1、一、戰略的形成(xngchng)及基本概念的框架規模 / 增長利潤率 / 收益地理(dl)社會責任審美時尚彈性資源 / 能力營銷財務制造工程研究(ynji)與開發戰戰略略范范疇疇環境環境組織組織利益相關者利益相關者經濟社會文化政治技術市場成本競爭者消費者政府戰略形成戰略形成概念框架概念框架第第2頁頁/共共26頁頁第1頁/共26頁第一頁，共27頁。戰 略 形 成 主 要 過 程戰 略 形 成 主 要 過 程(guchng)階段：階段：第一階段：對機會第一階段：對機會(j hu)、威脅、環境趨勢、組織優勢、劣勢和相關、威脅、環境趨勢、組織優勢、劣勢和相關者者 愿望的評估。愿望的評估。第二階段：在股

2、東價值相對重要性的基礎第二階段：在股東價值相對重要性的基礎(jch)上，決定目標和任務。上，決定目標和任務。第三階段第三階段：在戰略范圍形成若干備選方案，確認在每個區域范圍 的優勢，即戰略的重點。第四階段第四階段：制定整合戰略實施計劃方案：包括工程、財務、人力 資源、控制、制造、營銷、研究開發、社會責任等。第五階段第五階段：計劃執行階段。第六階段第六階段：控制執行的結果，與計劃相比較，任何偏差都要考慮 是否需要調整戰略。單擊鼠標單擊鼠標單擊鼠標單擊鼠標單擊鼠標第第3頁頁/共共26頁頁第2頁/共26頁第二頁，共27頁。二、變化二、變化(binhu)環境中的公司效環境中的公司效益理論益理論1. 組

3、織組織(zzh)環境互適性環境互適性 每個組織都和環境的某個部分相互影響，相互作用，我們把這一部分成為相關環境。 一個汽車制造商的相關環境包括汽車購買者、經銷商、供應商、競爭者、銀行(ynhng)和各種公眾。第第4頁頁/共共26頁頁第3頁/共26頁第三頁，共27頁。波特波特(b t)的三個總戰略：的三個總戰略：總成本方面總成本方面(fngmin)領先領先 公司致力于達到生產成本和銷售成本最低化，它就能以低于競爭對手的價格(jig)贏得較大的市場份額。奉行這一戰略的公司必須善于工程管理、采購、制造和實體分配，但不要求掌握太多的營銷技術。第第5頁頁/共共26頁頁第4頁/共26頁第四頁，共27頁。差

4、別化差別化 公司致力于創造有顯著差別的生產線和營銷方案，以便有可能成為本行業的等級領袖。大多數顧客都喜歡(x huan)擁有這種品牌，如果價格不太貴的話。采取這一策略的公司必須在研究開發、設計、質量控制、營銷方面擁有相當的實力。單擊鼠標集中化集中化 公司將其力量集中在為幾個細分市場服務(fw)上，而不是追求全部市場。公司從了解這些細分市場的需要入手，在選中的細分市場上，運用成本領先，產品差別化，或者兩者兼有的戰略。第第6頁頁/共共26頁頁第5頁/共26頁第五頁，共27頁。結構(jigu)人員(rnyun)戰略(zhnl)技能系統作風共同價值觀念麥金西麥金西7-S構架構架第第7頁頁/共共26頁頁

5、第6頁/共26頁第六頁，共27頁。作風作風(zufng)公司人員(rnyun)具有的共同行為和經營作風。單擊鼠標技能技能(jnng)公司雇員應具備和掌握的技能，如財務、營銷計劃實施所需要的操作技能。人員人員在公司的每一個崗位，應尋求并雇用最優秀的人員。價值觀念價值觀念單擊鼠標單擊鼠標公司雇員擁有的共同的價值取向，具有一流管理水平的公司必須具有一種無形的、但又為公司的每個成員所了解并樂于實踐的動力和信條。管理的四個軟件管理的四個軟件第第8頁頁/共共26頁頁第7頁/共26頁第七頁，共27頁。2. 環境環境(hunjng)的變化的變化 汽車行業在一個大規模的工商企業生態系統中是極為重要的，這個生態系

6、統由橡膠、玻璃、鋼廠、原油冶煉、汽油站、超級公路和底特律經濟以及幾百萬人民的收入組成。多年(du nin)來，這個工商企業生態系統一直維持著一種穩定的狀態，但是到了20世紀70年代初，接二連三的“打擊”使這個行業暈頭轉向：石油危機，納德對汽車安全問題的攻擊，政府有關控制汽車排氣量的規定，外國小型汽車的沖擊和劇烈競爭，等等。 美國汽車制造商對于這些環境變化反應遲鈍，在某些場合，或者不加理會，或者作一些抗爭。當通用汽車公司、福特公司和克萊斯勒汽車公司最終開始生產小型汽車跟日本人抗爭時，它們已經失去了對豐田、日產以及(yj)一大批外國公司，特別是日本汽車制造商的優勢。正如我們今天所看到的在美國市場上

7、銷售的320萬輛小汽車里面，由40%是日本制造的。底特律的失敗就在于它沒有及時發現環境變化兆頭，沒有控制它的勞動力和其他成本。公司付給美國工人的工資和福利，每小時要比其日本同行高出8美元，而他們組裝一輛小汽車需要30個小時，日本人只需要15個小時，這就使日本汽車制造商比美國汽車制造商多了一個2,500美元的成本優勢。第第9頁頁/共共26頁頁第8頁/共26頁第八頁，共27頁。3. 組織組織(zzh)的適應的適應性性環境環境(hunjng)掃描掃描環境掃描日益成為一種重要的公司職能。公司必須識別環境中哪些是可能造成重大威脅或帶來重大機會的要素。許多公司創立了問題管理程序，包括收集信息，以了解掌握有

8、關國會立法、外國競爭(jngzhng)、原材料利用和其他一些可能影響企業未來的問題。環境發展趨勢基本上可以分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。第第10頁頁/共共26頁頁第9頁/共26頁第九頁，共27頁。3. 組織組織(zzh)的適應的適應性性 出現(chxin)概率1234嚴嚴重重程程度度大小威脅威脅(wixi)高高 低低圖圖1 威脅矩陣威脅矩陣環境威脅環境威脅環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰。如不采取果斷環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰。如不采取果斷 的營銷行動，這種不利趨勢將導致企業市場地位被侵蝕。的營銷行動，這種不利趨勢將導致企業市場地位被侵蝕。1. 競爭者發明了一

9、種高效電動競爭者發明了一種高效電動 小汽車小汽車2. 嚴重的漫長的經濟蕭條嚴重的漫長的經濟蕭條3. 汽油價格提高汽油價格提高4. 更嚴格的汽車污染控制法令更嚴格的汽車污染控制法令第第11頁頁/共共26頁頁第10頁/共26頁第十頁，共27頁。 成功(chnggng)概率1234吸吸引引力力大小機會機會(j hu)高 低3. 組織組織(zzh)的適應的適應性性圖圖2 機會矩陣機會矩陣營銷機會營銷機會對公司營銷行為富有吸引力的領域，在這個領域內，該對公司營銷行為富有吸引力的領域，在這個領域內，該 公司具有競爭優勢。這些機會可以按其吸引力以及每一公司具有競爭優勢。這些機會可以按其吸引力以及每一 個機會

10、可能獲得成功的概率加以衡量并分類。個機會可能獲得成功的概率加以衡量并分類。1. 公司發明一種高效電動小汽車公司發明一種高效電動小汽車2. 公司發明每加侖行駛公司發明每加侖行駛60英里的節英里的節 油汽車油汽車3. 公司發明一種更有效的減震汽車公司發明一種更有效的減震汽車4. 公司發明一種更有效的汽車污染公司發明一種更有效的汽車污染 控制系統控制系統第第12頁頁/共共26頁頁第11頁/共26頁第十一頁，共27頁。三、公司戰略計劃三、公司戰略計劃(jhu)過過程程 指在組織目標、資源和它的各種環境機會之間建立與保持一種可行的適應性的管理過程。戰略計劃工作是要按照這樣的方式來謀劃一個公司，即它應包括

11、足夠的健康服務，從而(cng r)在公司的某些業務受到損失時，它也能正常的運行。戰略戰略(zhnl)計劃計劃第第13頁頁/共共26頁頁第12頁/共26頁第十二頁，共27頁。公司公司(n s)戰略計劃過戰略計劃過程程計計 劃劃 執執 行行 控控 制制公司(n s)計劃業務(yw)計劃產品計劃組 織實 施衡量結果采取修正行動分析結果圖圖3 戰略計劃、執行和控制過程戰略計劃、執行和控制過程第第14頁頁/共共26頁頁第13頁/共26頁第十三頁，共27頁。公 司公 司(n s)任務任務公司公司(n s)的的目標和目標和目的目的公司公司(n s)業務業務經營組合經營組合計劃計劃公司新公司新的業務的業務計劃

12、計劃圖圖4 戰略計劃過程戰略計劃過程1. 公司任務公司任務進入進入2. 公司目標管理體系公司目標管理體系3. 公司業務組合計劃公司業務組合計劃 (1) 確定哪些業務是公司的主要業務確定哪些業務是公司的主要業務戰略業務單位戰略業務單位 (2) 對戰略業務單位的評估對戰略業務單位的評估4. 公司增長戰略公司增長戰略進入第第15頁頁/共共26頁頁第14頁/共26頁第十四頁，共27頁。公司公司(n s)任務任務當管理當局意識當管理當局意識(y sh)到組織正在走下坡路，就到組織正在走下坡路，就必須更新它的目標。彼得德魯克認為，此時正是必須更新它的目標。彼得德魯克認為，此時正是提出根本性問題的時候：提出

13、根本性問題的時候：我們我們(w men)的企業是干什么的？的企業是干什么的？顧客是誰？顧客是誰？對顧客的價值是什么？對顧客的價值是什么？我們的業務將是什么？我們的業務將是什么？我們的業務應該是什么？我們的業務應該是什么？第第16頁頁/共共26頁頁第15頁/共26頁第十五頁，共27頁。(2) 對戰略業務對戰略業務(yw)單位單位的評估的評估0%2%4%6%8%10%12%14%16%18%20%22%10*4*2*1*0.5*0.3*0.1*相對市場份額相對市場份額市市場場成成長長率率明星明星(mngxng)問題問題(wnt)金牛金牛狗類狗類12345678a. 波士頓咨詢公司的成長波士頓咨詢公

14、司的成長份額矩陣份額矩陣第第17頁頁/共共26頁頁第16頁/共26頁第十六頁，共27頁。1 12 23 34 45 5收獲/ 放棄收獲/ 放棄選擇/ 盈利選擇/ 盈利投資/ 成長投資/ 成長(2) 對戰略對戰略(zhnl)業務單位的業務單位的評估評估5 4 3 2 1行行業業(hngy)吸吸引引力力高高 中中 低低業務業務(yw)實力實力b. 通用電氣公司多因素業務組合矩陣通用電氣公司多因素業務組合矩陣第第18頁頁/共共26頁頁第17頁/共26頁第十七頁，共27頁。3.451.00必須(bx)是可接受的0.051.000.050.102.000.050.153.000.050.453.000.

15、150.302.000.150.604.000.151.005.000.20環境影響通貨膨脹競爭密集程度年市場成長率0.804.000.20社會/政治/法律能源要求技術要求歷史毛利率總體市場大小值定值（1-5）權數行業(hngy)吸引力通用電氣公司多因素業務經營組合(zh)模型行業吸引力和業務實力所含各要素第第19頁頁/共共26頁頁第18頁/共26頁第十八頁，共27頁。4.301.000.204.000.050.804.000.100.255.000.050.453.000.150.102.000.050.153.000.050.255.000.050.204.000.050.505.000.

16、100.404.000.10管理人員單位成本促銷效率產品質量0.604.000.15開發研究實績生產效率分銷網份額成長0.404.000.10物資供應生產能力品牌知名度市場份額業務實力通用電氣公司多因素(yn s)業務經營組合模型行業吸引力和業務實力所含各要素值定值（1-5）權數第第20頁頁/共共26頁頁第19頁/共26頁第十九頁，共27頁。4. 公司公司(n s)增長戰略增長戰略 0 5 10 銷售量 密集(mj)性增長 一體化增長(zngzhng) 多角化增長希望達到的銷售量 時間（年）(1) 密集化增長密集化增長(2) 一體化增長一體化增長(3) 多角化增長多角化增長戰略計劃缺口預期的銷

17、售量單擊鼠標第第21頁頁/共共26頁頁第20頁/共26頁第二十頁，共27頁。(1) 密集密集(mj)化增長化增長戰略戰略是在一個特定市場的全部需求購買潛力尚未到達(dod)極限時所存在的市場機會。密集化增長(zngzhng)可以通過三種途徑實現單擊鼠標a. 市場滲透市場滲透通過采取更加積極有效、更富進取精神的市場營銷措施，努力在現有市場上擴大現有產品的銷售量，從而實現企業業務的增長。單擊鼠標b. 市場開發市場開發通過努力開拓新市場來擴大現有產品銷售量，從而實現企業業務的增長。c. 產品開發產品開發通過向現有市場提供多種改型變異產品，滿足不同顧客需求，從而擴大銷售，實現企業業務的增長。單擊鼠標第

18、第22頁頁/共共26頁頁第21頁/共26頁第二十一頁，共27頁。(1) 密集密集(mj)化增長戰略化增長戰略 現有(xin yu)市場 新市場(shchng)1. 市場滲 透戰略2. 產品開 發戰略3. 市場開 發戰略4. 多樣化 戰略 現有產品 新產品圖圖5 三種密集型成長戰略：安索夫的三種密集型成長戰略：安索夫的 產品產品 / 市場擴展方格圖市場擴展方格圖 單擊單擊單擊單擊第第23頁頁/共共26頁頁第22頁/共26頁第二十二頁，共27頁。(2) 一體化增長一體化增長(zngzhng)戰略戰略一個企業(qy)把自己的業務經營擴展到供、產、銷不同環節，以尋求更多的市場機會。一體化增長可以(ky)通過三種途徑實現單擊鼠標單擊鼠標單擊鼠標a. 后向一體化后向一體化b. 前向一體化前向一體化c. 水平一體化水平一體化公司向后控制供應系統，具體可以通過自辦、契約、聯營或兼并等形式，最終實現對它的供給來源取得控制權。公司向前控制銷售系統，可通過一定形式對其產品的加工和銷售取得控制權至所有權。企業通過收買或兼并同類企業，以擴大生產規模，或與同類企業實行合資經營。第第24頁頁/共共26頁頁第23頁/共26頁第二十三頁，共27頁。(3) 多角化增長多角化增長(zngzhng)戰略戰略也叫多元化，是企業