括上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等等。薪酬調查的主體一般可分為政府部門、專業薪酬調查公司和人才服務機構等。薪酬調查的原則1.調查對象的可比性。在選擇薪酬調查對象時不僅要考慮其企業規模、類型及所屬行業，同時還要考慮該企業的聲望、發展機會與地理位置等因素。2.調查職位的可比性。在不同的企業中由于對職位的理解不同，因此即

33、使職位名稱相同，其職位職責權限也有可能不同，那么該數據的參考價值也就不高。所以在進行薪酬調查時應盡量收集職位相關信息，確保職位間的可比性。3.調查資料要及時更新。隨著市場經濟的發展和勞動力市場的不斷完善，企業的薪酬狀況也處于經常的調整與變動當中。因此，薪酬調查的資料要及時更新才有參考價值。二、薪酬調查的步驟（一）確定調查目的所謂薪酬調查的目的就是薪酬調查的結果要應用到哪些方面。一般來說，薪酬調查的結果可以應用于整體薪酬水平的調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體職位薪酬水平的調整等等。（二）確定調查范圍調查范圍包括，所要調查的企業、調查的職位、調查的敘述、調查的時間段。（三）選擇調查方

34、式由于薪酬調查的目標不同、對象不同，因此所需的信息以及選擇使用的方法也都有所不同。一般常用的調查方式有：企業之間相互調查、委托調查、收集公開的信息和問卷調查。（四）統計分析調查數據在薪酬調查數據真實、可靠的前提下，通過數據排列、頻率分析及回歸分析等方法，針對企業的調查目的對數據進行統計分析。（五）提交薪酬調查分析報告薪酬調查分析報告一般包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬現狀與市場薪酬狀況對比分析及薪酬建議。 三、薪酬調查中需要關注的問題一般來說，薪酬調查所需的成本較高，且調查途徑有限，因此企業多是從專業機構購買相關薪酬調查數據。那么，在購買和使用薪酬調查

35、結果時，人力資源從業者應該注意以下問題：1.調查結果中對職位的描述是否清楚。2.職位層級是否清晰、細化。3.調查數據是否最新，是否與目前的法律、法規相違背。4.薪酬調查的勞動力市場是否合適。5.薪酬調查的對象是否是本企業在人才、產品和市場等方面的競爭對手。6.數據的統計處理方法。7.數據收集的途徑。 第五節 薪酬水平及薪酬結構設計一、薪酬水平確定薪酬水平是薪酬結構設計中的重要一步，也是薪酬決策中的關鍵環節。根據企業組織結構中各職位的相對價值及其對應的實際支付薪酬數額之間的對應關系所描繪出的曲線，就叫做薪酬政策線。通過薪酬市場調查，可以分別繪制出25分位、50分位、75分位和90分位的薪酬政策線

36、。薪酬分位表示的是，在參與薪酬調查的企業中有所少家企業處在既定的薪酬水平之下。在清楚的了解了市場薪酬水平狀況之后，企業就可以根據自身的狀況及戰略目標選擇相應的薪酬水平了。常見的市場薪酬水平定位一般可以分為以下幾類：（一）市場領先策略即在年初薪酬調整時，將企業的薪酬水平調整到年底市場預期的水平。這樣在全年中企業的薪酬水平都會比市場水平要高，只有在年底時才與市場水平持平。這種薪酬策略一般適用于規模大、投資回報率高、薪酬成本在經營總成本中所占的比率較低、產品市場上的競爭者較少的企業。其優點是能吸引大批求職者、提高員工質量、減少員工離職率、改進員工工作績效、減少由于薪酬經常調整而帶來的薪酬管理成本，有

37、利于減少因為薪酬問題而引發的勞動糾紛，同時有利于提高企業的形象和知名度。但由于較高的薪酬水平也給企業帶來了很大的管理壓力。（二）市場跟隨策略又稱為市場匹配策略，就是根據市場平均水平來確定本企業的薪酬定位的一種做法。一般來說在競爭性的勞動力市場上，實施市場追隨政策的企業由于沒有獨特的優勢，因此在招聘、甄選等方面還需花費大人力、物力。同時，采用這種薪酬策略需要隨時注意外部市場薪酬的變動趨勢，因此加大了企業薪酬管理的成本。（三）市場滯后策略即在年初薪酬調整時，將企業的薪酬水平確定在年初的競爭性水平上，導致企業的薪酬水平在全年都低于市場水平。這種薪酬策略一般適用于規模相對較小、處于競爭性產品市場、邊際

38、利潤率較低、成本承受能力較弱的中小型企業。顯然這種策略不利于企業吸引高素質人才，并造成現有人員的大量流失。但如果這種做法是以提高未來收入作為補償，則反而會提高員工的組織承諾、培養員工團隊意識。（四）混合策略指企業在確定薪酬水平時，是根據職位的類型或員工類型來分別制定不同的薪酬水平策略。其優點是具有靈活性和針對性，既有利于企業保持在勞動力市場中的競爭力，又有利于合理控制企業的薪酬成本開支?；旌闲匠瓴呗赃€有利于企業傳遞自身價值觀及經營目標。正如前面所提到的，薪酬水平的確定受到企業內外部多方面因素的影響，從勞動力市場角度來說，影響薪酬水平的主要因素是勞動力的需求和供給；從產品市場角度來說，影響薪酬水

39、平的主要因素是競爭程度和產品需求水平；從企業特征角度來說，影響薪酬水平的主要因素則是企業戰略、所屬行業、企業規模和價值觀等。二、薪酬結構設計薪酬結構是對同一企業內部的不同職位或者技能之間工資率的安排，一個完整的薪酬結構包括薪酬等級的數量、同薪酬等級內部的薪酬變動范圍（最小值、中間值以及最高值），以及相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系。（一）薪酬變動范圍與薪酬變動比率薪酬變動范圍是某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度，即最高值與最低值之間的絕對差距。薪酬變動比率是指同一薪酬等級內部最高值與最低值之差與最低值之間的比率。一般情況下薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素，所需技

40、能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需技能水平較高的職位所在的薪酬等級變動比率就要大一些。因為，較低職位承擔的責任以及對企業的貢獻有限，所要求的技能員工也會很快學會，如果變動比率太高，不利于成本控制，而且不符合員工的實際貢獻和市場薪酬水平。較高職位承擔的責任以及對企業的貢獻比較大，所要求的技能員工也難以掌握，花費的時間長，變動比率比較高，有利于對績效不同的員工支付不同的薪酬，從而激勵他們努力的工作，而且這些員工再上升的空間已經比較小了，薪酬的增長能對他們起到更好的激勵作用。此外，薪酬變動比率的確定還應當考慮市場上同類職位的最低薪酬水平和最高薪酬水平的實際狀況。（二）薪酬區間中值

41、與薪酬區間的滲透度薪酬區間的中值通常代表了該薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。與其相關的一個概念是比較比率，這一概念通常用來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或是中值與市場平均薪酬水平之間的比例關系。企業之所以重視薪酬的比較比率，是因為它是一種很好的薪酬成本管理工具。它反映了員工群體或企業的薪酬在勞動力市場上的狀況，企業的薪酬比較比率低于100時，說明其提供的薪酬低于市場平均水平，不利于吸引人才。大多數的企業會盡量將薪酬比較比率控制在100左右，既有利于控制薪酬成本又不會使自己在勞動力市場上處于劣勢。當薪酬區間的比較比率用于員工個人時，指某位員工實際獲得的薪酬與相應

42、的薪酬等級的中值的比值，它反映了該員工在相應的薪酬區間的地位，當比較比率等于100時，說明該員工的薪酬為相應的薪酬等級的中值。員工個人的薪酬比較比率取決于員工的績效、技能和資歷。任職時間較長、技能等級較高、績效比較好的員工比較比率常常高于100；新員工的薪酬比較比率通常較低。薪酬區間滲透度是考察員工薪酬水平的一個工具，它是員工的實際基本薪酬與區間的實際跨度之間的關系，反映了員工在其所在的薪酬區間中相對位置。薪酬區間滲透度（實際基本薪酬區間最低值）/（區間最高值區間最低值）。通過薪酬區間滲透度和薪酬比較比率，可以分析出員工的長期薪酬變化趨勢。（三）同一企業相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊一般來說，薪

43、酬等級之間可以設計成有交叉重疊的，也可以是沒有交叉重疊的。如果相鄰兩個薪酬等級之間沒有交叉重疊或交叉重疊很少，則意味著相鄰兩個薪酬等級的區間薪酬水平差異過大。當某人獲取晉升后，在工作能力沒有極大程度改變的情況下，薪酬水平會比原來高出許多。一方面引起了原來與其處于同一薪酬等級的員工的不滿；另一方面，也會使員工的注意力過多地集中在晉升方面，導致員工間內部競爭的加劇。因而，目前大多數企業在薪酬結構設計時，都使相鄰兩個薪酬等級之間有一定的交叉重疊部分。但是，交叉重疊的區間如果太大，會使不同薪酬等級之間的中值差異減少，削弱不同的薪酬等級反映不同職位價值的作用。因而，薪酬區間疊幅的設計對薪酬結構的設計而言

44、，非常重要。一般來說，較低薪酬等級中的職位在能力、技能、經驗等方面的要求差異很小，則當處于較低薪酬等級的員工晉升到相鄰薪酬等級時，其薪酬水平的變動應相對較低。因此，處于較低位置的相鄰薪酬等級間的交叉重疊幅度一般都較大。而對于較高薪酬等級來說，不同等級中的職位在能力、技能、經驗等的要求就相差甚遠，因此當員工晉升時就理應在薪酬上有較大的提高，所以處于較高位置的相鄰薪酬等級間的交叉重疊幅度一般較小。從理論角度來說，薪酬等級之間的交叉程度取決于兩個因素：一是薪酬等級內部的區間變動比率，二是薪酬等級的區間中值之間的級差。前者在前面我們已經提到了，這里主要對不同薪酬等級之間的中值級差進行說明。區間中值級差

45、是指不同薪酬等級的區間中值之間的等級差異。公式為：PV=FV/(1+i)n，其中PV表示最低薪酬等級的區間中值，FV表示最高等級的區間中值，n表示等級數量，i表示級差。因此，薪酬等級的區間中值級差越大，同一薪酬區間的變動比率越小，則薪酬區間的重疊區域就越小，反之，則薪酬區間的重疊區域就越大。區間變動幅度最低值等級123456薪酬水平薪酬政策線最高值中位值圖8-1 薪酬等級劃分示意圖三、寬帶式薪酬結構（一）寬帶式薪酬概述所謂寬帶式薪酬結構或者寬帶薪酬，實際上是一種新的薪酬結構設計方式。它是對傳統帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶型薪酬結構就是指對多

46、個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及較寬等級變動范圍的薪酬結構。一般來說，在寬帶薪酬結構中每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區間變動比例可達到100或100以上。與傳統的薪酬結構相比，寬帶式薪酬結構能夠更好的支持扁平化組織結構，引導員工重視個人技能和能力的提高，有利于職位的輪換與培育企業的跨職能成長和開發，能夠使部門經理更多的參與員工的薪酬決策，并有利于推動良好的工作績效，同時寬帶薪酬還可以密切配合勞動力市場上的供求變化。 但同時值得注意的是，雖然寬帶薪酬能夠為企業經營管理帶來巨大的貢獻，但是寬帶薪酬并不適合所有的企業。一般來說，它在那種新型的“無邊界”組

47、織以及強調低專業程度、多職能職位、跨部門流程、技能工種的團隊型組織中能夠發揮較大的作用。因為這類企業一般希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔，以及職位最終績效結合在一起，同時還要有利于員工的成長和多職業軌道的開發，而寬帶薪酬的思路恰好與其相吻合。此外寬帶薪酬不利于企業內部員工的晉升，因為在寬帶薪酬結構下，企業內薪酬等級較傳統的薪酬制度來說會少很多，因此員工要想得到晉升就必須付出很大的努力。在這種情況下，很多員工可能感到職業生涯很難發展下去，打擊其工作的積極性與主動性。 （二）寬帶式薪酬結構體系1.薪酬寬帶的數量。企業中薪酬寬帶的數量沒有一個統一的

48、標準，其決策依據還應當是企業中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級。寬帶之間通常有一個分界點，即每一個薪酬帶對員工的技能、能力的要求存在較大的差異。2.寬帶定價。在寬帶薪酬體系中，如何向處于同一寬帶之中但職能不同的職位支付薪酬，成為薪酬寬帶設計過程中的一個挑戰。一個可行的做法，就是參照市場薪酬水平和變動區間，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬分別定價。3.將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。一般有三種方法：一是績效法，即根據員工個人的績效將員工放入薪酬寬帶中的某個位置上；技能法，即嚴格按照員工新技能的獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置；能力法，即先確定某一明確的市場薪酬水平，在寬帶內低于該水

49、平的部分，采用根據員工的工作知識和績效定位的方式，在高于該水平的部分，采用根據員工的關鍵能力開發情況定位的方式。第六節 獎金獎金又稱浮動薪酬，是指企業根據員工的工作績效或工作目標的完成情況而支付的報酬。獎金是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分。其設立目的是在績效與薪酬之間建立一種密切的聯系，從而引導員工行為以實現企業的戰略發展目標。一、個人獎勵計劃個人獎勵計劃是獎勵員工達到了與職位有關的績效標準，如質量、生產率、顧客滿意度、安全性以及出勤率等?？冃藴士梢允且粋€，也可以綜合幾個標準，但最重要的是該標準能夠實際反映員工的工作績效。常見的個人獎勵計劃有五種：計件制、計時制、傭金制、管理激勵計劃和行為鼓

50、勵計劃。個人獎勵計劃的優點是：個人獎勵計劃降低了監督成本，能夠更好的預測和控制勞動力成本，而且較易操作，易于溝通。同時個人獎勵性薪酬不累加到員工的基本薪酬中。個人獎勵計劃的缺點是：由于現代企業中職位性質的不斷變化，一些職位很難再以物質產出的方式區分員工的個人績效。此外個人獎勵計劃可能會導致員工只做有利于其獲得報酬的事情，不利于員工個人技能的發展。二、團隊獎勵計劃團隊獎勵計劃獎勵的是員工的集體績效，而不是每個員工的個人績效。當團隊的所有成員都為實現目標作出了貢獻的時候，團隊獎勵最有效。團隊獎勵計劃可以分為兩種，即基于團隊的獎勵計劃和收益分享計劃。（一）基于團隊的獎勵計劃即當團隊達到了某一特定目標

51、后，團隊中的每位成員都可以分享到團隊所得的現金獎勵。薪酬分配的方法可以有多種，當團隊成員可以觀察到成員之間貢獻或績效之間的差異時，可以采用平等分配薪酬的方法，以便于增強團隊成員之間的合作。當企業為避免“大鍋飯”現象的發生，力圖激勵團隊中貢獻較大的成員，則可以采用一部分薪酬支付基于員工個人績效，一部分基于團隊績效的分配方法。當企業假定較高基本薪酬的員工對團隊貢獻較高時，則可以根據每位成員的基本薪酬與團隊全體成員總體的基本薪酬之比差異性的分配薪酬。（二）收益分享計劃指一個團隊的成員，通常是一個部門或單位，由于生產率的提高而得到獎勵。它根據企業績效的改善，包括生產力增加、顧客滿意度增加、成本的降低等

52、給團隊中的員工來支付獎金。在企業中用的最為普遍的，同時也是最重要的收益分享計劃有斯坎倫計劃、拉克收益分享計劃以及改進生產盈余計劃。團隊獎勵計劃的優點是在績效考核標準的制定上，比個人獎勵計劃要相對簡單，同時團隊獎勵計劃可以使企業員工產生較強的團隊凝聚力。但這類獎勵計劃的主要缺點是它導致了優秀員工的流動，由于在團隊獎勵計劃下較容易產生“搭便車效應”，在這種情況下就會使那些為企業做出巨大貢獻的員工產生不公平感，從而離開企業。 第七節 福利一、福利的概念及作用福利是企業基于雇傭關系，依據國家的強制法令及相關規定，以企業自身的支付能力為依托，向員工所提供的、用以改善其本人和家庭生活質量的各種以非貨幣薪酬

53、和延期支付形式為主的補充性報酬與服務。福利對企業的發展具有許多重要的作用，一套科學合理具有競爭力的福利制度，不但可以吸引企業所需要的員工、降低員工的流動率，同時還可以激勵員工、提高員工的士氣以及對企業的認可度與忠誠度。二、福利的分類及構成福利本身具有復雜性、項目繁多、形式多樣的特點，在此為了對福利有較為清晰和全面的了解，根據不同依據對其進行類別上的劃分。根據福利項目的提供是否具有法律的強制性，可以分為法定福利和自愿性福利；根據福利項目的實施范圍，可以分為全員性福利、特種福利和特困補助；根據福利的接受者對福利項目是否具有可選擇權，可以分為固定性福利和彈性福利。福利的構成一般包括以下幾個部分：（一

54、）法定福利五險一金1.社會保險。企業依據國家政策、法律法規必須為員工交納的社會保險，一般包括養老保險、醫療保險、工傷保險、失業保險及生育保險。2.法定假期。包括法定節假日、公休假日、帶薪年假及探親假、婚喪假、產假、配偶生育假等其他假期。3. 住房公積金。指企業及在職員工繳存的長期住房儲備金，包括員工個人繳存的住房公積金和員工所在企業為員工繳存的住房公積金，它屬于員工個人所有。（二）企業補充福利1.收入保障計劃。旨在提高員工的現期收入或未來收入水平的福利計劃。主要包括企業年金、集體人壽保險計劃、住房援助計劃及健康醫療保險計劃。2.員工服務計劃。企業在以貨幣形式為員工提供福利以外，還為員工或員工家

55、庭提供旨在幫助員工克服困難和支持員工事業發展的直接服務的福利形式。包括雇員援助計劃、員工咨詢計劃、教育援助計劃、家庭援助計劃、家庭生活安排計劃、其他福利計劃。三、福利管理（一）福利計劃員工福利計劃是指企業對實施員工福利所做的規劃和安排。在福利計劃制定之前應準確把握這樣幾個問題，即為什么要向員工提供福利？要向員工提供多少福利？要向員工提供什么樣的福利？以什么樣的形式來向員工提供福利？由誰來向員工直接提供福利？要向哪些員工提供福利？在什么時間向員工提供福利？（二）福利預算福利預算是指福利管理過程中進行的一系列福利成本開支方面的權衡與取舍，確定福利的總成本及占總薪酬成本的比重。（三）福利溝通一種有效

56、溝通的福利模式必須由三個因素構成，一是企業必須要宣傳自己的福利目標，并確保任何一次溝通都能達到這些目標；二是必須通過合適的渠道來傳播這些信息；三是溝通的內容必須具體、完整，不能用那些有礙交流的復雜專業術語。（四）福利的評價與反饋一套好的福利計劃應具備以下一些特征：1.親和性。福利計劃應建立在親情、平等和信任的基礎上，體現企業的人文關懷，以增強員工的歸屬感和凝聚力。2.靈活性。最大限度的滿足員工的不同需要，同時也能根據企業經營狀況和財務狀況適時作出調整。3.競爭性。對外具有競爭力，確保企業在勞動力市場上的競爭優勢，有效的吸引和保留企業核心員工。4.成本效能。員工福利成本在企業可支配的范圍之內，同時也能很好的體現企業的經營狀況和財務能力。5.可操作性。福利計劃切實可行，能夠較容易的被員工所理解，同時對企業來說，其管理難度和管理成本也相對較低。6.特色性。福利計劃體現企業的經營哲學和戰略目標，有利于塑造企業文化。（五）福利計劃的成本控制1.福利計劃中的費用分擔制。在企業