1、22010年5月30日主講老師：趙磊薪酬設計薪酬設計3薪酬設計的理論基礎與其他模塊關系：系統與薪酬基于戰略的幾種薪酬模式與模型：戰略與薪酬模式影響薪酬的要素提煉與說明：關鍵要素與收入模式不同類型崗位設計薪酬的案例示范：設計流程與要素4薪酬是對人力資源的成本與吸引薪酬是對人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進行權衡的結果，是企業從人保持員工的需要之間進行權衡的結果，是企業從人力資本投資和激勵機制的角度出發為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。力資本投資和激勵機制的角度出發為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。酬，報酬，報是報答，酬是酬謝

2、。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。經濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬； 非經濟性的報酬指個人對企業及對工作本身在心理上的一種感受一種感受，也叫非貨幣薪酬薪酬的構成基本工資表示只要員工在企業中就業，就能夠定期獲得固定數額的報酬，常常以小時工資，月度工資，年薪等形式發放，基本工資又分為基礎工資，年功工資，職位工資等激勵工資：隨著員工努力程度而變化的類似獎金性質的工資成就工資體現對過去成就的追認津貼指對工資薪水等難以全面，準確反映的勞動條件，勞動環境補償獎金是單位對員工超

3、額工作勞動部分的獎勵，是單位為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質量給予的貨幣性獎勵福利有廣義和俠義兩種，廣義福利包含工資，狹義福利是支付員工除了工資或者薪金外的勞動報酬，往往以非貨幣形式發放。股權是一種長期激勵的手段，企業可以通過這種形式讓員工為企業長期利潤最大化而努力5對員工個體對組織企業對社會和宏觀維持和保障功能激勵的功能保值功能增值功能勞動力資源再配置與合理的流動薪酬管理的目標：1，建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才 2，激發員工的工作熱情，創造高績效 3，努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調6薪酬主要作用與功能薪酬主要作用與功能薪酬的本質：薪酬的本質：成本與投資；吸引保持/優化激勵組

4、合策略l企業可持續發展。價值要分配合理，分蛋糕的目的是把企業蛋糕做大，同時必須解決三類矛盾，即現有與將來的矛盾，老員工與新員工的矛盾，個體與團體的矛盾。l強化企業核心價值觀。明確企業倡導什么，反對什么。l支持企業戰略實施。不同的企業戰略就會影響員工的行為方式，比如成本領先型戰略與產品差異化戰略對員工在內部經營管理效率和創新行為方面各有側重。l培育和增強企業的核心能力。比如技術創新能力、市場響應能力、資源配置能力、員工學習能力、響應變革能力、自我批判能力等。l營造響應變革和實施變革的文化。唯一不變的就是變化本身，但是筆者認為變化前應先固化，固化后再變化，在固化，如此反復，保持企業鮮活的生命力。

5、企業的薪酬分配絕不是一項技術工作，也不是局限于解決企業眼前的薪酬問題和人力資源部的專業工作，而是一種戰略思考。體現崗位價值實現組織和個人雙贏蛋糕越做越大體現公平鼓勵多勞多得7影響績效的行為內在激勵外在激勵精神激勵物質激勵內部約束*外部約束約束機制：激勵機制：獎金激勵風險承包激勵年薪制激勵股權激勵福利激勵目標激勵情感激勵道德激勵市場激勵競爭激勵職位（地位）激勵 產權約束目標約束紀律約束道德約束文化約束市場約束法律、法規約束政策約束激勵性約束輿論約束企業激勵約束結構建立有序激勵與約束的管理體系建立有序激勵與約束的管理體系收入結構與標準發放辦法考評指標組織及人員配置方式勞資契約文化建設體現在8基于價

6、值鏈一體化薪酬管理基于價值鏈一體化薪酬管理價值創造價值創造價值評價價值評價價值分配價值分配創造要素的價值定位創造要素的價值定位l 誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合l 知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素。2：8 原則l 依據戰略要求對價值貢獻序排 評價機制與工具評價機制與工具l 以素質模型為核心的潛能評價系統l 以任職資格為核心的職業化行為評價系統l 以KPI指標為核心的績效考核系統l 以經營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統l 以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環系統分配機制與形式分配機制與形式l l l l l l l （價值實現與價值增值）（價值實現與價值增值）9薪

7、酬管理制度的制定原則：遵循以業績、能力和責任作為付薪依據的原則。薪酬的支付要以業績為導向，以能力為導向和以責任為導向。業績能力職位責任重大的人收入高崗位需要工作能力的收入高業績高的人收入高職務評估業績考核職位能力評估通過職務評估量化評價業績考核通過目標任務達成情況考核10需要努力績效 結果滿意度環節1需要-努力環節2努力-績效環節3績效-結果環節4結果-滿意度早期 科學管理 霍桑實驗需要層次理論雙因素理論E-R-G理論管理需求理論期望理論目標設置理論認知理論公平理論組織行為矯正理論激勵的目的1施與影響和干預的環節激勵的目的2薪酬激勵研究的關鍵點理論研究：薪酬激勵研究的關鍵點理論研究：激勵模型與

8、激勵理論的聯系11高動機強度低3=最重要動機：工作內容2=最重要動機：1.成就感2.薪酬1=起作用的動機：1.自我進步 2.自主性3.上級認可 4.責任感5.同事合作 6.福利待遇7.下級擁護0=不起作用的動機因素有：1.社會地位2.晉升3.企業感情4.社會價值5.工作條件動機強度分層圍繞動機激勵，產生績效圍繞動機激勵，產生績效12員工（對薪酬）滿意度員工（對薪酬）滿意度總體回報每一個報酬成分都有其潛在的戰略影響。 工作環境/質量 工作責任/參與 培訓/未來的發展 成就/表揚 汽車 俱樂部 健身 退休金 健康保險 有薪假 法定假 股票 分紅 年度獎 獎金 基本工資 小時工資情感/機會的回報津貼

9、福利長期激勵可變的短期激勵基本現金總的回報總的回報總的報酬總的報酬總總現現金金內在價值或動機可以以財務支出的所有東西總的直接報酬總的直接報酬一般形式報酬成分13福利工資津貼對一個人在組織中承擔的責任和能力表現的回報額外的或特殊的勞動消耗，保證員工生活水平不受影響的一種補償工資形式獎金股權起作用是對員工當前業績的回報對員工未來貢獻的預期回報（適用于高層管理者和核心技術人員）對員工歷史貢獻的回報 薪酬分配的各個結構的突出作用 企業的薪酬物質分配的形式多種多樣，但是常見的主要是五種，包括工資、獎金、津貼、股權和福利等。14薪酬體系管理流程體系評估體系評估操作執行操作執行組織戰略組織戰略人力資源戰略人

10、力資源戰略薪酬戰略薪酬戰略體系設計體系設計溝通與培訓溝通與培訓客戶價值客戶價值Price 價格價格Quality 質量質量Service 服務服務組織價值組織價值Financial Result 財務結果財務結果Org. Performance 組織結果組織結果員工價值員工價值C&B 薪酬薪酬Other returns 其他回報其他回報薪酬戰略薪酬戰略15戰略如何影響薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何選擇如何做好崗位評價如何看待薪酬調查晉升的薪酬如何設計浮動工資如何設計年終獎如何設計薪酬結構如何選擇如何做好崗位評價薪酬總額如何設計薪酬發放的技術-如何控制預期得到滿意度提升16企業在不同的

11、發展階段，管理基礎也因此隨之變化企業在不同的發展階段，管理基礎也因此隨之變化生存的問題發展的問題創新的問題公司發展重點在抓住機會，結果導向17企業的成長階段與薪酬組合企業的成長階段與薪酬組合 企業成長階段企業成長階段迅速發展迅速發展 階段階段正常發展正常發展 至成熟至成熟 階段階段無發展至無發展至衰退階段衰退階段 薪酬策略薪酬策略刺激創業獎勵管理 技巧 著重于成本控制薪酬組合薪酬組合 高額基本薪資中、高等獎金與津貼 中等福利平均的基本薪資較高比例的獎金較高比例的津貼中等的福利水平較低的基本薪資與成本控制相結合的獎金標準的福利水平經營戰略經營戰略以投資促發展保持利潤與保持市場收獲利潤并向別處投資

12、18薪酬策略調整企業不同發展階段對薪酬策略影響員工年功對薪酬策略影響環境對企業薪酬策略影響文化特質對薪酬策略的影響企業人才需求的類型與模式消費者購買產品的關鍵要素是激勵個體還是激勵團隊思考上平滑還是下平滑二次分配還是業績提成到人企業需要程序成功還是需要依靠人才經驗成功采用提成制還是標準工資制崗位工資還是寬帶工資19薪酬的策略策略確定：支持公司經營戰略和核心價值理念支持公司經營戰略和核心價值理念1、價值傾向策略確定2、權重策略確定3、定位策略確定回答：薪資給什么？或者薪資傳遞的價值信息 技能？結果（績效）？資歷？明確：薪資的整體構成比例 固定：獎勵浮動：福利？明確：薪資整體水平的市場定位 給誰的

13、？給多少？如何給？20 薪酬管理模式與關鍵負責人的價值觀息息相關薪酬管理模式與關鍵負責人的價值觀息息相關認識人認識人= =管理人管理人2122任務目標任務目標薪酬收入薪酬收入方案方案1方案方案2有效的選擇不同方案激勵不同崗位性質的人才有效的選擇不同方案激勵不同崗位性質的人才23薪酬內容保持市場競爭力從而吸引、保留、激勵員工保持市場競爭力從而吸引、保留、激勵員工Compensation薪酬薪酬 Fixed Salary 固定工資固定工資Variable Pay 浮動工資浮動工資 Short Term incentive 短期激勵獎金短期激勵獎金 Sales Incentive 銷售獎金銷售獎金

14、Performance bonus 績效獎金績效獎金Benefits 福利福利Social Insurance 社會保險社會保險Housing Fund 住房公積金住房公積金Supl. Housing Fund 補充住房基金補充住房基金Sports allowance 運動補貼運動補貼Leave & holiday 休假休假Life&Medical Insurance人壽和醫療保險人壽和醫療保險Overseas Travel Insurance 境外旅行保險境外旅行保險Transportation 交通交通Meal allowance 飯補飯補 Others - welfare

15、, rewarding 其他其他.Base Salary 基本工資基本工資13 Months Salary 年底雙薪年底雙薪Overtime Payment加班工資加班工資Travel Allowance 出差補貼出差補貼Stock Option 股票期權股票期權2425固定傭金制傾斜傭金遞減制傾斜傭金遞增制傾斜傭金組合模式與底薪結合傭金模式底薪報底，封頂的收入模式可變售價模式可變比率的傭金方案計算點數可變傭金模式關聯傭金設障模式關聯傭金乘數模式關聯傭金矩陣模式個人傭金比率分級傭金比率模式26戰略性原則公平性原則競爭性原則激勵性原則經濟性原則合法性原則1，薪酬設計過程時刻關注企業戰略，反映企業

16、提倡什么，鼓勵什么，肯定什么，支持什么。2，體現員工（核心員工）的激勵期望與要求，吻合需求，提升激勵效果1，內在公平性：員工感到與其他員工比較所得薪酬是公平的。2，外在公平性：也是外在競爭性，同行業類似崗位收入標準的調查對員工工作的去留有一定的影響，因此需要定期進行薪酬調查保持薪酬政策外在競爭性要求：企業依據戰略提供具有競爭力的外在薪酬，以吸引和留住員工（核心員工），同時設計個性化薪酬體現其意圖薪酬設計體現相對公平與激勵，體現責任激勵，能力激勵，業績激勵，貢獻大小不同，收入不同，高風險高收益，低風險低收益薪酬標準的設定要解決投入與產出的矛盾，高薪可以吸引優秀人才，但是不能發揮作用時，也是資源的

17、浪費，企業需進行人工成本的核算，將其控制在一定的范圍內（薪酬體系）薪酬制度必須遵守國家法令法規，對于國家制定的強制性要求，必須遵守也是體現企業社會責任的一方面。27一步：制定薪酬原則與戰略二步：崗位設置與工作分析三步：職務評估（工作評價）四步：薪酬調查五步：工資結構設計六步：工資分等級設計七步：工資方案實施與修正主要內容確定企業價值判斷標準和反映企業戰略需求薪酬分配策略制定企業崗位職責結構圖，形成企業職務說明書體系評估企業各項工作對企業的相對價值參照同樣行業，類似崗位收入修正和補充本企業薪酬描繪相對價值及其對應工資之間關系，形成工資結構線將企業內相對價值較近的各項工作組合成若干工資等級修正工資

18、方案，根據環境變化和企業戰略適當調整并堅決實施28工作分析薪酬體系職務評估29簡單排序法分類套級法因素比較法評分法海氏評估法30崗位與標準比較崗位與標準比較崗位間相互比較崗位間相互比較崗位分類法排序法崗位分類法崗位分類法定性法定性法定量法定量法從整體上評價一個崗位從各個因素來評價一個崗位31特點優勢局限根據公司通常的價值標準對崗位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據工作內容進行分類和定級，再將崗位放入不同的類別和級別將標準崗位與市場數據建立等級體系，非標準崗位參照放入系統選擇普遍使用的因素和權重，對崗位進行每個因素的衡量和打分根據公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數點簡單易維護

19、易解釋易修改適用于工作序列與崗位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織，不同職能間的崗位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的崗位客觀、連續性潛在的偏見可能過分強調某一特定的因素不常見的崗位被“強迫”分類潛在的偏見非標準崗位的放入需要解釋市場數據缺乏或變動很大時會帶來困難不穩定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法排序法崗位分類法崗位分類法市場定價法市場定價法標準因素計分法標準因素計分法 定制因素計分法定制因素計分法大企業常使用的方法大企業常使用的方法32簡單排序法是企業組織工作評價的人員，根據企業各崗位價值進行的主觀判斷，評估時考慮的綜合因素包括：工作職責，工作權限

20、，崗位任職條件，工作條件，工作環境等，權衡各項因素的輕重并予以排序，將其劃分不同的工資等級內的方法簡單排序是一種快捷簡便的崗位價值排序方法，能夠體現企業對崗位的基本認識和潛規則崗位前臺司機出納廣告市場人事前臺10000司機000000出納11100廣告市場人事崗位對比時，相對重要得1分，相對不重要0分橫向相加得出總分排序得出結果33分類套級別法先制定一套可供參考的職務級別標準說明書，然后依據標準分別對應崗位，歸類分級，形成相對價值序列（薪酬設定）分類套級實際上依然是綜合因素評判的方法，屬于主觀非量化的判斷。業務類崗位級別對應表不具備獨立開展業務條件，日常工作協助銷售代表處理訂單，交貨，回收款等

21、工作在資深經理指導下可洽談業務，簽訂銷售合同初級銷售代表工作超過6個月，能夠獨立開展銷售活動，能夠遵守公司業務政策，善于表達并在資深代表指導下可以完成部分營銷任務從事銷售工作超過2年以上，全面負責獨立片區的銷售任務，能夠指導初級銷售員工，能夠幫助二級銷售代表完成重要訂單的工作劃分若干職務類別，例如管理類型銷售業務類型，技術研發類型分別細化描述崗位一一對應分級34元素比較法是一種相對量化的工作評價方法，是在確定關鍵崗位和付酬因素的基礎上，運用關鍵崗位和付酬因素制成的關鍵崗位排序法，然后對待評崗位進行對應比較，確定工資率。一般比較常見的付酬因素有：技能，腦力，體力，責任，工作條件等五項。因素技能腦

22、力體力責任工作條件崗位因素序因素薪因素序因素薪因素序因素薪因素序因素薪因素序因素薪裝配8447設計1956生產9340運輸13239勤務12221銷售11200選定關鍵崗位，并按照付酬要素進行分別排序根據企業戰略確定付酬因素權重和導向，分解薪酬值依據薪酬值，因素序列制成左表待評崗位分別進行排序計薪35評分法是目前薪酬設計中使用最廣泛的一種工作評價，也是一種相對量化的評價方法，大小企業都能采用。它與分類套級法相同之處在于不做崗位之間的相互比較，而是結合企業特點開發出一套工作比較評價標準尺，與分類套級法不同在與不是對待各級崗位作出總體評價，而是找出所有崗位共同包含的付酬“因素”而這些付酬因素選擇可

23、以結合企業本身特點使用，形成“分值工資”的轉化過程。分值與工資轉換表工資等級分數范圍月薪110115045051021512005005603201250550610425130060066053013506507106351400700760740145075081036海氏評分法又稱為：指導圖表形狀構成法“，是由美國工資設計專家愛德華.海于1951年研究開發出來的，它有效的解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較與量化的難題目前被企業界廣泛接受。 思 考 挑 戰 N、重覆式在相同的情況下簡單地選擇已認識的事物，簡單地重復工作內容。、定模式在相同的情況下簡單地選擇已認識的事物，在一

24、定模式指導下解決問題。、推理式在可能存在新事物的不同情況下，在已認識的事物范圍內尋求解決辦法、應變式情況多變，要求具有分析與判斷性，并提出建議性的方法、創新式全新或不重覆的情況，要求發展新原理或規則 2 1 121 8 401 6 001 4 001 2 161 0 569208 0 07006085284604 0 0350304 思 考 環 境A 非常規律性： 有明文規定和詳細的工作指南10% 12%14% 16% B 規律性： 有明確的方式，需依照常備的工作指南，需要一些簡單的判斷。12% 14%16% 19%22% 25% C 半規律性： 在工作程序上有某些程度之變化，但有先例可參照。

25、14% 16%19% 22%25% 29%33% 38% D 標準性： 在程序上有相當變化，但需遵循內部之標準。在內部工作標準指導下，工作程序上需要一定的靈活把握。16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57% E 明確界定： 公司只有某些管理方針與專業的原則，需要制定工作標準和規則。19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66% F 概括界定： 公司只有概括性方針和特定的目標，需要制定相應的經營規劃和工作目標。 29% 33%38% 43%50% 57%66% 76% G 廣泛界定： 公司只有一般性方針和使命，需要制定公司的戰略和經營目標。 4

26、3% 50%57% 66%76% 87% H 抽象界定： 具有極大創造性，需要把握商業領域。 66% 76%87% 100% 技能水平解決問題能力承擔職務責任37 薪酬評價的要素 企業的薪酬戰略源于企業核心價值觀和經營戰略目標，但是從各個崗位的企業價值差異來講，需從勞動力市場、工作責任、工作能力和工作績效四個層面來評價。（薪酬管理）勞動力市場工作責任工作能力工作績效外部市場要體現競爭性內部企業要體現公平性針對薪酬固定部分針對薪酬浮動部分38華為集團做為知識型企業，請模擬提煉職務評估的要素？創新知識影響溝通輸入轉化輸出任職條件工作環境溝通技巧解決難度監督管理責任范圍對企業的影響請各組深入研討以下

27、評估要素，各環節兩三個，并簡單說明39創新知識影響溝通任職條件學歷經驗工作環境環境特點風險大小溝通技巧頻率技巧解決難度創造性復雜性商務用途監督管理人數類別責任范圍獨立性廣度財務用途對企業影響規模范圍40企業經營的核心競爭力主要體現在以圍繞企業產品為主時選擇方案3，其中員工責任，工作強度，勞動技能可以設計權重較大例如：某生產制造類企業企業經營的核心競爭力主要體現在以圍繞員工生產力提高（以人才創造價值）為主時選擇方案2，其中創新，知識（任職資格），溝通可以設計權重較大例如：某高新技術企業企業經營的核心競爭力主要體現在以圍繞職工履行工作責任（工作主要以工作標準履行職責為主）為導向時選擇方案1，其中工

28、作責任，決策影響以及知能（任職資格）設計權重較大例如：某集團公司總部41收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數收入系數 工資基數崗位評價標準對應收入中值422400260028003000360039904500P1P2P2P3P3P4P4P5P51800 2100 2100 3000 3000 3800 3800 4600 4600 初級資深普通職員本專業高級人才43結構工資制背景和適用環境結構工資制背景和適用環境結構工資是我國國有企業在工資制度改革過程中創造出來的一種新型工資制度，是企

29、業自主權不斷落實的體現，是保留舊的工資體系基礎上，引入新的分配體系和機制，建立新的分配單元逐步形成照顧各方關系的一種薪資制度，目前我國國有企業很多都使用該制度或者優化調整的該制度，從嚴格意義上來說，崗位技能工資制也是結構工資制。結構工資優點缺點1，結構工資能夠有效反映勞動差別的各種付酬要素2，結構工資各組成單元各有各自的職能，從各側面反映薪酬3，有利于實行工資的分級管理，避免一刀切現象1，合理確定各單元工資比重難度大2，各單元獨立運作，工資管理復雜3，工資總額管理有一定難度結構工資制實施程序與要點結構工資制實施程序與要點1，健全人力資源基礎工作2，設計適合該企業的工資分配單元以及各自比重3，確

30、定各工資單元的內部結構，確定崗位順序，并確定各崗位的崗差系數4，確定最高最低工資，分別對應細化5，測算驗證新的分配方案，并有效實施和套改。44崗位技能工資制背景和適用環境崗位技能工資制背景和適用環境崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能，勞動責任，勞動強度和勞動條件等基本評價要素為基礎，以崗位和技能為主要內容的企業基本工資制度。崗位技能工資制與其他結構工資制度的不同在于崗位技能工資制度是建立在評價基礎上，并能夠充分突出工資中崗位與技能兩個主要付酬單元的特點和作用的一種結構工資制度。它的出現有利于體現按勞分配并能夠調動員工努力提高業務水平的積極性。（薪酬相關）崗位技能工資制適用環境崗位技能

31、工資制適用環境崗位技能工資制具有較廣泛的適應性，各種行業，各種所有制的企業，不論大小，均可以采用崗位技能工資制，特別是對生產性企業和技術含量高的企業，采用崗位技能工制更能夠體現其優越性。崗位工資組成崗位工資單元技能工資單元45建立崗位勞動評價體系確立崗位工資單元確立技能工資單元崗位技能工資單元標準確定輔助工資單元設計勞動技能勞動責任勞動強度勞動條件崗位工資是依據職工所在崗位或所擔任職務承擔的 勞動責任輕重，勞動強度大小和勞動條件好壞并兼顧勞動技能要求高低確定的工資技能工資是依據不同的不同崗位，職位，職務對勞動技能要求，同時兼顧職工所具備的勞動技能水平而確定的工資。合理確定基本工資的最高和最低，

32、需要綜合考慮四個因素：因素一：企業職工現行的收入水平高低的比例關系以及近期預測因素二：企業工資結構調整趨勢因素三：當地城鎮居們和行業收入狀態因素四：企業經營者收入的規定的稅收起征點。科學設計技能工資與崗位工資的比重，需要考慮的比重有：1，從行業生產經營特點出發，技能要求較高，科技含量大的企業在技能工資單元比重較大，反之，較小2，從有利于職工在艱苦條件下工作激勵工作積極性的，在勞動環境方面給予較高權重。46薪點工資制是通過點數和點值來確定員工實際勞動報酬的一種工資制度，員工的點數通過一系列量化考核指標來確定，點值與企業，部門效益掛鉤，崗位的標準是通過點數來體現。薪點工資制是一種比較合理的點因素分

33、析法，根據員工在勞動工作中因素和員工個人表現因素，測定每個員工的工資標準。實施要點：1，工作分析 分析與每個職務在工作職責，工作權限，能力要求，工作條件方面的差異2，職務評估 通過承擔責任，知識與技能，工作環境以及其他要素細化分解，對應評價出成績3，員工考評 以員工履行規范的要求情況，分別打分或者得出總評考核成績4，確定加分點數 對員工進行綜合評價，得出加分值，減分值5，計算個人點數 隊員工所在崗位點數，表現點數和加分點數進行加總，得到員工和個人總點6，確定工資率 影響工資率的因素很多，主要考慮行業特征，地區生活水平等7，計算點數工資 收入崗位標準點數點值考核系數47技術等級工資制是工人工資等級制度的一種形式，其主要作用是區分技術工種之間和工種內部的勞動差別和工資差別。技術等級工資制是按照工人所達到的技術等級標準確定的工資等級，并按照確定給等級工資標準計付勞動報酬的一種制度技術等級工資制是一種能力工資制度，它的優點能夠引導企業工人鉆研技術水平，缺陷是不能把工資與其勞動績效直接聯系在一起。技術等級工資制組成要素工資標準工資等級表技術等級標準1，根據勞動復雜程度，繁重程度，精確程度等因素劃分等級2，進行工作比對，納入等級3，規定技術標準，確定最高標準和最低標準以及級差4，確定等級對應收入標準1，確定等級數目2，劃分工種等級線3，確定工資等