1、人才發展檔案和培養人才計劃 人才發展檔案和培養人才計劃 vw研發關鍵崗位后備人才培養與開發管理方案 1.目的 通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，解決這些職位空缺時給公司正常開展工作帶來的影響。2.關鍵崗位概念及范圍 關鍵崗位是指其崗位職責的履行對公司生產經營業務的穩定運行、公司經營效益的增長和風險管理有著重要作用。 關鍵崗位的范圍包括各部門管理人員、核心業務技術骨干，結合公司具體狀況有所不同。關鍵崗位確定后，運作支持部負責建立關鍵崗位人員的發展檔案，記錄關鍵崗位人員的基本信息、考核狀況、培訓和其他數據資料。3.操作原則 具體性原則：針對每一個員

2、工制定因人而異的、具體的后備發展計劃。 長期性原則：后備人才培養應貫穿員工職業發展的全過程和公司發展的全過程。 動態性原則：依據公司發展戰略、組織結構的變化以及員工在職業發展不同階段的需求對其培養計劃進行調整。4.人才梯隊建設4.1人才盤點 各部門依據公司業務發展的需要，對本部門所有人才狀況進行盤點，確定需要儲備后備人才的關鍵崗位。4.2選拔與評估 依據人才盤點結果，對各級后備人才進行選拔評估，評估合格者將正式成為后備人才，納進人才培養計劃。 評估標準：具體要求詳見技術類研發任職資格標準 a、能夠嘗試一些新穎和不同的工作方式改善績效，在年度技術革新工作中表現特別，能夠獨立開發或制定合適市場需求

3、的產品。 b、能夠通過共同努力完成任務，共享工作成果，具備較強的團隊合作意識。 c、能夠對問題進行系統、結構化的理解，對不同方面進行比較，進而理性的提出改善的措施和想法。 d、能夠確認那些不顯然相關事物的規律和關聯；在復雜的狀況下，能夠確定出關鍵和潛在的問題。 4.2提名 由各部門經理、組長依據本部門人員業務能力狀況提出后備人員名單，報總監批準。4.3備案 將經總監批準的人選列入后備人選名單，最終形成vw研發部門關鍵崗位和后備人選一覽表，經業務部領導同意后，交運作支持部備案。4.4培養方案 研發的后備人才執行導師制的培養方式。各部門依據本部門后備人才名單，為其指定導師。導師與后備人員討論并制定

4、具有針對性的提升培養計劃。培養形式包括課程培訓、輪崗計劃、參加新項目開發等。培養計劃交運作支持部備案，部門負責培養計劃的實施，運作支持部進行跟蹤和反饋。4.4.1有關培養計劃內容及方式的說明： 1培養計劃應該是一對一的，即針對每一名被培養對象制定獨立的計劃。 2可以結合當前項目，就所需知識或項目中碰到的問題進行講解、分析，力爭做到舉一反三。3某些領域如果導師本身也不夠深入，可以邀請其他資深工程師幫忙對被培養對象包括自身進行知識和技能的補充。4.4.2課程培訓 各部門負責實施各項培訓計劃，應積極創造條件，提供形式多樣、內容有用的培訓課程；運作支持部建立后備人才的培訓檔案，對后備人才的培訓內容、培

5、訓成績等具體記錄，并按時知會各部門經理、總監。4.4.3輪崗計劃 系統工程師或管理人才的培養側重在為其提供寬口徑的輪崗計劃，按照后備人才層次有計劃的制定跨部門研發內部的輪崗鍛煉和考察，全面了解公司生產經營狀況，培養溝通協調能力和適應能力，從而具備多個崗位的工作經驗，為職位晉升奠定優良的基礎。4.4.4參加新項目開發 部門應依據經營發展狀況，安排后備人才參加特定的新項目，通過參加新項目建設，使其開闊眼界、鍛煉團隊合作意識和溝通協調能力，提升任職能力。5.考核 5.1導師的考核激勵： 5.1.1后備培養工作作為關鍵事件記入導師的季度績效考核中，以導師提交的指導和培養計劃、導師工作報告作為考核的依據

6、。 5.1.2每半年進行優秀導師的評選，優秀導師人數為導師總數的20%。優秀導師除了獲得現金獎勵外，還可優先獲得晉升、加薪、外出培訓的機會。 5.2后備人才的考核激勵： 5.2.1導師不定期的對后備人員進行考核評估，形式可以是隨堂提問、考試、模擬操作等。5.2.2后備人才每季度填寫總結報告，由導師、部門經理、項目經理等人員進行評估，作為季度考核成績的參照； 5.2.3各部門經理結合360度訪談與反饋，對后備人才進行全面總結和綜合評估，最終形成后備人才發展力評估報告。評估工作原則上每半年進行一次，依據評估結果確定優秀后備人員及晉升、加薪名單。 5.2.4運作支持部建立收集后備人才的工作考核成績、

7、后備人才評估檔案，培訓考核成績以及參加項目開發等多方面的表現和成就。 附錄：1.vw研發后備人才發展檔案 vw研發后備人才發展檔案 姓名畢業學校家庭住址基學歷本備注資料所屬部門入公司時間性別身份證號碼電子信箱工號擔任職務輔導員民族聯系 績效考核記錄：08q108q208q308q4備注專長優點：1.2.3.弱點：1.2.3.擬培養方向：培訓計劃 課程名稱培訓目標時間責任人備注 培養計劃模板.doc附錄2： 擴大閱讀：人才培養計劃(資料) 為什么傳統的人才培養計劃會失敗 管理人員流失，業務不斷拓展。誰來補位？遴選和留用領導人才正在成為中國企業人力資源管理的首要問題，這在企業試圖尋找領導人才時顯得

8、尤為顯然。然而企業往往忽略了如何使人才培養計劃變得有效。失敗的人才培養計劃 依據ddi對全球性大中型企業的調查，大多數公司都希望70%80%的高管(總經理及以上)離職后由企業內部候選人中任命接班人，但是絕大多數公司很難做到這一點，它們指定的候補人選事實上只填補了不到30%的位置，這主要歸咎于傳統的接替規劃系統的失敗?！按蠖鄶殿I導人關于如何發展自己和培養別人比較缺乏革新，ddi公司董事長兼首席執行官威廉白翰姆博士對記者說。 白翰姆評價說：“傳統的發展人才庫或高潛質人才庫體系過于死板。有些人從大學畢業后進入這種人才庫，但在35年后離開。而關于有些人來說，如果在進入公司時沒能進入這一人才庫，就永遠也

9、進不去了。 在很多其他公司里，所有的工作都是重復相同的步驟。他們的慣常做法是每一個人都要被同等程度地“強化，但是這樣做的結果就是沒有人得到真正的全面發展，反而浪費了大量的時間和資金。 不僅如此，傳統的“發展人才庫或“高潛質人才庫體系關于各種職位的候選人的發展工作做得很差。人才可能被挑選出來，但卻沒有得到真正的發展。一個常常出現的誤區就是，一旦建立了一個有效的人才提名程序，大多數企業便認為繼任管理系統已經建成。施樂公司前任高管克莉絲特納(christurner)曾這樣描述施樂公司從前的晉升流程：施樂的晉升流程很討厭。每年，公司里的每個人都得填寫一大堆東西，你得列出你的1年、3年以及5年的目標。你

10、還得列出明確的目標職位。但是問題是，有誰的生活真的像五年計劃，甚至是一年計劃所規劃的那樣進行呢？這種方法很可笑，但是我們每個人都像騾子一樣辛勞地把這些填完。 最后，我說：“我再也不要填這些東西了，我不想為搞這種流程的企業工作。所以，當時我的老板，一個盡職的好員工，幫我填寫了好幾年這種表格。其他員工也很快發現了這種流程的荒謬，最后我的團隊中所有人都不再填寫這些表格。然后有一天，人力資源部的一個人給我打 ，他承認只有35%的員工照這個流程做了。當他再一次要求我填寫這些表格時，我告訴他，每個員工都知道施樂公司提拔員工跟這些表面工作毫無關系。總之，施樂公司最終放棄了這種流程。 顯而易見，傳統方法帶來的

11、結果，要么人才庫形同虛設，要么出現多數企業目前常面臨的另一種困境，對執行官/經理人的工作的熟悉有誤差。被晉升的人不能成功地勝任新的職務，他的領導也因此而失敗。這也給很多企業帶來了龐大損失。繼任管理中的6個常見錯誤 無論管理者熟悉到了繼任管理的重要性，繼任管理項目仍然常常失敗，這主要是因為6個常見的共性錯誤。 錯誤1把發展聚焦在一個特定的工作上。老的“接替計劃方式中，管理者們挑選出接替他們自己位置的人選，耗費很多管理時間，并使得發展計劃與整體的商業戰略不能捆綁起來。相反，管理者應該建立一個中心繼任/人才庫，綜合培養一組可以繼任各種管理工作的很有潛力的候選人。 錯誤2沒有準確地確認潛在領導者。依靠

12、個人關系和經驗來確認領導候選人只能強化“老好友圈子，而忽略有才華卻不太顯眼的一線經理人。正確的方法是：在組織內開發一個統一確實認候選人的標準。 錯誤3對發展需求診斷不準。企業常常只專注于一位潛在領導人當前的能力。相反，他們應該確定企業在將來需要什么樣的領導力，并且利用加速/評估中心，360度反饋和行為面試來評估候選人的發展需要。 錯誤4發展方案有限。經理人的發展行為常常缺乏影響。企業高層管理者應該參加建立有創造力的發展方案，例如讓候選人加入工作組，或指派給他們可以帶來廣泛經驗的不同工作。 錯誤5發展計劃從未付諸行動。企業制訂了發展計劃，然后便將之束之高閣。為了避免這種狀況，候選人的直接上司應該

13、參加到發展計劃的過程中，這樣日常工作職責與發展計劃就會同步。 錯誤6缺少高管層的繼續支持。為了使高管層不脫離這一工作職責，ceo需要確定高層管理者們的業績目標，并參加指導和教學過程。培訓僅僅是一個開始 許多人力資源總監簡單地認為管理領導人才只是培訓的一部分。他們相信，只要通過一個定期的領導力培訓計劃，就能很好滿足企業領導力發展的需要。但事實上，培訓僅僅是一個開始！ 培訓對當前的需求很有效果。而且往往只是針對短期需求而制定。而領導力的發展計劃應該針對今后的35年。舉個例子，你能對現任領導者和將來領導者進行戰略性思索、人才管理、商業策劃、決策和計劃制訂方面的培訓，這些是一個領導者所必須具備的關鍵能

14、力。但是僅僅培養這些是不夠的，這些只是搭了一個框架。 如果企業想從領導者處獲得更多的價值，那就不應該僅僅停留在培訓上。而是需要從一些例如：行動型學習、輪崗型工作分派、發展型工作分派、繼續的教練式訓練等來發展和培養領導人才。建立繼任計劃 如果一個成功企業的行政總裁仍沒有選好并培養自己的接班人，那這個公司在戰略思維上的弱點就暴露無遺。很多企業已把繼任計劃擺在很重要的戰略地位，但是并非所有企業都是如此。 很多人認為，繼任計劃只合適于家族企業或大型集團。其實，繼任計劃應該成為每個企業的戰略組成部分，融入企業發展的遠景。 原因很顯然：如果沒有繼任計劃，公司如何去開發、培養人力資源？在現任領導人和其他擔任

15、重要職務的人退休或離職后，公司如何保證有一批高素養的人才及時填補這些空缺？如果不能保證會有優秀的人才去勝任那些重要職位，公司如何去計劃將來的發展？繼任計劃的意義遠不只現在那些施行這一項目的公司所意識到的那樣。 繼任計劃是公司將來發展計劃的重要組成部分。事實上，你公司里的每個重要人員都應是潛在的繼任人選。關鍵在于，在成功提拔一個人之前，一定要給予這個人足夠的培訓，使其能成功接任準備上任的職位。 要想有效地實施繼任計劃，必須合計以下幾方面：你公司的長期發展方向是什么？哪些主要領域和環節需要不斷補充和發展高素養的人力資源？哪些人是你想重點培養以備將來之需的？這些人應走怎樣的事業發展道路？這些事業發展

16、道路是否合適這些人的具體狀況？ 有一點需要注意，這件事不能機械地施行。一般說來，機械籠統地去做這件事不如針對每個候選人的具體狀況去做收到的效果好。 積極主動 繼任計劃應積極主動。也就是說，要在需要填補重要職位之前就開始進行培訓或輪崗以獲取更多的經驗和知識。不要等有了空缺后才臨時抱佛腳，急急忙忙地找人接替。在施行繼任計劃的過程中，要注意不能千篇一律。要依據公司的具體狀況采納不同的方式。有些時候，公司可能需要讓候選人較快地在很多不同崗位上替換，以獲取更廣泛的經驗和知識。另一些狀況下，可能更深入地參加到某些選定的部門會更合適。 繼任計劃不需要普及到每個職位，但一定要合計到那些重要職位。具體狀況還需依

17、據不同行業和不同公司的特點而定。作為公司戰略思索的一個組成部分，每個公司都需要針對一些重要職位采用有計劃的繼任方案。每年都應至少重新審閱這一計劃，如果需要還應更頻繁。無論是關于整個繼任計劃，還是當中的繼任人選作個人事業規劃，企業都不必只按照一個樣去做。要分析公司和個人的具體需要來擬定并優化這一計劃。另外，要留出足夠的時間去培養接班人。不要期望他們一夜之間學會所有東西。足夠時間可以使這一計劃進行得更順利、更有效。 接班人和有潛力的候補人員都應在這一過程的早期選定。這樣不但對當事人有幫助，而且還有助于避免其他主要候選人因失望或提升得不夠快而離開。 路漫漫其修遠兮 跟許多人力資源管理流程一樣，在建立繼任計劃的過程中也有很多容易犯的錯誤。主要有以下幾種：對每個重要的個人或職位沒有一個正規的書面發展計劃；計劃過于籠統，缺乏彈性，沒有合計到個人的能力和需要；正式提升等待時間過長；把一些不合格或沒有上進心的人放進繼任名單中。 在布暑和利用任何戰略資源時，必須合計培養關鍵人才以備將來之需。值得花大量時間和精力去討論公司的需要和目前的能力，并把這些放到戰略位置上。 如果你公司沒有一套正規的繼任流程，也可以建立一個繼任計劃的目標，去滿足公司發展的需要。怎樣才干讓你的員工發揮最大的潛能？怎樣去定位他們、教育他們，使他