1、第五章第五章 培訓與開發培訓與開發知名企業知名企業“培訓培訓”觀觀u培訓是投資，而不是消費。 微軟公司u培訓很貴，不培訓更貴。 GE公司u公司不僅使用你，同時也培訓你。 惠普公司u合理的訓練是訓練，不合理的訓練是磨練 松下電器u管理者就是培訓者。 三星知名人士知名人士“培訓培訓”觀u在你購買一臺設備時，你會留一部分錢用于在你購買一臺設備時，你會留一部分錢用于維護維護。難道對人來說不難道對人來說不 也是這樣嗎？也是這樣嗎？ 摩托羅拉總裁摩托羅拉總裁u現代企業的核心競爭力是現代企業的核心競爭力是學習力學習力的競爭的競爭 彼得圣吉彼得圣吉u培訓常?？梢蕴岣吖と说哪芰?，給他們以動力，反培訓常?？梢蕴岣?/p>

2、工人的能力，給他們以動力，反過來又會獲得更高的過來又會獲得更高的生產率生產率和更大的獲利能力。和更大的獲利能力。 人力資源管理教授蒙迪和諾埃人力資源管理教授蒙迪和諾埃u辦企業之道：第一辦企業之道：第一培養人才培養人才，第二制造產品。，第二制造產品。 松下幸之助松下幸之助企業的成功秘訣企業的成功秘訣? ?1919世紀靠資本世紀靠資本2020世紀靠技術世紀靠技術2121世紀靠培訓世紀靠培訓!第八章第八章 培訓與開發培訓與開發 學習目標u了解培訓的含義；u了解培訓與開發的意義u了解培訓與開發應當遵循的原則u培訓與開發同人力資源管理其他職能的關系u掌握培訓的基本流程；u掌握培訓與開發的主要方法u了解職

3、業生涯管理的基本理念內容簡介內容簡介2培訓與開發概述培訓與開發概述培訓與開發工作的具體實施培訓與開發工作的具體實施11.1培訓與開發的涵義培訓與開發的涵義1.3培訓與開發與其他培訓與開發與其他HRM職能的關系職能的關系1.22.1培訓的步驟培訓的步驟3.3職業生涯管理職業生涯管理2.2培訓的評估培訓的評估培訓與開發的分類培訓與開發的分類1. 培訓與開發概述培訓與開發概述1.1培訓的涵義及內容培訓的涵義及內容1.3員工培訓的分類員工培訓的分類1.4員工培訓方法簡介員工培訓方法簡介1.5現代培訓的發展趨勢現代培訓的發展趨勢1.2現代、傳統培訓觀的區別現代、傳統培訓觀的區別培訓的涵義培訓：企業生產經

4、營活動的一個環節。員工（培訓：企業生產經營活動的一個環節。員工（對對象象），完成本職工作所必需的基本知識、技能及態度），完成本職工作所必需的基本知識、技能及態度（內容內容）。）。傳授知識、轉變觀念或提高技能，以改善當前或未傳授知識、轉變觀念或提高技能，以改善當前或未來管理工作績效。來管理工作績效。最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配。最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配。改變員工工作行為改變員工工作行為，提高工作績效。，提高工作績效。培訓與開發的培訓與開發的關鍵關鍵：工作行為的有效提高。：工作行為的有效提高。管理咨詢協會（管理咨詢協會（MCA）員工培訓的內容（員工培訓的內容（WHA

5、TWHAT）ASKAttitude態度Skill技能Knowledge知識動機行為績效不同培訓對象不同培訓內容不同培訓對象不同培訓內容培訓對象培訓內容要求新員工企業的價值觀、 行為規范、 企業精神、工作崗位所需要的技能老員工與工作直接相關的職能提升要求，比如新技術、新工藝管理人員管理知識及技能、 人際協調、 工作協調、決策、管理人員能力、領導能力銷售人員銷售技巧、人際溝通能力、新產品介紹等1.2 培訓觀念的轉移培訓觀念的轉移管理者就是培訓者是工作責任為提升績效而訓練人力資源部門負責是附屬的體現為失誤而訓練訓練個人為主加強團隊學習為主強化工作能力為主提升個人素質為主傳統傳統現代現代 木桶原理對培

6、訓的啟示員工培訓的意義員工培訓的意義滿足員工實現自我價值的需要員工最大的福利改善企業的工作質量、增加利潤提升員工的能力，增強企業的競爭力1.3 員工培訓的分類員工培訓的分類崗前培訓崗前培訓在崗培訓在崗培訓(在職培訓在職培訓)外派培訓外派培訓（脫產培訓）（脫產培訓）新員工導向培訓基礎性、適應性和非個性化組織安排和個人選擇培訓轉崗培訓、晉升培訓、崗位資格培訓、改善績效培訓新員工導向培訓基礎性、適應性和非個性化1.4 員工培訓的方法員工培訓的方法員工培訓的基本方法員工培訓的基本方法能力開發的方法能力開發的方法心理素質的培訓方法心理素質的培訓方法 員工培訓員工培訓的方法的方法游戲法游戲法案例教學法案例

7、教學法講授法講授法實踐法實踐法討論法討論法模擬法模擬法經濟、實用對指導者要求高實習、工作輪換和工作指導生動、直觀費時、費精力對教師、學員要求高經濟、高效單向式教學積極性高，花費少適應面不寬培訓的培訓的基本方法基本方法重能力培養要求高，準備工作多多向式交流論題準備困難員工培訓的基本方法員工培訓的基本方法基本培訓方法圖示例員工能力開發的方法員工能力開發的方法員工能力員工能力開發的方法開發的方法人際溝通能人際溝通能力的開發力的開發 方法方法 敏感性訓練法敏感性訓練法交往分析法交往分析法面談溝通訓練面談溝通訓練員工創造力員工創造力的開發方法的開發方法假象構成法假象構成法法法敏感性訓練法敏感性訓練法頭腦

8、風暴法頭腦風暴法時間處理法時間處理法監督能力提高法監督能力提高法管理能力的管理能力的開發方法開發方法頭腦風暴法1.5 現代培訓的發展趨勢現代培訓的發展趨勢重視培訓文化重視培訓文化的影響作用的影響作用培訓組織培訓組織的多樣性的多樣性培訓手段培訓手段的科技性的科技性培訓管理培訓管理的科學化的科學化(JIT)2 員工培訓的基本流程員工培訓的基本流程采用多種方法收集企業內部培訓需求信息面談法績效評估的結果設計培訓需求調查表確定培訓目標進行培訓課程設計選擇培訓方法培訓風險防范方案根據培訓需求制定進行費用預算準備培訓場地選擇培訓師通知培訓對象分析需求設計培訓方案實施培訓效果評估一級評估二級評估三級評估四級

9、評估一般企業員工培訓系統簡介一般企業員工培訓系統簡介培訓的實施培訓的實施編制費用預算草案選擇準備培訓場地選擇培訓師通知培訓時間培訓方案的設計培訓方案的設計培訓課程設計選擇培訓方法培訓風險的防范培訓評估培訓評估制定評價標準受訓者測試培訓控制評價培訓結果評估結果的轉移培訓與開發系統培訓與開發系統培訓反饋階段培訓反饋階段不斷提高，進行下一輪培訓培訓需求分析培訓需求分析組織、工作、個人層面需求分析培訓目標設置2.1 培訓需求分析模型培訓需求分析模型組織、工作和人員三個層面組織、工作和人員三個層面環境、經濟、法律環境、經濟、法律組織分析組織分析目標資源、資源分配是否需要培訓工作分析工作分析員工如何才能有

10、效進行工作是否需要培訓人員分析人員分析知識、技術、態度期望績效、目前績效是否需要培訓替代方案替代方案替代方案是否是是否否（）組織層面的培訓需求分析（）組織層面的培訓需求分析 1 組織目標組織目標 2 組織資源組織資源 3 組織特征組織特征 4 組織所處的環境組織所處的環境 人、財、物系統結構、文化、信息傳播情況新市場、新業務、新產品、新法律培訓的目標、解決的問題（） 工作層面的培訓需求分析 工作的復雜程度 工作的飽和程度 工作內容和形式的變化 根據工作分析的不同目的進行 1234Four dynamicfactors（）員工層面的培訓需求分析 1 員工的知識員工的知識結構結構 2 員工的專業員

11、工的專業（專長）（專長） 3 員工年齡結構員工年齡結構 4 員工個性員工個性 5 員工能力分析員工能力分析 2.2 員工培訓方案設計員工培訓方案設計 確定培訓目標進行培訓課程設計明確培訓者的角色構成決定個人薪資增長選擇培訓方法防范員工培訓風險培訓計劃制定的步驟培訓計劃制定的步驟選擇受訓人員選擇受訓人員設計培訓項目設計培訓項目確定培訓目標確定培訓目標？培訓需求培訓需求培訓者的基本角色培訓者的基本角色幫助管理部門應付環境變化、提出應對之策，幫助發展員工的新思想、新方式保持對市場和外在環境的高靈敏度，預見企業發展趨勢，保持常新的思維狀態為員工提供培訓、指導、訓練和其他幫助參與課堂教學、群體討論、監督

12、個人學習計劃分析企業存在的問題，提出培訓需求，尋找和評價解決問題的途徑.成為培訓方面的權威，解決企業發展中遇到的培訓問題，當好管理參謀培訓者 提供者創新者顧問對培訓和發展活動進行計劃、組織、控制和提高，保證培訓目標的實現建立和其他部門的聯系，檢查培訓效果管理者管理者設計、保持、實施培訓計劃及時把握培訓需求，提供各種課程設計維護維護變化變化員工培訓風險的防范增強對投資收益的認識依法建立勞動、培訓關系；加強企業文化的宣傳和教育，增強企業凝聚力建立有效的激勵機制加強培訓需求測評分析與評估效益效益回報回報風險風險受訓者受訓者流失風險流失風險 培訓培訓培訓導向培訓導向錯誤風險錯誤風險技術泄技術泄露風險露

13、風險 2.3 2.3 員工培訓的組織與實施員工培訓的組織與實施2.4 2.4 培訓的評估培訓的評估制定評價標準制定評價標準 對評價目標的分解 擬訂出具體標準 適當征詢意見 試行和修訂 明確評價內容明確評價內容 評估教師 評估受訓者 評估培訓項目本身 選擇評估方法選擇評估方法資料對比分析問卷調查成本收益分析法 實施培訓評估實施培訓評估收集數據分析數據得出結論與目標比較 提出改進意見成本收益評價法成本收益評價法TE = （E a E b）TS T C投資回報率投資回報率 = TE/C其中：TE = 培訓效益E a = 培訓前每個受訓者一年生產的效益；E b = 培訓后每個受訓者一年生產的效益TS

14、= 培訓的人數T = 培訓效益可持續的年限C = 培訓成本舉例：舉例： 一公司進行一次推銷員技能培訓班，受訓的推銷員20人為期三天，培訓費10萬元，受訓前推銷員一年的銷售凈利潤為10萬元，受訓后每位推銷員一年的銷售凈利潤為11萬元，培訓的效果可持續3年。由 TE = （E a E b）TS T C 可得：TE = （1110）203 10 = 50（萬元）這次培訓的投資回報率 = 5010 = 500% 國內外國內外培訓投資與回報培訓投資與回報(一一) u企業培訓在國外已經有了100多年的歷史，國外的專業培訓機構做過實驗，企業在培訓中每投入企業在培訓中每投入1元元錢將獲得錢將獲得25元的回報元

15、的回報，美國的福特汽車公司對一次培訓效果的測試是每投入1元培訓費用，將為企業帶來6元的回報 。uGE韋爾奇任總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心克羅頓投資萬美元，改善教學設備。u在過去年間，西方組織和企業的培訓費用一直在穩定增加。美國企業每年在培訓上的花費約億美元，約占雇員平均工資收入的。目前，已有多家美國跨國公司包括麥當勞都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學。u美國麥當勞美國麥當勞為培訓員工專門建立了一所培訓大學；為培訓員工專門建立了一所培訓大學；uIBM公司近幾年花費幾千萬美元用于員工培訓，公司近幾年花費幾千萬美元用于員工培訓，u大通曼銀行大通曼銀行把是否參加培訓以及培

16、訓的好壞作為員把是否參加培訓以及培訓的好壞作為員工提職晉級的重要依據，在其規定上有一條：工提職晉級的重要依據，在其規定上有一條：“凡凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇雇”。u海爾海爾大學始建于大學始建于1999年年12月月26日，現在每個月到海日，現在每個月到海爾大學接受培訓的國內外各類企業、機關單位的中爾大學接受培訓的國內外各類企業、機關單位的中高級管理人員已達高級管理人員已達700余人，參觀交流及調研編寫案余人，參觀交流及調研編寫案例的人員每月也超過例的人員每月也超過400余人。余人。u據冶金部的統計，據冶金部的統計，鞍鋼鞍鋼開展繼續教

17、育的投入產出比開展繼續教育的投入產出比就達到就達到1：20。國內外國內外培訓投資與回報培訓投資與回報(二二) 目前國內企業培訓存在的目前國內企業培訓存在的問題與對策問題與對策企業對人員的培訓重視程度不夠尚未形成良好的培訓文化培訓的實效性差阻礙培訓成效的原因（一）阻礙培訓成效的原因（一）培訓沒有用有經驗的員工不需要培訓只對員工培訓就可以了培訓不合算培訓很容易具體表現對培訓對象認識不足對培訓成本的認識不足對培訓內容認識不足對培訓目的和重要性認識不足對培訓的對培訓的認識缺憾認識缺憾沒有足夠的時間員工不合作，甚至抵制沒有優秀的培訓教材沒有合格的師資我們不知道該如何培訓阻礙培訓成效的原因（二）阻礙培訓成

18、效的原因（二）缺乏對培訓效果的有效轉化機制培訓課程體系建設不完善缺乏衡量培訓效果的運用技術對受訓者的差異性區分不夠培訓實施培訓實施中的缺憾中的缺憾Real 完善員工培訓的原則真正重視培訓工作形成良好的培訓文化有效培訓有效培訓的對策的對策確保員工培訓效果的基本條件世界其他國家培訓特色世界其他國家培訓特色u美國：企業主強調對學歷較高員工的培訓u德國：未上過大學的工人中有70%的人接受技校、學徒計劃和在職培訓u瑞典和其他工業化國家：提供的培訓多于美國u日本：企業歷史上不象其他工業化國家那樣重視培訓。由于工人有很強的忠誠感及對權力的尊重，日本人只需進行基本的技術培訓。但目前已有轉變。跨國公司的培訓特色

19、案例跨國公司的培訓特色案例u惠普的系統培訓方案向日葵計劃（Sun flower Program）。這是一個超常規發展的計劃，幫助較高層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。四個自我成長的階段：u自我約束階段，不做不該做的事，強化職業道德；u自我管理階段，做好應該做的事本職工作，加強專業技能；u自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊；u自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習的機會。跨國公司的培訓特色案例跨國公司的培訓特色案例(續續)的“心力交瘁”課程：每天從早上時到晚上時，而附加的課外作業常常要使學生們熬到半夜。每天長達

20、至個小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業。 銷售培訓所發展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習：集中考慮一種假設的、由飯店網絡、海洋運輸、零售批發、制造業和體育用品等部門組成的、具有復雜的國際間業務聯系。在這個組織中學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。從培訓到持續學習1 1組織成組織成員擁有一個員擁有一個共同的愿景共同的愿景組織組織由多個創由多個創造性個體造性個體組成組成善于善于不斷學習不斷學習4. 兼學別樣兼學別樣 5扁平式扁平式結構結構 7自主管自主管理理8員工家員工家庭與事業庭與事業平衡平衡9領導者領導者的新角色的新角色6

21、. 無邊無邊界行為界行為學習型組織特點：學習型組織特點：知識管理就是通過各種方式把員工的知識轉變為公司的共享資產。美國排名前25名的企業，20家建立學習型組織學習型組織模型學習型組織讓通用電氣生機盎然學習型組織讓通用電氣生機盎然 （2）改善心智模式（3）建立共同愿景（1）自我超越（5）系統思考（4）團隊學習美國麻省理工學院教授美國麻省理工學院教授彼得彼得圣吉精辟論述了圣吉精辟論述了五項修煉的學習型組織五項修煉的學習型組織模型：模型：培訓手段的技術化從基于CD-ROM為媒體的計算機輔助學習視聽培訓和計算機輔助學習相結合的多媒體教學以內部網和互聯網為基礎的網絡培訓（俗稱e-learning)以教師

22、為中心以學員為中心培訓實施中的成人學習原理1.成人是做中學的2 運用實例3 通過與原有知識的聯系、比較來學習4 在非正式的環境氛圍中進行培訓5 增添多樣性6 消除恐懼心理7 做一個學習的促進者8 明確學習目標9 反復實踐、熟能生巧10 引導啟發式的學習11 給與信息反饋12 循序漸進、交叉訓練13 培訓活動緊扣目標14 良好的初始印象15 要有激情16 重復學習，加深記憶一、戈特一、戈特16條成人學習原理條成人學習原理企業培訓中常用的教育學習原理知識學習知識學習技能學習技能學習態度學習態度學習又稱為認識能力學習，類似于前面界定的言語信息的學習。 又稱為肌肉性或精神性運動技能的學習，類似于前面界

23、定的智力技能和運動技能的學習。 又稱為情感性學習，它與人的價值觀和利益相聯系。 常用的教育學習原理 激發學習興趣和動機，發動學員參與注意個體差異，因材施教強化原則實踐原則克服學習高原現象，提高學習效果克服學習高原現象，提高學習效果學習過程必須經過的四個階段 開始階段迅速提高階段學習高原期克服高原階段學習熟練性學習時間培訓組織的多樣性企業大學的進一步發展產學合作培訓功能部分外包可授學位的企業大學-蘭德公司對外培訓的企業大學-摩托羅拉大學、對內培訓的企業大學-中興學院、聯想學院貝爾試驗室和麻省理工學院、斯坦福大學等37所高校員工開發的涵義員工開發：員工職業生涯發展。員工開發：員工職業生涯發展。職業

24、生涯發展的目標：獲得心理上的成功（不僅包職業生涯發展的目標：獲得心理上的成功（不僅包括工作中的成就感，還包括家庭幸福、身體健康、良括工作中的成就感，還包括家庭幸福、身體健康、良好的人際關系等）好的人際關系等）職業生涯是個變化的過程職業生涯是個變化的過程職業生涯受多種因素影響：客觀機遇選擇、主觀努職業生涯受多種因素影響：客觀機遇選擇、主觀努力程度、組織的重視程度等等力程度、組織的重視程度等等管理咨詢協會（管理咨詢協會（MCA）職業生涯管理的內容職業管理（企業）職業管理（企業）個人職業發展規劃（個人）個人職業發展規劃（個人）企業與個人兼顧的職業開發活動企業與個人兼顧的職業開發活動 職業生涯職業生涯

25、管理管理職業生涯管理的意義職業生涯管理的意義1 有利于企業保持和員工有利于企業保持和員工長期雇用關系長期雇用關系2 有利于企業對員工有利于企業對員工需求的把握需求的把握3 有利于企業有效有利于企業有效開發人力資源開發人力資源4 有利于員工實現人生理想有利于員工實現人生理想 企業職業管理步驟自我評價自我評價 員工：確定改善機會和改善需求 企業：提供評價信息、判斷員工的優、劣勢，興趣和價值觀現實審查現實審查 員工：確定開發需求的現實可能性 企業：就績效結果與員工和企業的長期發展規劃的匹配程度進行溝通目標設定目標設定員工：確定目標及判斷目標進展狀況的方法企業：確定目標的具體性、挑戰性，可實現性行動規

26、劃行動規劃員工：制定達到目標的行動計劃企業：確定達成目標所需要的資源（課程、工作經驗等等）確定員工發展計劃的兩種模式（一）確定員工發展計劃的兩種模式（一） 強調組織作用的模式： 對員工進行評價 員工所在部門向上級或公司人事部門推薦 員工的上級與員工面談 制定發展規劃 實施培訓 反饋、評價確定員工發展計劃的兩種模式確定員工發展計劃的兩種模式(二）二） 強調個人自主發展的模式： 舉辦講座，讓員工了解情況 員工自我評價 向直接主管報告自己的發展目標 面談 協商制定個人發展規劃 實施培訓 反饋、評價 職業生涯選擇理論Holland人業人業互擇理論互擇理論職業錨理論職業錨理論職業發展職業發展階段理論階段

27、理論新員工導向培訓基礎性、適應性和非個性化自省的才干、動機和價值觀六階段模型三階段模型孔子提出的“十年一階段”模型卡耐基模型員工心理類型與職業匹配職業生涯選擇的有關理論職業生涯選擇的有關理論 “職業錨”的類型 美國斯隆管理研究院的施恩教授總結五種類型： 技術、職能型 管理能力型 穩定型 創造型 自主、獨立型“職業錨”是職業生涯早期個人與工作情景相互作用的產物。它的形成要經歷一種搜索過程“職業錨”的理論還未成熟，但它提供了一個獨特的視角，為職業計劃和職業管理實踐提供新的理論基礎職業生涯選擇的有關理論職業生涯選擇的有關理論 職業發展六階段模型-舒伯和波恩 探索期 現實測試期 試驗期 立業期 守業期 衰退期 職業發展三階段模型-金茲伯格 幻想期（11歲以前） 嘗試期（11-18歲） 實現期（18歲以后） 我國早期“10年”理論-孔子論語“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾矩“ “10年一階段”理論-美國鋼鐵大王卡耐基變化的20歲，