1、第六章人力資源管理本章重點理解人力資源規劃的基本概念；了解 ERP 中人力資源管理的模塊功能；理解人力資源與知識管理之間的聯系；了解人力資源中的績效考評；理解人力資源與其他模塊之間的聯系；主要內容6.1 人事管理6.2ERP 中的人力資源管理6.3 績效考評管理6.4 人力資源與知識管理6.5 人力資源管理與其它流程的接口6.6 本章小結6.1 人事管理在現在企業中，員工已經成為需要被認真培訓、發展的人力資源，開始在企業的 各種資源中凸顯出它的重要性。因此人力資源管理必須隨著人力資源的需求而不斷發展，它必須符合企業的所有實際需要。本節將介紹傳統的人事管理及其存在的問題。傳統的人事管理在今天看來

2、，人力資源管理已經成為企業發展中非常重要的部門，但在計劃經濟體制下，企業人力資源管理只是簡單的人事管理。本節介紹傳統人事管理的內容，從人事管理發展到人力資源管理所帶來的挑戰，及人力資源管理的焦點。1、人事管理主要內容考勤管理工種維護職位管理假期管理住房管理人事檔案管理職位調整人員調動離職管理工資、福利發放2、 企業人事管理的發展變化 人力資源管理不僅是企業的行政服務中心，還是企業的卓越績效中心，更是企業 的戰略決策中心。圖 6-1 SAP 人力資源管理的地位傳統人事管理存在的主要問題1、人事部門的工作效率較低2、人力資源部門的業務流程不夠規范3、缺少為企業與員工提供增值服務6.2 ERP 中的

3、人力資源管理人力資源管理基本概念人力資源管理提升企業核心能力的作用人力資源管理焦點人力資源管理模塊人力資源管理基本概念1、人力資源及管理的概念人力資源指的就是將人力作為一種資源供給就稱為人力資源。人力資源管理（HRM ）就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源管理是人事管理的繼承和發展。2、人力資源管理與傳統人事管理的比較表 6-1 給出了人力資源管理與人事管理的比較，從表中，可以看到，人事管理是基于“復雜人”的假設：假設人在不同的情境下有不同的需求，依據這些需求

4、對其進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，它突破了傳統的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發展、自我實現、求上進、發展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質普遍提高、知識經濟即將到來的今天，特別是在那些高級人才云集的跨國公司是站得住腳的。表 6-1 人力資源管理與人事管理的比較人力資源管理提升企業核心能力的作用“企業核心能力”是大家一個比較熟悉的概念，它是1990 年隨著普拉哈拉德和加里 哈默爾的劃時代文章企業核心能力在哈佛商業評論上的發表而問世的。根據麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的

5、技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力；具 有價值優越性、異質性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業能持續開發新產品和拓寬市場的特性。而技能與知識的結合，體現在企業的人力資源中，由此人力資源是形成企業核心能力的基礎。而且，企業發展新的核心能力，必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力。圖6-2Z 理論人力資源管理焦點企業人力資源管理不停留于行政服務中心，成為企業的卓越績效中心，甚至成為企業的戰略決策中心，企業人力資源管理就需要著重強調的方面包括：全面的薪酬管理競爭力管理知識管理全面的績效管理1、全面的薪酬管理1) 全面

6、薪酬薪酬不僅僅是指純粹貨幣形式的報酬，還包括非貨幣性的報酬，也就是在精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。 公司給受聘者支付的薪酬應包括內在 薪酬和外在薪酬兩類，兩者的2) ERP 中全面薪酬管理圖 6-3ERP 中實現的全面薪酬管理2 、競爭力管理所謂人力資源競爭力指的是基于企業人力資源的開發、特有競爭能力。利用與管理而形成的圖 6-4 SAP 公司對于人力資源競爭力管理的解決方案3、知識管理 隨著知識經濟時代的到來，知識管理的重要性越發明顯，許多企業為提高自身競 爭力，已主動把知識管理列入其核心的業務過程。4、全面

7、的績效管理 績效管理是人力資源管理的核心，成功實施績效管理， 不但能幫助企業提高管理 效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升HR 管理部門的地位，提升 HR 經理的 價值，實現 HR 經理的角色轉換，從高級辦事員到戰略伙伴。圖 6-5 績效管理人力資源管理模塊圖 6-6 人力資源管理功能模塊圖 6-7 人力資源管理數據流程圖1、人事管理人事管理是人力資源管理的基礎工作，人力資源管理也是從人事管理工作發展而來的。人事管理的業務內容通常包括工種、職位的管理，人員調動、職位調整、離職管理、假期管理、考勤管理以及人事檔案管理、住房管理等。考勤系統可以與企業的自動考勤機連接，隨時掌握人員的出勤情況.圖

8、6-8人事管理流程圖2、人力資源計劃人力資源計劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。通俗的講，人力資源計劃是為了說明人力資源部門未來要做的工作內容和工作步驟。圖 6-9 人力資源計劃流程圖3、工作分析工作分析主要是為了了解各種工作的特點和能勝任各種工作的人員的特點而進行的一項工作，是對某工作做出明確規定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為過程。工作分析有兩部分內容：工作描述和工作說明書。經過工作分析所產生的工作說明書（或稱職位說明書）是人事管理的一切基礎。

9、工作分析在人力資源管理中也應該是一個持續的過程，畢竟，隨著業務的發展以及環境的變化，同樣的崗位對于從業人員的要求可能會有很大的不同。圖 6-10工作分析結構圖4、員工招聘組件開放的管理能夠充分幫助人力資源的管理者和有興趣的候選者。人力資源招聘組件允許直接訪問存儲在人力資源其他組件的數據，包括工作成員管理，以及工資和人力開發計劃等。這些連接消除了數據入口的復制過程，提高了生產力。圖 6-11 招聘管理流程圖5、培訓計劃每個成功的企業都會制定一套員工培訓計劃，隨著企業的發展，培訓內容的更新越來越頻繁。一個好的人力資源管理系統會協助企業規劃、管理、分析員工培訓計劃的日程、課程及商業案例。企業內部和外

10、部的詳細信息都被保存在系統中， 而有關這些信息的具體安排， 系統都會給出相應的建議。 系統還會提出一套完整 的培訓課程和獎勵方法， 這些獎勵方法不僅適用于教師還適用于培訓人員。從每 個案例的教學要求到學員的學習情況， 以及學員與培訓計劃的配合情況， 系統都 將一一記錄下來。這些信息為培訓計劃的進一步改進提供了依據。圖 6-12培訓管理流程圖6、績效評估在企業中，從事管理、財務、營銷、工程、設計等不同工作的人對智力水平、素質、能力等的要求是不同的。該模塊通過圖表打分法、排序法等各種測評方法來測試員工的人格、智力水平、工作動機、職業興趣等方面，以幫助企業將適當的人安排在合適的崗位上，同時也能為員工

11、的職業生涯規劃提供一定的參考依據，關于績效評估的具體內容將在6.3 節中進行具體闡述。圖 6-13績效評估流程圖7、薪酬管理該模塊幫助企業簡化員工的獎勵過程。薪酬管理在人力資源部門中是一個連續的過程。在以獎勵優秀員工為目的的總結過程中，薪酬管理顯得尤為重要。薪酬管理包含一般的請假加班的處理外，還包含全勤獎金、年中獎金、年終獎金等。薪酬可能有月薪、周薪、日薪、時薪等都必須顧及，也要考慮到員工可能有借支的情況。計薪方式可能有固定薪，依工作時間論件計酬等。6.3 績效考評管理績效考評管理的基本概念績效考評也叫業績考評，是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。績效考評的目的是通過考核提

12、高每個個體的效率，最終實現企業的目標。1、績效的概念1）績效的定義績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，職工完成工作的結果或履行職務的結果。換句話說，就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，職工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其他貢獻等。2）績效的特征（ 1）績效必須具有實際的效果，無效勞動的結果不能稱之為績效（ 2）績效是一定的主體作用于一定的客體所表現出來的效用，即它是在工作過程中產生的。（ 3）績效應當體現投入與產出的對比關系。（4）績效應當有一定的可度量性。2、考評的概念考評是考核和評價的總稱。考試是為評價提供事實依據，

13、只有基于客觀的考核基礎上的評價才是公平合理的。考核的結果也只有通過評價才能得以進一步的運 用。否則，為了考核而考核是無意義的。1）績效考核績效考核是用數學的方法對員工績效進行客觀的描述過程。2）績效評價績效考評是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價.3、考核目的1） 作為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。2） 作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。3） 作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。4） 作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

14、5） 考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。4、績效考評作用1）對公司來說（ 1）績效改進（ 2）員工培訓（ 3）激勵（ 4）人事調整5）薪酬調整6）將工作成果與目標比較7）員工之間的績效比較2）對主管來說（ 1）幫助下屬建立職業工作關系。（ 2）借以闡述主管對下屬的期望。（ 3）了解下屬對其職責與目標任務的看法。（ 4）取得下屬對主管對公司的看法和建議。（ 5）提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。（ 6）共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。3）對于員工來說（ 1）加深了解自己的職責和目標。（ 2）成就和能力獲得上司的賞識。（ 3）獲得說明困難和解

15、釋誤會的機會。（ 4）了解與自己有關的各項政策的推行情況。（ 5）了解自己在公司的發展前程。（ 6）在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。5、考核原則1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不摻入考評個人好惡。4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服，并允許其申訴或解釋。6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更 反對無實效的走過場、搞形

16、式主義。6、考核時間1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3? 4 年。績效考評管理的方法1、關鍵績效指標（Key Performance Indicator， KPI ）考核KPI 考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。KPI 必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。2、目標管理法(Management By Objective,MBO

17、)3、平衡記分卡 ( The Balance Score-Card,BSC)平衡記分卡核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程和學習與成長四個指標間的相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡。以上四個方面存在著深層的內在聯系：企業良好的財務利益將更多來源于客戶的滿意程度，而企業只有提高內部管理能力才能為客戶提供更大的價值，內部管理能力的提升則要以學習與成長為基礎。圖 6-16平衡記分卡流程圖4、360 度反饋 ( 360 °Feedback )360 度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價，是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己

18、的長處和短處，來達到提高自己的目的。圖 6-17 360 度反饋5、主管述職評價述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。不同績效考評模式方法的特點不同企業規模績效考核模式方法的選擇：每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。可以從 3 個方面進行分析。1) 從績效考核模式方法本身的特性2) 從績效考核體系運作的成本角度3) 從績效考核的文化背景角度6.4 人力資源與知識管理知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、和運用知識的組織。所以企業是否擁有創新知識，或異質性未編碼知識，就成為連續推動企業提高生產率，提升并創造連續競爭優勢的源泉。知識管理傳遞1、知識的分類Know what（知道是什么的知識），是指關于企業事實方面的知